วันพุธที่ 20 กรกฎาคม พ.ศ. 2554

ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนในกรุงเทพมหานคร (ตอนที่ 1)



ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน
สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน
ในกรุงเทพมหานคร
LEADERSHIP OF ADMINISTRATORS OF PRIVATE
SCHOOLS IN BANGKOK UNDER THE OFFICE OF
PRIVATE EDUCATION COMMISSION
วิทยานิพนธ์
ของ
นางสาวยุพดี จันทร์หอมกุล
เสนอต่อบัณฑิตวิทยาลัยสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของ การศึกษา
ตามหลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการบริหารการศึกษา
พ.ศ. 2545
ISBN 974-373-170-9
วิทยานิพนธ์ ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน
ในกรุงเทพมหานคร
โดย นางสาวยุพดี จันทร์หอมกุล
สาขา การบริหารการศึกษา
ประธานกรรมการควบคุมวิทยานิพนธ์ ดร. ภักดี ฐานปัญญา
กรรมการ ดร. เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง
กรรมการ รองศาสตราจารย์ เกริก วยัคฆานนท์
บัณฑิตวิทยาลัยสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา อนุมัติให้วิทยานิพนธ์นี้เป็น
ส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต
….…….………………………………..คณบดีบัณฑิตวิทยาลัย
(รองศาสตราจารย์ นันทา วิทวุฒิศักดิ์)
วันที่.............เดือน..............................พ.ศ. 2545
คณะกรรมการสอบวิทยานิพนธ์
…………………………………………ประธานกรรมการ
(ศาสตราจารย์ ดร. สายหยุด จำปาทอง)
…………………………………………กรรมการ
(ดร. ภักดี ฐานปัญญา)
…………………………………………กรรมการ
(ดร. เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง)
…………………………………………กรรมการ
(รองศาสตราจารย์ เกริก วยัคฆานนท์)
…………………………………………กรรมการ
(ผู้ช่วยศาสตราจารย์อินทิรา บุณยาทร)
…………………………………………กรรมการและเลขานุการ
(รองศาสตราจารย์ นันทา วิทวุฒิศักดิ์)
ลิขสิทธิ์ของบัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา
กิตติกรรมประกาศ
วิทยานิพนธ์ฉบับนี้สำเร็จด้วยได้รับความกรุณาเป็นอย่างดียิ่งจาก ดร. ภักดี ฐานปัญญา
อาจารย์ที่ปรึกษาวิทยานิพนธ์ ดร. เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง และรองศาสตราจารย์ เกริก วยัคฆานนท์
กรรมการวิทยานิพนธ์ ในการให้ความช่วยเหลือ แนะนำ ตรวจสอบแก้ไข ผู้วิจัยรู้สึกซาบซึ้งใน
ความกรุณาของท่านทั้งสาม ขอกราบขอบพระคุณเป็นอย่างสูงไว้ ณ โอกาสนี้
ขอกราบขอบพระคุณศาสตราจารย์ ดร.สายหยุด จำปาทอง และรองศาสตราจารย์
นันทา วิทวุฒิศักดิ์ คณบดีบัณฑิตวิทยาลัยสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา และดร. สรายุทธ์
เศรษฐขจร ประธานกรรมการบริหารหลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการบริหารการศึกษา
สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา ที่ได้กรุณาให้คำแนะนำ ตลอดจนช่วยแก้ไขวิทยานิพนธ์ให้มี
ความสมบูรณ์ถูกต้องยิ่งขึ้น
ขอขอบพระคุณผู้เชี่ยวชาญทุกท่านที่ได้กรุณาตรวจสอบ แก้ไข ให้คำแนะนำในการ
จัดทำเครื่องมือวิจัย และคณาจารย์ สาขาการบริหารการศึกษา บัณฑิตวิทยาลัยสถาบันราชภัฏ-
บ้านสมเด็จเจ้าพระยา ทุกท่านที่ได้ประสิทธิ์ประสาทความรู้แก่ผู้วิจัย
ขอกราบขอบพระคุณอาจารย์มาลี ฐานปัญญา ซึ่งเป็นผู้บังคับบัญชาที่ได้เมตตา และให้
การช่วยเหลือ แนะนำ พร้อมทั้งเป็นกำลังใจ ตลอดจนให้การสนับสนุนทุนการศึกษาแก่ผู้วิจัย
พระคุณนี้หาที่เปรียบมิได้
ท้ายที่สุดนี้ ขอน้อมรำลึกถึงพระคุณ ของคุณพ่อทง คุณแม่สาลี่ จันทร์หอมกุล และ
ขอบพระคุณญาติพี่น้องทุกคนที่เป็นกำลังใจ แก่ผู้วิจัยด้วยดีเสมอมา
ยุพดี จันทร์หอมกุล
ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน
ในกรุงเทพมหานคร
บทคัดย่อ
ของ
นางสาวยุพดี จันทร์หอมกุล
เสนอต่อบัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา
ตามหลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการบริหารการศึกษา
2545
ยุพดี จันทร์หอมกุล. (2545). ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน สังกัดสำนักงาน
คณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร. วิทยานิพนธ์ระดับมหาบัณฑิต.
กรุงเทพฯ : บัณฑิตวิทยาลัยสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา.
คณะกรรมการควบคุม : ดร.ภักดี ฐานปัญญา
ดร.เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง
รศ.เกริก วยัคฆานนท์
การวิจัยนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาและเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน
เอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนในกรุงเทพมหานคร กลุ่มตัวอย่างคือ
โรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน และยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการ
ศึกษาในกรุงเทพมหานคร จำนวน 22 โรงเรียน ซึ่งเป็นผู้บริหารจำนวน 22 คน และครูผู้สอน 314
คน รวม 336 คน เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยเป็นแบบสอบถามที่สร้างขึ้นโดยใช้แนวคิดทฤษฎีภาวะ
ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและแบบเปลี่ยนสภาพของบาส (Bass) แบบสอบถามทั้งฉบับ
มีค่าความเชื่อมั่น 0.97 การวิเคราะห์ข้อมูลใช้ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และสถิติทดสอบ
t-test
ผลการวิจัยพบว่า 1) ผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน และยังไม่ได้
รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา รับรู้การใช้ภาวะผู้นำของตนเองไม่แตกต่างกันอย่างมีนัย
สำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 เมื่อพิจารณาตามรายด้าน ผู้บริหารทั้ง 2 กลุ่ม ใช้ภาวะผู้นำด้านการ
ให้รางวัลตามสถานการณ์ ด้านการดลใจ ด้านการมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคน และด้านการกระตุ้น
การใช้ปัญญาในระดับสูง และใช้ภาวะผู้นำด้านการบริหารแบบวางเฉยในระดับปานกลาง
2) ครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน และยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานรับรู้การใช้
ภาวะผู้นำของผู้บริหารไม่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 เมื่อพิจารณาตาม
รายด้าน ครูทั้ง 2 กลุ่ม รับรู้ด้านความเสน่หา ด้านการดลใจ ด้านการมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคนและ
ด้านการกระตุ้นการใช้ปัญญาในระดับสูง ด้านการให้รางวัลตามสถานการณ์ ครูโรงเรียนเอกชน
ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานรับรู้ในระดับสูง ส่วนครูโรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตร
ฐานรับรู้ในระดับปานกลาง ด้านการบริหารแบบวางเฉย ครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการ
รับรองมาตรฐานรับรู้ในระดับปานกลาง ส่วนครูโรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรอง
มาตรฐานรับรู้ในระดับสูง
Leadership of Administrators of Private Schools in Bangkok under
The Office of Private Education Commission
AN ABSTRACT
BY
Miss Yuppadee Chanhomkul
Presented in partial fulfillment of the requirements
For the Master of Education in Educational Administration
at Rajabhat Institute Bansomdej Chao Praya
2002
Yuppadee Chanhomkul. (2002). Leadership of Administrators of Private Schools in Bangkok
under The Office of Private Education Commission. Master Thesis, Bangkok:
Graduate School, Rajabhat Institute Bansomdej Chao Praya.
Advisor Committee: Dr. Pakdee Tharnpanya
Dr. Premsuree Chaumthong
Associate Professor Krerk Wayakanon
The objectives of this research were to study and compare the leadership of the
administrators of accredit private schools in Bangkok which were under the Office of Private
Education Commission. The samples in this research were 22 accredit private schools and nonaccredit
private schools in Bangkok, consisting of 22 administrators and 314 teachers, 336 in
total. The questionnaires were designed according to Bass Theory Transactional Leadership and
Transformational Leadership, with a reliability of 0.97. The data was analyzed by using median,
standard deviation, and the t-test.
The research results showed that 1) the using of leadership of the administrators of
accredit and non-accredit private schools were not different at statistic level of 0.05.
Considering the aspects, the two groups used their leadership in Contingent Reward, Inspiration,
Individualized and high Intellectual Stimulation, and used Management by Exception at medium
level. 2) The teachers of accredit and non-accredit private schools’ leadership were not different
at statistic level of 0.05. Considering aspects, the two groups used their leadership in
Charismatic, Inspiration, and high Intellectual Stimulation. For Contingent Reward, the teachers
of accredit private schools were at high level while those of non-accredit private schools were at
medium level. For Management by Exception, the teachers of accredit private schools were at
medium level while those of non-accredit private schools were at high level.
สารบัญ
หน้า
กิตติกรรมประกาศ…………………………………………………………………………. ก
บทคัดย่อภาษาไทย……………………………………………………………………….. ข
บทคัดย่อภาษาอังกฤษ……………………………………………………………………. ค
สารบัญ………...…………………………………………………………………………… ง-จ
สารตาราง…...………………………………………………………………………….… ฉ-ช
สารบัญภาพประกอบ…………………………………………………………………….... ซ
บทที่ 1 บทนำ…………………………………………………………………………….. 1
1.1 ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา………………..…………………… 4
1.2 วัตถุประสงค์ของการวิจัย……………………………………………………. 4
1.3 ประโยชน์ของการวิจัย….……………………………………………….……. 4
1.4 ขอบเขตของการวิจัย…………………………………………………………. 5
1.5 นิยามศัพท์เฉพาะ............................................................................................. 6
1.6 สมมติฐานในการวิจัย…………………………………………………………. 7
1.7 กรอบแนวคิดในการวิจัย……………………………………………………… 8
บทที่ 2 เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง…………………………………………………… 9
2.1 การรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนเอกชน..……………….. 9
2.2 ภาวะผู้นำ……………………………………………..………………………. 16
2.3 งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง……………………………………………………………. 38
บทที่ 3 วิธีดำเนินการวิจัย…..……………...……………………………………….………. 42
3.1 การกำหนดประชากรและการสุ่มกลุ่มตัวอย่าง………………………………... 42
3.2 การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย…………………………………………….. 43
3.3 การเก็บรวบรวมข้อมูล……………………………………………………….. 45
3.4 การวิเคราะห์ข้อมูลและสถิติที่ใช้ในการวิจัย…………………………………. 45
5
สารบัญ (ต่อ)
หน้า
บทที่ 4 ผลการวิเคราะห์ข้อมูล…………………………………………………………….. 46
4.1 ข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของแบบสอบถามที่นำมาวิเคราะห์………………………. 46
4.2 ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม…………………… 47
4.3 ศึกษาและเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน
ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานและยังไม่ได้การรับรองมาตรฐานคุณภาพ
การศึกษาตามการรับรู้ของตนเองและครู…………………………………….. 48
บทที่ 5 สรุปและอภิปรายผล………………………………………………………………. 64
5.1 สรุปผลการวิจัย………………………………………………………………. 64
5.2 การอภิปรายผล………………………………………………………………. 66
5.3 ข้อเสนอแนะการวิจัย…………………………………………………………. 69
บรรณานุกรม………………………………………………………………………………. 71
ภาคผนวก………………………………………………………………………………….. 75
ภาคผนวก ก แบบสอบถาม………………………………………………………. 76
ภาคผนวก ข หนังสือราชการที่เกี่ยวข้อง………………………………………… 86
ภาคผนวก ค ประวัติผู้วิจัย………………………………………………………… 89
6
สารบัญตาราง
หน้า
ตารางที่ 1 ข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของแบบสอบถามที่นำมาวิเคราะห์…………………… 46
ตารางที่ 2 ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม……………… 47
ตารางที่ 3 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานและระดับ
ของภาวะผู้นำของผู้บริหารตามการรับรู้ของตนเองและ
สถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายด้าน………………………………… 48
ตารางที่ 4 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานและระดับของ
ภาวะผู้นำของผู้บริหารตามการรับรู้ของครูและสถานภาพโรงเรียน
จำแนกตามรายด้าน……………………………………………………… 49
ตารางที่ 5 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบแลกเปลี่ยนของผู้บริหาร ด้านการให้รางวัลตามสถานการณ์
ตามการรับรู้ของตนเองและสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ…...… 50
ตารางที่ 6 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบแลกเปลี่ยนของผู้บริหาร ด้านการบริหารแบบวางเฉย
ตามการรับรู้ของตนเอง และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ……… 51
ตารางที่ 7 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านความเสน่หา
ตามการรับรู้ของตนเองและสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ……… 52
ตารางที่ 8 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านการดลใจ
ตามการรับรู้ของตนเองและสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ……… 54
ตารางที่ 9 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน
ตามการรับรู้ของตนเองและสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ..……….. 55
ตารางที่ 10 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านการกระตุ้นการใช้ปัญญา
ตามการรับรู้ของตนเองและสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ……….. 56
7
สารบัญตาราง (ต่อ)
หน้า
ตารางที่ 11 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบแลกเปลี่ยนของผู้บริหาร ด้านการให้รางวัลตามสถานการณ์
ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ………….. 57
ตารางที่ 12 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบแลกเปลี่ยนของผู้บริหาร ด้านการบริหารแบบวางเฉย
ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ…………... 58
ตารางที่ 13 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านความเสน่หา
ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ………… 59
ตารางที่ 14 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านการดลใจ
ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ…………. 61
ตารางที่ 15 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน
ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ…………… 62
ตารางที่ 16 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของภาวะผู้นำ
แบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร ด้านการกระตุ้นการใช้ปัญญา
ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียน จำแนกตามรายข้อ…………… 63
8
สารบัญภาพประกอบ
หน้า
ภาพที่ 1 แสดงกรอบแนวคิดในการทำวิจัย………………….……………………… 8
ภาพที่ 2 แสดงคุณลักษณะของโรงเรียนที่พึงประสงค์…………………….………. 14
ภาพที่ 3 แสดงภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ.….……. 27
ภาพที่ 4 แสดงภาวะผู้นำแบบพิสัยเต็ม…………………………………….….……. 35
ภาพที่ 5 แสดงความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับ
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ……………………………………………… 36
ภาพที่ 6 แสดงการส่งเสริมกันระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับ
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ……………………………………………… 37
บทที่ 1
บทนำ
ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในโลกปัจจุบันด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง การปกครอง
ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี โดยเฉพาะการสื่อสารและสารสนเทศ เป็นกระแส
ของโลกาภิวัตน์ที่ข่าวสาร ข้อมูล เลื่อนไหลอย่างไร้พรมแดน เป็นแรงผลักดันให้สถานศึกษาใน
ประเทศไทยให้ความสำคัญกับการพัฒนาคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ และคุณภาพการศึกษามาก
ขึ้น จะเห็นได้จากมีการปฏิรูปการศึกษาและยุทธศาสตร์สำคัญประการหนึ่งของการปฏิรูปการ
ศึกษาคือ การประกันคุณภาพการศึกษา โดยสถานศึกษาทุกแห่งต้องมีการประกันคุณภาพการศึกษา
ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 โดยให้ความสำคัญต่อคุณภาพและมาตรฐานการ
ศึกษาในหมวด 6 : มาตรฐานและการประกันคุณภาพการศึกษา (มาตรา 47-51) ให้มีระบบการ
ประกันคุณภาพทั้งภายในและภายนอกสถานศึกษา และมีการพัฒนาการจัดการศึกษาให้ได้
มาตรฐาน (แนวทางการประกันคุณภาพภายในโรงเรียนเอกชน, 2544 : 195)
ภารกิจการจัดการศึกษาของโรงเรียนดำเนินการอย่างเป็นระบบคือ มีตัวป้อน เช่น ผู้เรียน
บุคลากร และวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ มีกระบวนการที่เป็นการประสานสัมพันธ์ระหว่างตัวป้อนต่างๆ
ให้เกิดการทำงานที่เรียกว่า การจัดการเรียนการสอนและการบริหารงานอื่น ๆ ในโรงเรียน เพื่อไป
สู่เป้าหมายขององค์กรและมีผลผลิต เช่น การเรียนรู้ หรือพัฒนาการต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับผู้เรียน
ฉะนั้นคุณภาพของโรงเรียนจึงขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง โดยสำนักงานคณะกรรมการการ
ศึกษาเอกชน ได้กำหนดทิศทางการดำเนินงานของโรงเรียนเอกชน โดยมุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพ
ของโรงเรียนเอกชนทุกระดับ ทุกประเภทให้โรงเรียนพัฒนาและประเมินตนเองอย่างต่อเนื่อง และ
สม่ำเสมอ (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน,2542 : 1)
สถานศึกษาทุกแห่งจะต้องมีการประกันคุณภาพภายนอกทุกห้าปี จากสำนักงานรับรอง
มาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา สำหรับโรงเรียนเอกชนเป็นองค์การทางสังคมองค์การ
หนึ่ง ที่มีภาระหน้าที่ให้บริการทางการศึกษา ซึ่งควรจะต้องรับผิดชอบทั้งด้านคุณภาพและ
ประสิทธิภาพของบริการดังกล่าวที่ตนจัด เพราะการศึกษาถือกันว่าเป็นการบริการ และเป็นสินค้า
สาธารณะ (Public Goods) ที่มีผลทั้งโดยตรงและโดยอ้อมต่อผู้รับบริการและสังคมโดยรวม ดังนั้น
โรงเรียนเอกชนที่ดีควรเป็นโรงเรียนที่สามารถให้บริการทางการศึกษาที่มีคุณภาพ คุณภาพของ
โรงเรียนควรครอบคลุมภารกิจของโรงเรียนทุกด้านที่สามารถทำให้ผู้เรียนมีคุณลักษณะ หรือ
2
คุณสมบัติตามที่หลักสูตรของการศึกษานั้น ๆ กำหนดไว้ รวมทั้งมีความสอดคล้องกับความ
ต้องการของสังคม (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน, 2542 : 1)
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน (2544 : 25) เห็นความจำเป็นในการส่งเสริม
ให้โรงเรียน เอกชนจัดการศึกษาให้เกิดคุณภาพและได้มาตรฐานเป็นที่ยอมรับในระดับสากล จึงได้
พัฒนาระบบการประกันคุณภาพและการรับรองมาตรฐานคุณภาพศึกษาที่เน้นหลักการให้โรงเรียน
เอกชนได้พัฒนาและประเมินตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องของความมีเสรีภาพทางวิชาการ และ
ความคล่องตัวในการบริหารและการจัดการ โดยผู้บริหารโรงเรียนต้องเป็นผู้นำในการพัฒนาและ
เปิดโอกาสให้สังคมหรือหน่วยงานภายนอกเข้าไปตรวจสอบได้
ในการดำเนินงานเพื่อการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา ผู้บริหารในสถานศึกษาจึง
เป็นบุคคลที่สำคัญบุคคลหนึ่ง ที่จะทำให้การบริหารโรงเรียนประสบความสำเร็จ ผู้บริหาร หรือ
ผู้นำสถานศึกษาถือว่าเป็นผู้นำของบุคลากรในโรงเรียน ซึ่งผู้นำหรือผู้บริหารนั้นจะต้องใช้ความ
พยายาม ความสามารถทางด้านการบริหารการศึกษาและการบริหารด้านต่าง ๆ ตลอดจนใช้การ
เป็นผู้นำเป็นอย่างมากในการปฏิบัติหน้าที่ในการประสานงาน ประสานความคิด การสร้าง
ขวัญกำลังใจ การสร้างแรงจูงใจให้กับทีมงานหรือครูผู้ร่วมงานให้มีความร่วมมือร่วมใจ มีความ
พึงพอใจและมีความรักใคร่สามัคคีในหมู่คณะในการปฏิบัติงานทุกอย่าง เพื่อไปสู่จุดหมายการ
ประกันคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนได้อย่างมีประสิทธิภาพ (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษา
เอกชน, 2544 : 195)
ภาวะผู้นำเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารในการดำเนินงานรับรองมาตรฐานคุณภาพการ
ศึกษาให้มีประสิทธิภาพดังที่ลิแพม (Lipham and Hoch, 1974 :176) ชี้ให้เห็นว่าภาวะผู้นำของ
ผู้บริหารนี้จะเป็นองค์ประกอบสำคัญต่อความสำเร็จลุล่วงของโครงการต่าง ๆ ทางการศึกษาความรู้
ความสามารถและของผู้บริหารต่อการสร้างภาวะผู้นำที่ดีนั้นเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับ
ผู้บริหารทุกคน ทั้งนี้เนื่องจากผู้บริหารโรงเรียนมีฐานะเป็นนักบริหารมีหน้าที่ทำให้องค์การบรรลุ
วัตถุประสงค์ต้องส่งเสริมให้เกิดระบบความร่วมมือ (Cooperative system) ในองค์การทำให้
บุคลากรมีความยินดี เต็มใจให้ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน (Barnard, 1968 : 3-7) ซึ่งสอดคล้อง
กับรีเออร์เดน (Riordan, 1987 : 16) ที่ว่าความพึงพอใจในการทำงานของครูมีความสัมพันธ์อย่างมี
นัยสำคัญกับพฤติกรรมการบริหารของผู้บริหารโรงเรียน ส่วนเวเบอร์ (Weber, 1987 : 42-43)
พบว่า ภาวะผู้นำทางการบริหารเป็นปัจจัยสำคัญที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิผลของโรงเรียน และจาก
การศึกษาของวิมเบลเบอร์กและคณะ (Wimpelberg and others, 1989 : 82-107) ที่พบว่า ตัวแบบที่
มีความสำคัญกับประสิทธิผลของโรงเรียน ได้แก่ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร
ผู้บริหารโรงเรียนนับว่าเป็นตัวจักรสำคัญที่ทำให้โรงเรียนมีประสิทธิผลสูงได้ เนื่องจาก
เป็นผู้ดำเนินการบริหารด้านต่างๆ ของโรงเรียนให้ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ของการรับรอง
3
มาตรฐานคุณภาพการศึกษา ซึ่งมีการวิจัยหลายเรื่องที่แสดงให้เห็นความสำคัญของผู้บริหาร
โรงเรียน เช่น งานวิจัยของสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์วิจัยร่วมกับสำนักงานคณะกรรมการ
การประถมศึกษาแห่งชาติ ทำการวิจัยเพื่อหาปัจจัยที่มีผลต่อการศึกษาประชาบาล พบว่า ผู้บริหาร
โรงเรียนมีอิทธิพลต่อคุณภาพของการศึกษา ในโรงเรียนประชาบาล ผลการวิจัยนี้สอดคล้อง
กับงานวิจัยของทิพวรรณ เลขะวณิช ซึ่งได้ศึกษาปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จและความล้มเหลว
ของโรงเรียนชุมชน พบว่า ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโรงเรียนชุมชนขึ้นอยู่กับ
การดำเนินงานของครูใหญ่ผลการวิจัยของ ปรัชญา เวสารัชช์ ซึ่งศึกษาผู้บริหารโรงเรียน
ในชนบทก็พบว่าบทบาทของผู้บริหารโรงเรียนมีผลโดยตรงต่อคุณภาพของโรงเรียน (อ้างถึงใน
เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง, 2536 : 2)
จากแนวคิดเกี่ยวกับการดำเนินงานเพื่อการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา พอสรุป
ได้ว่าปัจจัยสำคัญที่จะช่วยให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการบริหารงานย่อมขึ้นอยู่กับ
สมรรถภาพของผู้บริหารโรงเรียนเป็นสำคัญ (อมรชัย ตันติเมธ, 2532 : 155) และภาวะผู้นำที่ผู้นำ
มีอิทธิพลต่อผู้ตามในการที่จะทำให้ผู้ตามมีความเต็มใจและมีความกระตือรือร้นที่จะทำงานให้
บรรลุผล คือ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) และภาวะผู้นำแบบเปลี่ยน
สภาพ (Transformational Leadership) ของบาส (Bass, 1990 : 7) ซึ่งมีแนวคิดว่าผู้นำจะต้อง
เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานของผู้ตามให้เกิดความพยายามที่เกินเป้าหมายที่กำหนด ต้องเปลี่ยน
แปลงทัศนคติ ความเชื่อ แรงจูงใจ และคุณธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น โดยผู้นำจะต้องเปลี่ยนแปลง
การปฏิบัติงานของผู้ตามให้เกิดความพยายามที่จะปฏิบัติงานเกินเป้าหมายที่กำหนด เพื่อเพิ่ม
ประสิทธิผลขององค์การให้บรรลุผลสำเร็จ โดยการชักชวนชี้นำให้ผู้ร่วมงานมีความยินดี เต็มใจ
ให้ความร่วมมือ และขณะเดียวกันก็ต้องพัฒนา ยกระดับ ทัศนคต ิ ความเชื่อ และคุณธรรมของ
ผู้ร่วมงานให้มีวุฒิภาวะสูงขึ้น อีกทั้งทฤษฎีภาวะผู้นำของ Bass มุ่งเน้นให้ผู้บริหารตระหนักถึง
ความจำเป็นขององค์การที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยน เพื่อให้องค์การสามารถอยู่รอดในสังคมที่มี
การพัฒนาด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศและการแข่งขันนอกจากนี้จากงานวิจัยของกมลวรรณ
ชัยวาณิชศิริ (2536 : 123) ที่ศึกษาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้บริหารที่สัมพันธ์กับประสิทธิผลของ
โรงเรียนเอกชน พบว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และแบบเปลี่ยนสภาพของ Bass
สามารถทำนายประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชนได้และ อภิวรรณา แก้วเล็ก (2542 : ฆ) ศึกษา
ภาวะผู้นำของผู้บริหารที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา
เขตการศึกษา 1 พบว่า ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพส่งผลต่อ
ประสิทธิผลของโรงเรียน ส่วน เอนดริค (Endrick, 1988 : 1330) ได้ศึกษาลักษณะภาวะผู้นำที่มีผล
ต่อการพัฒนาโรงเรียนมัธยมในเมืองให้มีประสิทธิผลโดยวิจัยเชิงคุณภาพ ผลการศึกษา พบว่า
4
ครูใหญ่ใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนในระยะแรกเริ่มและต่อมาใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพใน
การดำเนินงานจนสามารถปรับปรุงโรงเรียนให้เกิดประสิทธิผล
จากความสำคัญของการดำเนินงานเพื่อการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาของ
โรงเรียนเอกชน ทำให้ผู้วิจัยมีความสนใจที่จะทำการศึกษาภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน
เอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร โดยเป็นการศึกษา
และเปรียบเทียบภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหารโรงเรียน
เอกชนที่ได้รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษากับโรงเรียนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐาน
คุณภาพการศึกษาให้ได้ข้อความจริงอันเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการ
รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา นำไปประกอบการพัฒนาและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการ
บริหารเพื่อให้ดำเนินงานเพื่อการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาโรงเรียนเอกชนมีประสิทธิผล
มากยิ่งขึ้น
วัตถุประสงค์ของการวิจัย
1. เพื่อศึกษาภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพของผู้บริหาร
โรงเรียนเอกชนในกรุงเทพมหานคร
2. เพื่อเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับรองมาตรฐานและ
โรงเรียนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาในกรุงเทพมหานคร
ประโยชน์ของการวิจัย
1. ได้ทราบถึงภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน
คุณภาพการศึกษา สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร ตามการ
รับรู้ของตนเองและครู
2. เป็นข้อมูลประกอบในการวางแผนพัฒนาบุคลากร ด้านความเป็นผู้นำแก่ผู้บริหาร
สถานศึกษา
3. เป็นแนวทางในการพัฒนาและปรับใช้ภาวะผู้นำของผู้บริหารในโรงเรียนเอกชนที่
ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน
5
ขอบเขตของการวิจัย
1. ประชากรและกลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัย
1.1 ประชากรที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ผู้บริหารและครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการ
รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา และโรงเรียนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพ
การศึกษา สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ที่เปิดสอนตั้งแต่ระดับชั้นอนุบาล
ถึงมัธยมศึกษาตอนปลายในกรุงเทพมหานคร จำนวนทั้งสิ้น 2,682 คน
1.2 กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ผู้บริหารและครูโรงเรียนเอกชน ซึ่งผู้วิจัย
ได้กำหนดขนาดกลุ่มตัวอย่างโดยใช้ตารางของ Krejcie และ Morgan (พวงรัตน์ ทวีรัตน์, 2540 :
303) ได้กลุ่มตัวอย่างจำนวน 336 คน
2. ตัวแปรที่ศึกษา
2.1 ตัวแปรอิสระ แบ่งเป็นดังนี้
2.2.1 ภาวะผู้นำของผู้บริหารตามทฤษฎีของบาส (Bass, 1990) ที่ผู้วิจัยนำมาเป็น
แนวทางในการปฏิบัติ 2 แบบ คือ
2.2.1.1 ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) จำแนกเป็น
ตัวแปรย่อยได้ 2 ด้าน คือ
1) การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward)
2) การบริหารแบบวางเฉย (Management by Exception)
2.2.1.2 ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership)
จำแนกเป็นตัวแปรย่อยได้ 4 ด้าน คือ
1) ความเสน่หา (Charismatic)
2) การดลใจ (Inspiration)
3) การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized)
4) การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation)
2.2 ตัวแปรตาม ได้แก่ สถานภาพของโรงเรียนเอกชน ประกอบด้วย
2.2.1 โรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา สังกัดสำนัก
งานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร
2.2.2 โรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา สังกัด
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร
6
นิยามศัพท์เฉพาะ
ภาวะผู้นำ หมายถึง พฤติกรรมผู้นำที่แสดงออกเมื่อสร้างสรรค์ หรือเพื่อสร้างศรัทธา
สร้างความกลมเกลียว ความร่วมมือร่วมใจให้เกิดขึ้นในระหว่าง ผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม เมื่อให้การ
ปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางที่ผู้นำ หรือผู้บริหารต้องการ เพื่อบรรลุตามวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย
ขององค์การ
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน หมายถึง ภาวะผู้นำตามทฤษฎีของบาส (Bass, 1990)
ที่ผู้บริหารสถานศึกษาใช้แรงเสริมอย่างมีเงื่อนไข โดยใช้สิ่งแลกเปลี่ยนที่มีคุณค่าสนองความ
ต้องการของครู เพื่อแลกเปลี่ยนกับการทุ่มเทความพยายามเพื่อปฏิบัติงานให้สำเร็จ โดยจำแนก
คุณลักษณะได้ดังต่อไปนี้
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ หมายถึง การที่ผู้บริหารสถานศึกษาให้
รางวัลจูงใจครูให้ทุ่มเทความพยายามเพื่อปฏิบัติงานให้สำเร็จ โดยผู้บริหารจะบอกถึงสิ่งที่ตน
ต้องการ บอกวิธีปฏิบัติงานที่จะบรรลุผล และบอกว่าหากครูปฏิบัติงานสำเร็จ ผู้บริหารจะให้รางวัล
ตามที่ต้องการ ซึ่งเป็นการทำให้ครูเกิดแรงจูงใจ อยากทุ่มเทความพยายามให้มากที่สุด การให้
รางวัลตามสถานการณ์มีตั้งแต่การยกย่องชมเชย การขึ้นเงินเดือน การให้ของรางวัลตอบแทน และ
การเลื่อนตำแหน่ง
2. การบริหารแบบวางเฉย หมายถึง การที่ผู้บริหารยอมรับการปฏิบัติงานของ
ครูโดยไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยว เน้นการทำงานที่มีมาแต่เดิมให้คงอยู่ถ้างานยังดำเนินไปด้วยดี แต่จะเข้าไป
แทรกแซงเมื่องานไม่ได้มาตรฐาน และอาจให้แรงเสริมทางลบหรือการลงโทษหากครูปฏิบัติงาน
บกพร่อง
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ หมายถึง การที่ผู้บริหารมุ่งยกระดับความต้องการ
ความเชื่อ ทัศนคติ คุณธรรมของครูให้สูงขึ้น เพื่อให้มีผลต่อการพัฒนาเปลี่ยนแปลงโรงเรียนให้มี
ประสิทธิผล ซึ่งทำให้ผู้บริหารและครูมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน โดยจำแนกคุณลักษณะได้ดังนี้
1. ความเสน่หา หมายถึง ผู้บริหารจะประกอบด้วยคุณลักษณะพิเศษ มี
บุคลิกภาพที่น่านับถือ ทำให้ครูเกิดความจงรักภักดี เลื่อมใส ศรัทธา ยกย่องเคารพนับถือ อยาก
เลียนแบบ มีความสามารถในการมองการณ์ไกลและการรับรู้ถึงภารกิจที่จะต้องทำ เป็นผู้กล้าเผชิญ
ปัญหาและสามารถแก้ไขปัญหาอย่างเป็นธรรม สามารถลดทัศนคติที่ต่อต้านของครู สามารถ
โน้มน้าวและกระตุ้นให้ครูพัฒนาตนเองและพัฒนาโรงเรียน
2. การดลใจ หมายถึง ผู้บริหารสามารถโน้มน้าวและจูงใจให้ครูเปลี่ยนแปลง
ความสนใจในการกระทำเพื่อตนเองไปสู่การทำประโยชน์เพื่อกลุ่มหรือเพื่อโรงเรียน โดยการใช้วิธี
7
พูดที่โน้มน้าวจิตใจในการทำงานรวมทั้งหาวิธีการกระตุ้นจูงใจให้ครูได้รับการตอบสนองต่อความ
ต้องการความสำเร็จ ความต้องการอำนาจและความต้องการมิตรสัมพันธ์
3. การมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคน หมายถึง ผู้บริหารมุ่งพัฒนาลูกน้องเป็นรายคน
โดยมีการเอาใจใส่ต่อครูที่เป็นลูกน้องแต่ละคน โดยผู้บริหารจะปฏิบัติต่อครูแตกต่างกันไปตาม
ความสามารถของครูแต่ละคน ซึ่งการสร้างความสัมพันธ์เป็นรายคนระหว่างผู้บริหารและครูแบบ
ตัวต่อตัวนี้ จะพัฒนาความเป็นผู้นำ และช่วยให้ได้ข้อมูลที่ดีและชัดเจนขึ้น
4. การกระตุ้นการใช้ปัญญา หมายถึง การที่ผู้บริหารกระตุ้นให้ครูเกิดการ
คิดสร้างสรรค์และหาวิธีการใหม่ๆ โดยตระหนักถึงปัญหา และใช้ความคิดในการป้องกันปัญหา
มากกว่าการแก้ไข รวมทั้งสนใจในการใช้ความคิดในการวิเคราะห์ การนำไปใช้ ให้ข้อมูลข่าวสาร
ข้อเท็จจริง แนวคิดข้อแนะนำกับครู ผู้บริหารจะสนับสนุนให้ครูพัฒนาวิธีการใหม่ๆ หรือคิดค้น
สิ่งแปลกใหม่เพื่อบรรลุภารกิจประจำวันของพวกเขา ซึ่งการเสนอความคิดใหม่ๆ ต่อโรงเรียน
จะทำให้เกิดโครงการทางการศึกษาที่แปลกใหม่ และเพิ่มประสิทธิผลให้กับโรงเรียน
ผู้บริหารโรงเรียน หมายถึง ครูใหญ่หรืออาจารย์ใหญ่ และผู้ช่วยครูใหญ่หรือผู้ช่วย
อาจารย์ใหญ่ที่ปฏิบัติหน้าที่ในโรงเรียน
โรงเรียนเอกชนในกรุงเทพมหานคร หมายถึง สถานศึกษาเอกชนที่จัดตั้งขึ้นตาม
พระราชบัญญัติโรงเรียนเอกชนที่เปิดสอนตั้งแต่ระดับชั้นอนุบาล-มัธยมศึกษาตอนปลาย
การรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา หมายถึง การยืนยันผลการตรวจสอบจาก
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนว่าโรงเรียน จัดการศึกษา มีคุณภาพได้มาตรฐานตาม
เกณฑ์ที่กำหนด
สถานภาพโรงเรียน หมายถึง สภาพการของโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน
และโรงเรียนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน หมายถึง หน่วยงานที่มีฐานะเทียบ
เท่ากรม กรมหนึ่งในกระทรวงศึกษาธิการ มีหน้าที่ในการส่งเสริมสนับสนุน กำกับดูแลให้
โรงเรียนเอกชนจัดการศึกษาที่มีคุณภาพ และมาตรฐาน และปฏิบัติงานอื่น ตามที่กำหนดใน
พระราชบัญญัติโรงเรียนเอกชน พ.ศ. 2525
สมมติฐานการวิจัย
ผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา และผู้บริหาร
โรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา สังกัดสำนักงาน
คณะกรรมการการศึกษาเอกชนในกรุงเทพมหานคร ใช้ภาวะผู้นำแตกต่างกัน
8
กรอบแนวคิดในการวิจัย
ในการศึกษาครั้งนี้ ผู้วิจัยใช้แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพของบาส (Bass, 1990) มาใช้เป็นกรอบแนวคิดในการศึกษาภาวะผู้นำของ
ผู้บริหารโรงเรียนเอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนกรุงเทพมหานคร ตาม
การรับรู้ของผู้บริหารและครูโรงเรียนเอกชน ซึ่งการแสดงภาวะผู้นำของผู้บริหารจะมีประสิทธิภาพ
มากขึ้น เมื่อมีการผสมผสานกันใน 2 ด้าน คือ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพ ซึ่งนำเสนอเป็นกรอบแนวคิดในการวิจัยได้ดังนี้
ภาพที่ 1 แสดงกรอบแนวคิดในการทำวิจัย
ตั ว ตั ว
ส ถ า นภา พ
ส ถ า น ภ า พ
ข อ ง โ ร ง
เ รี ย น
-ไ ด้ รั บ ก า ร
รั บ ร อ ง ม า ต ร
ฐ า น
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนใน 2 ด้าน คือ
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์
2. การบริหารแบบวางเฉย
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพใน 4 ด้าน คือ
1. ความเสน่หา
2. การดลใจ
3. การมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคน
4. การกระตุ้นการใช้ปัญญา
บทที่ 2
เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
การวิจัยครั้งนี้ผู้วิจัยมุ่งศึกษาเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน
สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร โดยผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสาร
อันประกอบด้วย
1. การรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนเอกชน
1.1 นโยบาย หลักการ และวัตถุประสงค์ของการรับรองมาตรฐานคุณภาพ
การศึกษาของโรงเรียนเอกชน
1.2 การบริหารโรงเรียนตามโครงการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา
โรงเรียนเอกชน
1.3 ภารกิจของผู้บริหารโรงเรียนในการดำเนินงานการรับรองมาตรฐานคุณภาพ
การศึกษาเอกชน
2. ภาวะผู้นำ
2.1 ความหมายและความสำคัญของภาวะผู้นำ
2.2 ทฤษฎีภาวะผู้นำ
3. งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
การรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนเอกชน
1. ความหมายของมาตรฐานคุณภาพการศึกษา
ตามพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถาน พ.ศ. 2525 ให้ความหมาย มาตรฐาน หมาย
ถึง สิ่งที่ถือเป็นหลักสำหรับเทียบกำหนด และยังมีผู้ให้ความหมายของมาตรฐานการศึกษา สรุปได้
ดังนี้
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ให้ความหมายของ “มาตรฐานการ
ศึกษา” หมายถึง ข้อกำหนดเกี่ยวกับคุณลักษณะ คุณภาพที่พึงประสงค์ และมาตรฐานที่ต้องการให้
เกิดขึ้นในสถานศึกษาทุกแห่ง และเพื่อใช้เป็นหลักในการเทียบเคียงสำหรับการส่งเสริมกำกับดูแล
ตรวจสอบ การประเมินผลและการปรับปรุงคุณภาพทางการศึกษา
กรมวิชาการ ให้ความหมายของคำว่า “มาตรฐานการศึกษา” หมายถึง ข้อกำหนด
ทางการศึกษาที่เกี่ยวกับคุณลักษณะที่พึงประสงค์ของการศึกษา เพื่อเป็นหลักสำหรับเทียบกำหนด
10
เป็นคุณภาพขั้นต่ำที่ต้องการให้เกิดขึ้นในสถานศึกษาทุกแห่ง โดยแบ่งออกเป็น 3 ด้าน คือ
มาตรฐานด้านผลผลิตที่พึงประสงค์เพื่อให้ได้คนที่มีคุณภาพ มาตรฐานด้านกระบวนการที่จะนำไป
สู่ผลผลิตที่ต้องการ และมาตรฐานด้านปัจจัยที่จำเป็นต่อกระบวนการผลิต
หน่วยศึกษานิเทศก์ กรมสามัญศึกษา (2541 : 24) ให้ความหมายว่า “มาตรฐานการ
ศึกษา” หมายถึง ข้อกำหนดเกี่ยวกับคุณลักษณะคุณภาพที่พึงประสงค์ทางการศึกษา เป็นมาตรฐาน
ขั้นต่ำที่ต้องการให้เกิดขึ้นในสถานศึกษาทุกแห่ง และเพื่อใช้เป็นหลักในการเทียบเคียงสำหรับ
ส่งเสริมและกำกับดูแล การตรวจสอบ การประเมินผล และการประกันคุณภาพการศึกษา
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน (2541ข : 5) ให้ความหมายว่า “การรับ
รองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา” หมายถึง การยืนยันผลโดยหน่วยงานภายนอกจากรายงานผลการ
ตรวจสอบคุณภาพว่า โรงเรียนสามารถจัดการศึกษาที่มีคุณภาพได้มาตรฐานตามเกณฑ์ที่กำหนด
1.1 นโยบาย หลักการ และวัตถุประสงค์ของการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา
ของโรงเรียนเอกชน
การพัฒนาการศึกษาของโรงเรียนเอกชนให้มีคุณภาพ ให้ความมั่นใจแก่ผู้รับ
บริการ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องนั้น โรงเรียนเอกชนมีแนวทางจัดและพัฒนาคุณภาพการศึกษาที่
ชัดเจนและสอดคล้องกับหลักการ นโยบาย และจุดเน้นของแผนการศึกษาของรัฐ เพื่อให้โรงเรียน
ได้ปฏิบัติตามแนวทางดังกล่าวอย่างเป็นรูปธรรม สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนจึงได้
กำหนดนโยบาย หลักการ และวัตถุประสงค์ ดังนี้ (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน, 2541
ข : 5, 14-15)
นโยบาย ในการส่งเสริมให้โรงเรียนเอกชนจัดการศึกษาให้เกิดคุณภาพและได้
มาตรฐานของประเทศและมาตรฐานสากล สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนได้กำหนด
แนวปฏิบัติในการประกันคุณภาพการศึกษาในโรงเรียนเอกชน ดังนี้
1.1.1 สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนจะพัฒนาระบบและกลไกการ
ประกันคุณภาพการศึกษาขึ้น เพื่อเป็นเครื่องมือในการรักษามาตรฐานของโรงเรียนเอกชน โดย
กำหนดหลักการให้แต่ละโรงเรียนมีระบบการควบคุมคุณภาพการศึกษาขึ้นในโรงเรียน และให้มี
การพัฒนาปรับปรุงการปฏิบัติภารกิจของโรงเรียนในทุก ๆ ด้านอย่างต่อเนื่องบนพื้นฐานของความ
เสรีภาพทางวิชาการ แต่ยังคงเอื้อต่อการตรวจสอบจากสังคมภายนอก
1.1.2 สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนจะชักชวนให้โรงเรียนเอกชน
ร่วมมือดำเนินการประกันคุณภาพการศึกษา โดยการพัฒนาตนเองตามปัจจัยหลักที่มีผลต่อคุณภาพ
การศึกษาให้ถึงระดับเกณฑ์เบื้องต้นที่เสนอแนะ แต่ทั้งนี้โรงเรียนควรต้องจัดให้มีระบบตรวจสอบ
และการประเมินตนเองขึ้นเป็นการภายใน
11
1.1.3 สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนได้กำหนดรูปแบบและวิธีการ
ประกันคุณภาพขึ้นเพื่อเป็นแนวดำเนินการของโรงเรียน แต่โรงเรียนสามารถพัฒนารูปแบบหรือวิธี
การเพิ่มเติมให้เหมาะสมกับสภาพการณ์ของแต่ละโรงเรียนได้
1.1.4 เพื่อให้การประกันคุณภาพการศึกษาในโรงเรียนเอกชนได้รับการยอม
รับจากสังคมอย่างกว้างขวาง เมื่อโรงเรียนได้ดำเนินการประเมินตนเองจนแน่ใจว่าโรงเรียนมีคุณ
ภาพ คือ ผ่านเกณฑ์ของปัจจัยหลักทั้งเจ็ดประการที่เสนอแนะแล้ว โรงเรียนอาจขอรับการรับรอง
มาตรฐานคุณภาพการศึกษาต่อไป
1.1.5 สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนจะประสาน สนับสนุนให้เกิด
ความร่วมมือในการมีส่วนร่วมของหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนในกิจกรรมการประกัน
คุณภาพการศึกษาของโรงเรียน ตลอดจนนำข้อมูลข่าวสาร ผลการประกันคุณภาพการศึกษาของ
โรงเรียนมาเผยแพร่ต่อสังคมภายนอกโรงเรียน ให้รับทราบถึงมาตรฐานคุณภาพการศึกษาของ
โรงเรียน
หลักการ การประกันคุณภาพและการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาที่
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนคาดหวังจะให้เป็นเครื่องมือสำคัญในการยกระดับคุณ
ภาพการศึกษาของโรงเรียนเอกชนสู่ความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่อง อันจะนำมาซึ่งความมีมาตรฐาน
ทางการศึกษาเป็นที่ยอมรับในระดับสากลต่อไปนั้น จำเป็นจะต้องอาศัยหลักการให้อิสระและ
ความคล่องตัวในการบริหารและจัดการ โดยผู้บริหารโรงเรียนต้องเป็นผู้นำในการพัฒนา และเปิด
โอกาสให้สังคมหรือหน่วยงานภายนอกมีส่วนร่วมในการพัฒนาและเข้าไปตรวจสอบได้
วัตถุประสงค์ ของการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนเอกชน
เพื่อส่งเสริมความเป็นเลิศของการศึกษา เพื่อเป็นการกระตุ้นและสร้างความมั่นใจแก่โรงเรียน
เอกชนในการสร้างระบบการควบคุมคุณภาพภายในโรงเรียนและรับรองการตรวจสอบจาก
คุณภาพภายนอก เพื่อสร้างความมั่นใจในเรื่องคุณภาพการศึกษาให้กับบุคคล และหน่วยงานที่เกี่ยว
ข้องว่าโรงเรียนเป็นสถานศึกษาที่มีคุณภาพได้มาตรฐาน และเพื่อยกระดับมาตรฐานคุณภาพการ
ศึกษาเอกชนให้เป็นที่ยอมรับทั่วไป
สรุปได้ว่าการที่โรงเรียนจะพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้ประสบผลสำเร็จนั้น
โรงเรียนจะต้องมีกรอบหรือแนวทางในการดำเนินงานโรงเรียน เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์
และเพื่อคุณภาพการศึกษาที่ดี
1.2 การบริหารโรงเรียนตามโครงการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาเอกชน
การพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษาของโรงเรียนแต่ละระดับ แต่ละประเภท
หน่วยงานที่รับผิดชอบ มักจะกำหนดหลักเกณฑ์หรือเงื่อนไขเป็นกรอบในการปฏิบัติของ
12
ผู้เกี่ยวข้องเอาไว้ สถาบันทางการศึกษาหรือองค์การที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษาก็
พยายามศึกษาค้นคว้าวิจัยและพัฒนาหารูปแบบ แนวทางในการกำหนดมาตรฐานคุณภาพการจัด
การของโรงเรียนมาเป็นลำดับ ทั้งนี้ก็เพื่อต้องการที่จะช่วยให้ผู้บริหารหรือบุคลากรในโรงเรียน
สามารถกำหนดวัตถุประสงค์ของการดำเนินงาน และประเมินผลการปฏิบัติได้ถูกต้องชัดเจนยิ่งขึ้น
โรงเรียนเอกชนจัดการศึกษาเป็นเอกเทศ อยู่ภายใต้การควบคุมของสำนักงาน
คณะกรรมการการศึกษาเอกชน ปัจจุบันสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนดำเนินการตาม
พระราชบัญญัติโรงเรียนเอกชน พ.ศ. 2525 ทำหน้าที่เกี่ยวกับการดำเนินงานของคณะกรรมการการ
ศึกษาเอกชน และกำหนดให้สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชนมีภารกิจในการดูแลส่งเสริม
และสนับสนุนการจัดการศึกษาในระดับที่ต่ำกว่าปริญญาตรี (พจนา ว่องตระกูล, 2541 : 130)
การจัดการศึกษาในโรงเรียนเพื่อพัฒนาคุณภาพของผู้เรียนและโรงเรียนนั้น
จำรัส นองมาก (2538 : 18) กล่าวถึงมาตรฐานคุณภาพโรงเรียน หมายถึง ขอบข่ายความสำเร็จใน
การดำเนินงานแต่ละเรื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการจัดการศึกษาที่มีคุณภาพในโรงเรียน
การรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา เป็นมาตรการสำคัญในการดูแลส่งเสริมการจัดการศึกษา
ของสถานศึกษา โดยเฉพาะในโรงเรียนเอกชนซึ่งอยู่ภายใต้การดูแลจากรัฐ เพื่อรับรองสภาพและ
คุณภาพการจัดการศึกษาของโรงเรียนเอกชนว่ามีคุณภาพได้มาตรฐานตามเกณฑ์ ที่กำหนดสำหรับ
ผู้รับบริการการศึกษาเอกชนจะได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพ
สุมน อมรวิวัฒน์ (2536 : 219) กล่าวว่า โรงเรียนเป็นสถาบันแห่งหนึ่งของชุม
ชนเป็นแหล่งที่ให้ความรู้และประสบการณ์ทางการศึกษาแก่สมาชิกของชุมชน และเป็นจุดเริ่มต้น
ในการอบรมเด็กให้เป็นพลเมืองดีและเป็นประชาชนที่มีประสิทธิภาพ เพื่อสามารถอยู่ในสังคมได้
อย่างมีความสุข
ธีระ รุญเจริญ (2535 : 33) กล่าวว่า การศึกษาเป็นมาตรการสำคัญของชาติใน
การพัฒนาสังคม เศรษฐกิจ การเมือง การปกครองของประเทศ อันจะนำไปสู่ความเป็นพลเมืองดี มี
อาชีพและความมั่นคงในชีวิต มีความสำนึกในความเป็นไทยร่วมกัน มีความภาคภูมิใจใน
วัฒนธรรม ธำรงรักษาถ่ายทอดและพัฒนามรดกทางศิลปวัฒนธรรมของชาติให้มั่นคงยั่งยืน
ตลอดไป
นอกจากนี้โกวิท ประวาลพฤกษ์ (2541 : 1) กล่าวว่า ความสามารถของครูเป็น
ตัวแปรสำคัญที่จะนำไปทำนายหรือคาดหมายคุณภาพของนักเรียนได้โดยตรง ครูที่มีความสามารถ
สูงย่อมชำนาญในการจัดกิจกรรมให้นักเรียนลงมือทำ อันนำไปสู่ผลการเรียนที่แท้จริง แต่ถ้าครูมี
ความสามารถต่ำ ก็เป็นเพียงแต่ผู้บอกความรู้ นักเรียนก็เกิดแต่ความรู้ความจำ คอยฟังคำบอกจากครู
ตัดสินใจเองไม่เป็น นำไปสู่คุณภาพประชากรที่ไม่เป็นผู้ผลิตผลงาน
13
ในการพัฒนาคุณภาพโรงเรียนให้มีคุณภาพ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษา
เอกชน (2542 ข : 9-10) ให้ความสำคัญเรื่องมาตรฐานคุณภาพการศึกษาโรงเรียนเอกชนมาโดย
ตลอด จึงได้เสนอแนะลักษณะคุณภาพโรงเรียนเป็นปัจจัย เกณฑ์ และตัวชี้คุณภาพ โรงเรียนทุก
ประเภทมี 7 ปัจจัย โดยแต่ละปัจจัยได้กำหนดรายละเอียดเป็นเกณฑ์คุณภาพและตัวชี้คุณภาพการ
ศึกษาของโรงเรียนเอกชน กล่าวคือ ในระดับก่อนประถมศึกษา มี 18 เกณฑ์ 57 ตัวชี้คุณภาพ ระดับ
ประถมศึกษาและมัธยมศึกษามี 20 เกณฑ์ 62 ตัวชี้คุณภาพ ระดับอาชีวศึกษาและการศึกษานอก
ระบบ มี 20 เกณฑ์ 61 ตัวชี้คุณภาพ สรุปได้ดังนี้
ปัจจัยที่ 1 ปรัชญาและเป้าหมายของโรงเรียน
ประกอบด้วย 1 เกณฑ์ 4 ตัวชี้คุณภาพ
ปัจจัยที่ 2 หลักสูตรและกระบวนการเรียนการสอน ระดับก่อนประถมศึกษา
ประกอบด้วย 2 เกณฑ์ 8 ตัวชี้คุณภาพ สำหรับประถมศึกษา
มัธยมศึกษา อาชีวศึกษาและการศึกษานอกระบบ
มี 3 เกณฑ์ 10 ตัวชี้คุณภาพ
ปัจจัยที่ 3 บุคลากร ประกอบด้วย 3 เกณฑ์ 7 ตัวชี้คุณภาพ
ปัจจัยที่ 4 ทรัพยากรเพื่อการเรียนการสอน
ประกอบด้วย 3 เกณฑ์ 12 ตัวชี้คุณภาพ
ปัจจัยที่ 5 การจัดการ การบริหาร ประกอบด้วย 3 เกณฑ์ 10 ตัวชี้คุณภาพ
ปัจจัยที่ 6 กิจการนักเรียน/นักศึกษา ประกอบด้วย 3 เกณฑ์ 10 ตัวชี้คุณภาพ
ปัจจัยที่ 7 สัมฤทธิผลของผู้เรียน ระดับก่อนประถม
ประกอบด้วย 2 เกณฑ์ 6 ตัวชี้คุณภาพ สำหรับระดับประถมศึกษา
มัธยมศึกษา มี 3 เกณฑ์ 9 ตัวชี้คุณภาพ อาชีวศึกษาและการศึกษา
นอกระบบ มี 3 เกณฑ์ 8 ตัวชี้คุณภาพ
คุณลักษณะของโรงเรียนที่มีคุณภาพหรือโรงเรียนที่พึงประสงค์ จึงน่าจะให้
ครอบคลุมถึงปัจจัยเกณฑ์คุณภาพ และตัวชี้คุณภาพที่แสดงด้วยแผนภูมิในภาพที่ 2 ดังนี้
14
ภาพที่ 2 แสดงคุณลักษณะของโรงเรียนที่พึงประสงค์
ที่มา : สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน, 2542ก : 3
กล่าวโดยสรุป การบริหารโรงเรียนตามโครงการรับรองมาตรฐานคุณภาพการ
ศึกษา เป็นการส่งเสริมให้เอกชนมีอิสระและคล่องตัวในการจัดการศึกษาให้เกิดผลผลิตที่มีคุณภาพ
และคุณธรรม เพื่อเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดของประชาชน ตลอดจนส่งเสริมให้สถานศึกษาเอกชนมี
กระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องสู่มาตรฐานสากล
1.3 ภารกิจของผู้บริหารโรงเรียนในการดำเนินงานการรับรองมาตรฐาน
คุณภาพการศึกษาเอกชน
ผู้บริหารโรงเรียนเอกชนมีภารกิจที่จะต้องปฏิบัติในการดำเนินงานการรับรอง
มาตรฐานคุณภาพการศึกษาเอกชนให้สำเร็จลุล่วง ซึ่งวิธีการปฏิบัติให้ได้ดีขึ้นอยู่กับภาวะผู้นำของ
ผู้บริหาร เพราะพฤติกรรมการบริหารของผู้บริหารในแต่ละวันมีความสำคัญ มีอิทธิพลอย่างยิ่งที่จะ
มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานของบุคลากรในโรงเรียน นอกจากนี้ในฐานะผู้บริหารโรงเรียน
เอกชน ยังมีหน้าที่ผลิตนักเรียนให้มีคุณภาพ มีความรู้ มีคุณธรรม ตามรัฐธรรมนูญแห่ง
ราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 และพัฒนาสถานศึกษาให้มีคุณภาพมาตรฐานตามพระราชบัญญัติ
การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ผู้บริหารโรงเรียนเอกชนควรมีหลัก 6 ประการในการดำเนินงาน
รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาโรงเรียนเอกชน ดังนี้
1.3.1 ให้ความสำคัญกับคน
โ ร ง เ รี ย น
ปั จ จั
เ กณฑ์
ตั ว
15
ให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่คัดเลือก สรรหา
บำรุงรักษา พัฒนา ให้ประโยชน์ จนกระทั่งเกษียณออกจากโรงเรียน ยิ่งโรงเรียนได้บุคลากรที่มี
ความรู้ความสามารถมาทำงานยิ่งทำให้หน่วยงานเจริญก้าวหน้า เพราะคนเป็นปัจจัย สำคัญที่สุดใน
การพัฒนาโรงเรียนให้มีคุณภาพ ผู้บริหารโรงเรียนควรจะสร้างสัมพันธภาพที่ดี มีความเป็นกันเอง
จัดเตรียมวัสดุ อุปกรณ์ และเทคโนโลยีให้พร้อม เพื่ออำนวยความสะดวกในการทำงานของ
บุคลากรในโรงเรียน เป็นการทำงานไปพร้อม ๆ กันมากกว่าการสั่งการตามลำดับ
1.3.2 เน้นประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ผู้บริหารโรงเรียนต้องใช้ทรัพยากรต่างๆ อย่างคุ้มค่าที่สุด เกิดประโยชน์
สูงและประหยัดสุดและบรรลุผลตามเป้าหมายที่วางไว้ พยายามใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ
ทุกครั้ง
√ นำข้อมูลสารสนเทศ หรือเทคโนโลยี มาใช้ในการทำงานให้มี
ประสิทธิภาพ
√ นำข้อมูลจากการวิจัยมาใช้ประโยชน์ในหน่วยงาน
1.3.3 ให้ผู้เกี่ยวข้องได้มีส่วนร่วม
การประกันคุณภาพภายในโรงเรียนเป็นเรื่องที่ผู้ได้รับประโยชน์ และ
ผู้เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วมมิใช่เป็นเรื่องของโรงเรียนเอกชนเพียงฝ่ายเดียว เพราะโรงเรียนต้อง
พัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษาของโรงเรียนให้เป็นที่ยอมรับของพ่อแม่ ผู้ปกครอง ชุมชน และ
สังคม และพัฒนาบุตรหลานของพวกเขาเหล่านั้นให้มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ตามชุมชน สังคม
และประเทศชาติต้องการ โรงเรียนต้องอาศัยความร่วมมือกัน ตั้งแต่ผู้บริหาร ครูและบุคลากรใน
โรงเรียน กรรมการโรงเรียน นักเรียน พ่อแม่ ผู้ปกครอง ชุมชน และสื่อมวลชน
1.3.4 ต้องยุติธรรมและโปร่งใส
การทำงานทุกอย่างในโรงเรียนต้องเน้นความยุติธรรมและโปร่งใส มี
ความเที่ยงตรงและสามารถตรวจสอบได้ในทุกประเด็น ผู้บริหารโรงเรียนควรประพฤติตน และ
ปฏิบัติงานเป็นแบบอย่างที่ดีแก่บุคลากรในโรงเรียน ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง และใช้ตำแหน่งหน้าที่
การงานแสวงหาผลประโยชน์ให้แก่ตนเอง มีการกำหนดขอบเขตบทบาท อำนาจ หน้าที่ ความ
รับผิดชอบในการปฏิบัติงานชัดเจน และชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และเข้าใจตรงกัน
1.3.5 คำนึงถึงคุณภาพมากกว่าปริมาณ
การบริหารเป็นเรื่องคุณภาพ คุณภาพเป็นเรื่องเกี่ยวกับคน และองค์กร
ถ้าคนในองค์กรขาดคุณภาพ ส่งผลให้ระบบต่างๆ มีปัญหา การจัดการศึกษาในโรงเรียนจำเป็นต้อง
นำระบบการประกันคุณภาพ และรับรองคุณภาพการศึกษามาใช้อย่างเป็นรูปธรรม และจริงจัง
16
ตั้งแต่การจัดทำแผนพัฒนาโรงเรียนหรือธรรมนูญโรงเรียน (กำหนดวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์
เป้าหมายได้เหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆ) นำแผนปฏิบัติงานไปใช้ให้บรรลุตามเป้าหมาย มีการ
ติดตามตรวจสอบปรับปรุงการดำเนินงานตามแผนและมีการประเมินตนเอง รวมทั้งพร้อมให้
หน่วยงานภายนอกมาตรวจสอบคุณภาพ ในที่สุดก็จะได้โรงเรียนที่มีคุณภาพ
1.3.6 ส่งเสริมการคิดสร้างสรรค์
การทำงานทุกอย่างต้องเน้นการทำสิ่งใหม่ๆ ที่ดีกว่าเดิม ไม่มัวแต่ทำตาม
ความเคยชิน ซึ่งทำให้เกิดประโยชน์น้อย ผู้บริหารต้องใฝ่รู้ใฝ่เรียนตลอดเวลา เพื่อให้มีความรู้ที่ทัน
สมัย รู้จักคิดวิเคราะห์ สามารถเลือกองค์ความรู้ต่างๆ มาใช้ประโยชน์ในการพัฒนาโรงเรียนให้มี
คุณภาพ ริเริ่มงานใหม่หรือสอนแนะบุคลากรในโรงเรียนและเชื่อว่า
“เราสามารถทำโรงเรียนให้มีคุณภาพได้ดีขึ้นในทุก ๆ วัน”
“การหยุดนิ่ง คือการถอยหลัง เพราะฉะนั้นต้องปรับปรุงให้ดีขึ้น”
ภาวะผู้นำเป็นศาสตร์ และศิลป์ ที่โน้มน้าวจูงใจให้บุคลากรในโรงเรียน
และผู้ที่เกี่ยวข้องให้ความร่วมมือในการพัฒนาโรงเรียนให้มีคุณภาพ ความล้มเหลว หรือความ
เจริญรุ่งเรืองของโรงเรียนเอกชนปัจจัยหลักที่สำคัญที่สุดคือ ผู้บริหาร เพราะผู้บริหารเป็นจุดรวม
แห่งพลังร่วมของบุคคลในองค์การ (หน่วยศึกษานิเทศก์ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน,
2544 :196-198)
ภาวะผู้นำ
สังคมโลกในปัจจุบันมีอิทธิพลรุนแรงมากต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมไทยอย่างมาก
ไม่ว่าจะเป็นกระแสความก้าวหน้าของวิทยาการ กระแสการค้าเสรี กระแสการรวมกลุ่มทาง
เศรษฐกิจ กระแสการเมือง กระแสกฎหมายต่างๆ กระแสการขยายตัวของสังคมแห่งการเรียนรู้
และกระแสความก้าวหน้าด้านการสื่อสารเทคโนโลยีและสารสนเทศ ซึ่งมีผลต่อการเปลี่ยนแปลง
สถานศึกษาของรัฐและเอกชนในทุกระดับการศึกษา ผู้บริหารในสถานศึกษาจึงเป็นบุคคลที่สำคัญ
ที่สุด ที่จะทำให้การบริหารโรงเรียนเจริญรุ่งเรืองก้าวหน้า และประสบความสำเร็จ เพราะผู้บริหาร
เป็นหลักที่ช่วยส่งเสริม สนับสนุนและผลักดันให้บุคลากรในโรงเรียนเอกชนและบุคลากรที่
เกี่ยวข้องจากภายนอกมาช่วยเหลือโรงเรียนในเรื่องการประกันคุณภาพการศึกษาของโรงเรียน หาก
ผู้บริหารโรงเรียนเอกชนไม่เตรียมพร้อมตนเอง และปูพื้นฐานความรู้ให้แก่บุคลากรในเรื่องประกัน
คุณภาพการศึกษา ก็อาจจะทำให้บริหารโรงเรียน หรือ บริหารด้านการศึกษาล้าหลัง คุณภาพ
นักเรียนลดลง และไม่สามารถแข่งขันกับโรงเรียน อื่นๆ ได้ (หน่วยศึกษานิเทศก์ สังกัดสำนักงาน
คณะกรรมการการศึกษาเอกชน, 2544 : 195)
17
18
1. ความหมายและความสำคัญของภาวะผู้นำ
ภาวะผู้นำตรงกับภาษาอังกฤษว่า Leadership ซึ่งหมายถึงการเป็นผู้นำโดยการใช้
อิทธิพล (Influence) ในการดำเนินงานหรือปฏิบัติราชการ หนังสือปทานุกรม The Oxford English
Dictionary ได้ระบุคำว่า “Leader” ซึ่งหมายถึงผู้นำเมื่อต้นปี ค.ศ. 1300 แต่คำว่า “ความเป็นผู้นำ”
หรือ “ภาวะผู้นำ” Leadership ไม่มีปรากฏจนกระทั่งปี ค.ศ. 1834 จึงมีคำกล่าวแปลว่า “ความ
สามารถที่จะนำผู้อื่น” (The Oxford University Press, 1933 : 144)
กิติ ตยัคคานนท์ (2535 : 20) ได้ให้ความหมายว่าภาวะผู้นำ คือศิลปะหรือความ
สามารถของบุคคลหนึ่งที่จะจูงใจหรือใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่น ไม่ว่าจะเป็นผู้ร่วมงานหรือ
ผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่างๆ เพื่อปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการสื่อความ
หมาย หรือการติดต่อกันและกันให้ร่วมใจกับตนดำเนินการจนกระทั้งบรรลุผลสำเร็จตาม
วัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่กำหนดได้
ฮาร์โรลด์ คูนส์ เซริล โอ คอนเนลล์ และเฮท์ วิวริช (Harold Koontz Cyril’O Donnell
และ Heinz Weihrich, 1984 : 506) ให้ความหมายว่า “ความเป็นผู้นำถ้าพิจารณาในด้านอิทธิพลต่อ
หน่วยงานหรือองค์การ หมายถึงศิลปะการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย
ไป ให้สำเร็จด้วยจิตใจที่จดจ่อและมั่นคง”
คริส อาร์จีริส (Chris Argyris, 1976 : 29) กล่าวว่า ภาวะผู้นำเป็นการนำเทคนิคทาง
จิตวิทยามาประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ
เจมส ์ เอม็ ลิแพม (James M. Lipham, 1974 : 43) ได้ให้ความหมายของคำว่า
ภาวะผู้นำไว้คือ สัมพันธ์ภาพของสังคมหนึ่ง ซึ่งพฤติกรรมของแต่ละคนมุ่งสร้างสรรค์และ
ธำรงรักษาโครงสร้างของการปฏิสัมพันธ์และการคาดหวังเพื่อการคงอยู่ของสมาชิกกลุ่ม
สมคิด บางโม (2538 : 234) กล่าวว่า ภาวะผู้นำคือการที่ผู้นำขององค์การใช้อิทธิพล
ต่างๆ เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมมือกันปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุถึงจุดประสงค์ขององค์การอิทธิพล
ดังกล่าวนี้อาจเป็นไปทั้งด้านบวกและด้านลบ
บุญยรงค์ นิลวงศ์ (2537 : 67) กล่าวว่า ภาวะผู้นำคือ ผู้มีภาระหน้าที่ที่ก่อให้เกิด
ความร่วมมือระหว่างผู้ปฏิบัติงานและอำนวยงานให้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
เฮอร์เซย์ และบลันชาร์ด (Hersey and Blanchard (1982 : 97) ได้นำข้อสรุปที่นักเขียน
ต่างๆ มาทบทวนสรุปความว่าภาวะผู้นำ คือ กระบวนการของอิทธิพลที่ผลักดันให้กิจกรรมต่างๆ
ของบุคคล หรือบางกลุ่ม ได้พยายามดำเนินไปสู่ความสำเร็จแห่งเป้าหมาย ภายในสถานการณ์ที่
กำหนด
19
จากแนวคิดต่างๆ เกี่ยวกับภาวะผู้นำ พอสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำคือ การแสดงออกในการ
ใช้อำนาจหน้าที่หรืออิทธิพลที่มีอยู่ต่อผู้ร่วมงานในสถานการณ์ต่างๆ โดยการจูงใจผู้ร่วมงานให้
เกิดแรงจูงใจภายใน เพื่อให้ผู้ร่วมงานพึงพอใจให้ความร่วมมือซึ่งกันและกันด้วยความเต็มใจ
และใช้ความพยายามของตนในการปฏิบัติงาน โดยทุ่มเทกำลังความคิด กำลังกาย ความรู้ ความ
สามารถในการช่วยกันแก้ปัญหา เพื่อให้การปฏิบัติงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
จากการศึกษาการกำหนดบทบาทภาวะผู้นำใหม่ของสุรพล บัวพิมพ์ (2539 : 23-28)
ทักษะของผู้นำในการปรับเปลี่ยนระบบโรงเรียน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งในภาระกิจที่ผู้นำหรือ
ผู้บริหารควรปฏิบัติ พอสรุปได้ดังนี้
1.1 สร้างความหลากหลาย ใช้วิธีการหลาย ๆ วิธีการ ผู้นำต้องย้ำเตือนคณะทำงาน
และบุคลากรที่เกี่ยวข้องอยู่ตลอดเวลา ถึงความแตกต่างหรือช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์หรือความ
คิดเห็น นั้นถึงจะแตกต่างกันทุกคนก็หวังจะให้เกิดผลดีแก่นักเรียนในการปฏิบัติ และความสัมฤทธิ์
ผลผู้นำจะต้องใช้ความหลากหลายนี้สร้างแรงกดดันให้เกิดการปรับปรุงและปรับเปลี่ยนระบบ
1.2 ตระเตรียมและสร้างโอกาส ผู้นำจะต้องแสดงให้เห็นว่าเป็นผู้นิยมการแสวงหา
โอกาสที่สร้างสรรค์ และริเริ่มใหม่ ผู้นำจะแสวงหาโอกาสที่จะเคลื่อนโรงเรียนเข้าใกล้ความสำเร็จ
ในการประกอบภารกิจและจะไม่สนใจโอกาส บางโอกาสที่ไม่ได้เกี่ยวกับการช่วยให้โรงเรียน
ประสบความสำเร็จ
1.3 สร้างพลังจากความร่วมมือและสร้างความช่วยเหลือกันและกัน ผู้นำต้องสร้าง
บทบาทและความสัมพันธ์ใหม่ ผู้นำจะต้องขจัดโครงสร้างที่เป็นกรอบคับแคบของโรงเรียนออกให้
หมดและสร้างโอกาสและวิธีการเชื่อมโยงครูทุกคนในโรงเรียนทั้งในสาขาวิชาเดียวกันและ
ต่างสาขา หรือต่างสายงานกัน รวมทั้งต้องเชื่อมโยงบุคคลในโรงเรียน และบุคคลนอกโรงเรียน
เข้าด้วยกัน
ผู้นำต้องใช้ทักษะอย่างยิ่งในการสร้างความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน หรอื การพงึ่
พาอาศัยกันและกัน เพื่อให้เกิดความเห็นพ้องต้องกันทั้งแง่ความคิดและการปฏิบัติ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะ
เกิดขึ้นได้ภายในบรรยากาศแห่งการปรับเปลี่ยนระบบ
1.4 กล้าที่จะเสี่ยง โดยปกติแล้วบุคลากรในโรงเรียนมักจะไม่มีความสุขกับการเสี่ยง
ต่อความผิดพลาด การตัดสินใจเร็วเกินไป และการตัดสินใจตามอำเภอใจบ่อยครั้งที่สกัดกั้นความ
คิดสร้างสรรค์และการเสี่ยง ผู้นำการเปลี่ยนระบบโรงเรียนต้องสร้างสิ่งแวดล้อมและสถานการณ์
ที่จะส่งเสริมความรู้สึกไม่ลำบากใจกับความผิดพลาด และถือว่าเป็นการเรียนรู้ความผิดพลาด ผู้นำ
จะต้องป้องกันผู้ที่กระทำการเสี่ยงจากการด่วนตัดสินใจ และความผิดพลาดที่เกิดขึ้น
20
1.5 เป็นผู้ตามที่ดี เช่นเดียวกับเป็นผู้นำที่ดี ผู้นำต้องกลับมาสร้างตัวเองใหม่โดยผ่าน
การปฏิบัติในองค์การส่งเสริมพฤติกรรมภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นในบุคลากรทุกคน ผู้นำจะนำบุคคล
โดยผ่านการให้บริการมากกว่าใช้ตำแหน่งหน้าที่ เตรียมการสนับสนุนส่งเสริม และเป็นผู้ตามที่ดี
ต่อผู้นำในคณะกรรมการเฉพาะกิจ
1.6 ใช้สารสนเทศ ผู้บริหารในการปรับเปลี่ยนระบบสิ่งแวดล้อม ต้องใช้ข้อมูล
ข่าวสาร สารสนเทศที่หลากหลายอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับนักเรียน และการปฏิบัติงานของ
หน่วยงาน ผู้นำจะต้องเป็นนักสื่อสารที่ดี มีความสามารถในการสื่อสารได้ชัดเจน แม่นตรง ผู้นำ
ต้องรู้จักใช้ช่องทางสื่อสารในการรับและกระจายสารสนเทศ ผู้นาํ ต้องริเริ่มแนวทางใหมๆ่ ทจี่ ะ
ประเมินความเจริญงอกงามและผลผลิตของนักเรียน และกระบวนการเรียน ผู้นำต้องใช้สารสนเทศ
ของผลวิจัย และปฏิบัติงานเพื่อการสร้างนวัตกรรม และการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจะต้องติดตามนิเทศ
และสนับสนุนกระบวนการปฏิบัติงาน
1.7 ส่งเสริมทัศนะที่ยาวไกล ผู้นำต้องรู้จักเวลา เมื่อไร และอย่างไรที่จะชะลอการ
ตัดสินใจต้องอดทนต่อความยากลำบากและการรอคอย เรียนรู้จากการรอคอยผลที่ดำเนินการ
จนกว่าจะเกิดผลตามมา และลงทุนที่ให้ผลระยะยาว ผู้นำต้องรู้ว่าเมื่อไรควรจะชะลอ เมื่อไร
ควรจะเก็บไว้ก่อน โดยมีวิสัยทัศน์เป็นเครื่องชี้นำ
1.8 แสวงหาทรัพยากร ผู้นำจะต้องมีทักษะสูงในการแสวงหาทรัพยากร การใช้
ทรัพยากรและการยืดหยุ่นในเรื่องทรัพยากร ต้องรู้จักการจัดสรรทรัพยากรใหม่ให้เหมาะสม และ
ต้องรู้จักหลักวิธีปฏิบัติเชิงการเมืองในการจัดสรรทรัพยากร เพื่อป้องกันความไม่พอใจจากบุคคล
ที่เกี่ยวข้องที่จะนำไปสู่ปัญหาใหญ่ต่อไป ผู้นำจะต้องเน้นทั้งด้านมหภาคและจุลภาค จำแนกแยก
แยะความพร้อมที่จะทำงานและจุดที่ยังมีปัญหาอยู่ แล้วจัดสรรทรัพยากรให้อย่างเหมาะสม ผู้นำจะ
ต้องใช้เวลากับบุคลากร คณะทำงาน เพื่อวางแผนและพัฒนา
1.9 เจรจาต่อรองเพื่อผลมีแต่ฝ่ายชนะ (Win-Win outcomes) ผู้นำจะต้องทำงานอย่าง
สร้างเสริม และสร้างสรรค์กับครูผู้เป็นตัวแทนการเจรจาต่อรองเพื่อให้ได้ข้อตกลง ผู้นำควรใช้
กระบวนการเจรจาต่อรองกับกลุ่มครูอาจารย์ เพื่อเพิ่มพลังแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหากระบวน
การเรียนการสอนในฐานะนักวิชาการ นักวิชาชีพชั้นสูง
1.10 ใช้ยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลง ผู้นำจะต้องมีทักษะในการวิเคราะห์ในสิ่งที่
เกี่ยวข้องและระดับความผูกพันของสมาชิกกับภารกิจและองค์การ ผู้นำจะต้องจัดระบบผสมผสาน
ยุทธศาสตร์และกลวิธี (Strategies and tactics) เพื่อจะทำให้การปฏิบัติงานตามแนวใหม่ดำเนินไป
ได้ในทิศทาง และลุล่วงไปได้ด้วยดีทุกขั้นตอน ในการปรับปรุงผู้นำทั้งหลายจะต้องเป็นนักเปลี่ยน
ยุทธศาสตร  (Change strategists) ตระหนกั และรบั รถู้ งึ ความเปน็ พลวตั ขององคก์ ารของเขา และ
ต้องสามารถประเมินศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงได้
21
1.11 สร้างความมั่นคงในการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจะต้องยกเลิกการทำงานและ
องค์ประกอบย่อยๆ ต่างๆ ในองค์การ ซึ่งเคยทำงานไม่ประสบผลสำเร็จในอดีตที่ผ่านมา และสร้าง
กรอบการปฏิบัติงานใหม่เพื่อที่จะทำงานเกิดความมั่นคงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงแล้ว ผู้นำ
ปรับเปลี่ยนระบบต้องสร้างกรอบสำหรับองค์การและบุคลากรในองค์การ เพื่อให้พร้อมที่จะปฏิบัติ
ตามแนวคิดใหม่การเสี่ยงในการทำสิ่งใหม่ และยกเลิกลักษณะบางอย่างที่ไม่เหมาะสมของ
องค์การ โดยที่ไม่รู้สึกว่าสูญเสียภาพรวมในองค์การที่เขาทำงานอยู่ ผู้นำจะต้องเตรียมระเบียบ
ปฏิบัติ และกำหนดทิศทางต่างๆ ในสิ่งที่คลุมเครือ และในสิ่งแวดล้อมที่ไม่แน่นอนเปลี่ยนแปลงอยู่
ตลอดเวลา
1.12 พัฒนาบุคคลไปพร้อมกับความสำเร็จของงาน การพัฒนาบุคคลอย่างมีแบบ
แผนเป็นวิธีการเดียวในการพัฒนาบุคลากรทุกคนในโรงเรียน ผู้นำต้องช่วยกันผลักดันบุคลากรให้
มีความคิดและพฤติกรรมเกินกว่าประสบการณ์ของเขา ผู้นำจะต้องสร้างให้บุคลากรเป็นผู้ที่
สามารถจัดการตัวเองได้และเรียนรู้ด้วยตัวเอง และผู้นำจะต้องลงทุนให้มาก และคณะทำงานผู้นำ
ต้องแสดงตนเองอย่างชัดเจน และสร้างเสริมศักยภาพของผู้นำ
กล่าวโดยสรุปภาวะผู้นำก็คือ การสร้างสรรค์หรือปลูกฝังศรัทธา ความกลมเกลียว
ความร่วมมือร่วมใจ ให้เกิดขึ้นในระหว่างผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม ทั้งนี้เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไป
ในทิศทางที่ผู้นำหรือผู้บริหารต้องการ อันเป็นไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ
นั้นเอง
ดังนั้นจึงเห็นได้ว่า “ผู้นำ” และ “ภาวะผู้นำ” มีความแตกต่างกัน เพราะผู้นำหมายถึง
ตัวบุคคลส่วนภาวะผู้นำ หมายถึงพฤติกรรมหรือความสามารถหรือกิจกรรมของบุคคลที่เป็นผู้นำ
โดยสรุปภาวะผู้นำ คือการที่บุคคลใช้อิทธิพลจูงใจให้ผู้ร่วมงานหรือหมู่คณะผู้ตามร่วมใจกันปฏิบัติ
งาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยที่คนเหล่านั้นเห็นว่าเป็นสิ่งที่พึงปรารถนา อย่างไร
ก็ตามการใช้คำว่า ผู้นำและภาวะผู้นำบางทีก็ใช้ปะปนกันในความหมายเดียวกัน คือหมายถึง “ผู้นำ”
2. ทฤษฎีภาวะผู้นำ
แบบภาวะผู้นำมีหลายแบบต่างกันตามแนวคิดของนักทฤษฎีการเน้นผู้นำที่มี
ประสิทธิภาพจำเป็นต้องเลือกแบบภาวะผู้นำให้สมกับบทบาทเป็นไปได้ และรู้จักดัดแปลงให้เกิด
ประโยชน์มากที่สุด (สูรินทร์ สุพรรณรัตน์ , 2530 : 53) การศึกษาภาวะผู้นำมีวิวัฒนาการมาเป็น
ลำดับ ในระยะแรกให้ความสำคัญกับการศึกษาคุณลักษณะผู้นำระยะต่อมาสนใจพฤติกรรมผู้นำ
และผู้นำตามสถานการณ์ ปัจจุบันนอกจากจะสนใจลักษณะผู้นำใน 3 ลักษณะดังกล่าวแล้วยังสนใจ
ศึกษาภาวะผู้นำในด้านอำนาจบารมีของผู้นำ และผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นด้วย สำหรับทฤษฎี
ที่เกี่ยวข้องมีหลายทฤษฎีและมีการศึกษาวิจัยกันหลายแนวทาง แนวทางการศึกษาภาวะผู้นำที่เป็น
22
แนวทางใหม่ คือ ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership Theory)
มีแนวคิดว่า ผู้นำจะต้องเป็นผู้เปลี่ยนแปลง (Transformational) การปฏิบัติงานของผู้ตามให้เกิด
ความพยายามที่จะปฏิบัติงานเกินเป้าหมายที่กำหนด ต้องเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ความเชื่อ แรงจูงใจ
และคุณธรรมของผู้ตามให้มีวุฒิภาวะอยู่ในระดับสูง โดยบาส (Bass, 1990 : 27) ได้เสนอรูปแบบ
ภาวะผู้นำที่เป็นการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม มี 2 ประเภท มีลักษณะเป็นพลวัต
(Dynamic) ที่มีความต่อเนื่องกัน คือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership)
และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ตามรูปแบบภาวะผู้นำแบบเปลี่ยน
สภาพจะมีความต่อเนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน โดยผู้นำใช้ภาวะแบบเปลี่ยนสภาพ
เพื่อพยายามพัฒนาความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้นต่อเนื่องจากการที่ผู้นำใช้ภาวะผู้นำแบบ
แลกเปลี่ยนซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนสิ่งที่ต้องการระหว่างกันเพื่อให้ผู้ตามปฏิบัติตามอันเป็นความ
ต้องการขั้นพื้นฐานตามทฤษฎีมาสโลว์ ภาวะผู้นำสองประเภทนี้ ผู้นำคนเดียวกันอาจใช้ในสภาพ
การณ์ที่แตกต่างกันหรือในเวลาที่แตกต่างกันเป็นผู้ที่มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงสถาน
การณ์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพไม่จำเป็นต้องมีปฏิกิริยาต่อสภาพแวดล้อม แต่เป็น
ผู้สร้างสภาพแวดล้อมโดยพยายามที่จะเป็นผู้นำในสถานการณ์ (Bass, 1990 : 29-50)
จากรูปแบบภาวะผู้นำดังกล่าว บาส (Bass, 1991 : 19-36) ได้สรุปจากผลการศึกษา
และเสนอภาวะผู้นำที่มีพิสัยเต็ม (The Full range model of leadership) ประกอบด้วยภาวะผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership) ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional
Leadership) โดยภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพมีประสิทธิผลดีที่สุด และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมี
ประสิทธิผลรองลงมา
การศึกษาวิจัยภาวะผู้นำในปัจจุบัน นักวิจัยทางการบริหารมีความสนใจในการศึกษา
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพกันเป็นจำนวนมาก เนื่องจากตระหนักถึงความจำเป็นขององค์การที่จะ
ต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้องค์การสามารถอยู่รอดกับการเผชิญอยู่ในสังคมปัจจุบันที่มีการ
เปลี่ยนแปลงสังคมที่มีการแข่งขัน และภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสามารถช่วยให้องค์การเผชิญ
กับสภาพสังคมดังกล่าวได้ (Yukl, 1989 : 27) นอกจากนี้ จากการวิจัยและสังเคราะห์งานวิจัย
เกี่ยวกับภาวะผู้นำ ได้ผลชัดเจนว่า ผู้บริหารที่ใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ มีผลทำให้ประสิทธิ
ผลองค์การ (Organization Effectiveness) สูงขึ้นในสภาพการณ์ต่างๆ ทั้งที่องค์การมีข้อจำกัดและมี
ความจำเป็นอื่นๆ ได้ อย่างไรก็ตามแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำตามแนวทางนี้ เป็นที่สนใจนำมา
ปรับใช้ในวงการธุรกิจเป็นส่วนใหญ่ แต่ในวงการศึกษายังไม่เป็นที่แพร่หลายนัก (รัชนี วิเศษสังข์,
2537 : 18-24)
23
2.1 แนวคิดภาวะผู้นำแบบเสน่หา (Charismatic Leadership)
ผู้นำเสน่หา(Charisma) มีคุณภาพพิเศษของผู้นำซึ่งมีเป้าหมาย มีพลัง และมีความ
แตกต่างอย่างพิเศษจากคนอื่นๆ (Bass, 1990 : 59) เฮาส์ (House, 1979 : 341) กล่าวว่า ผู้นำเสน่หา
คือใครก็ตามที่สามารถนำมาซึ่งผลผลิตที่แน่นอนมีระดับสูง มีผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนี้
1) สมาชิกในกลุ่มเชื่อในความถูกต้องของความเชื่อของผู้นำ 2) ความเชื่อของผู้บังคับบัญชา
ที่เป็นหนึ่งเดียวสอดคล้อง กับผู้บังคับบัญชา 3) สมาชิกกลุ่มย่อยยอมรับผู้นำโดยไม่ต้องสงสัย
4) เปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ เพื่อผู้บังคับบัญชา 5) เชื่อฟังผู้บังคับบัญชาอย่างดี 6) มีความเหมือนผู้นำ
และทำตามผู้นำ 7) ผู้ตามมีความผูกพันกับภารกิจขององค์การ 8) ผู้ตามมีเป้าหมายสูงขึ้นใน
เหมือนผู้นำและทำตามผู้นำ 9) มีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ทำให้ภารกิจประสบความ
สำเร็จ (Ibid, p. 60)
ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบเสน่หาของ เฮาส  (House, 1979 : 356) แสดงใหเ้ หน็ วา่ ผนู้ าํ
โดยเสน่หามีลักษณะดังนี้ 1) มีความต้องการอำนาจ มีความเชื่อมั่นในตนเอง การที่ต้องการมี
อำนาจก็เพื่อการมีอิทธิพลต่อผู้ตาม การที่มีความเชื่อมั่นในตนเองสูงและยึดมั่นกับความเชื่อของตน
เองก็เพื่อให้ผู้ตามเชื่อมั่น หรือเชื่อถือในการตัดสินใจของหัวหน้า ผู้นำที่ขาดความเชื่อมั่นในตนเอง
ไม่ยึดมั่นกับความเชื่อมั่นของตนนั้นยากที่จะมีอิทธิพลต่อคนอื่น 2) แสดงพฤติกรรมว่าเป็นคน
เก่ง และประสบความสำเร็จจนเป็นที่ประทับใจผู้ตาม ความประทับใจของผู้ตามนี้จะทำให้ผู้ตาม
เชื่อในการตัดสินใจของผู้นำและเชื่อฟังผู้นำ 3) ตั้งเป้าหมายในการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับค่า
นิยมและอุดมการณ์ของผู้ตาม วิธีการนี้จะทำให้ผู้ตามเห็นว่าการปฏิบัติงานของกลุ่มนั้นมีความ
หมายและดลใจให้ผู้ตามมีความกระตือรือร้นในการปฏิบัติงาน ผู้นำจะกำหนดบทบาทเพื่อการ
ปฏิบัติที่ผู้ตามมีความภูมิใจ เช่น แทนที่จะบอกว่าสร้างกำแพง ก็บอกว่าให้ช่วยกันสร้างวิหาร
เป็นต้น 4) แสดงพฤติกรรมที่เป็นตัวอย่าง เพื่อให้ผู้ตามเอาอย่าง 5) ยกย่องการปฏิบัติงานของผู้
ตามและแสดงความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้ตาม 6) กระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ เช่น
ให้ทำงานที่ท้าทาย สนับสนุนสร้างทีม ให้มีความร่วมมือ ให้รับผิดชอบเป็นต้น
บาส (Bass, 1990 : 4) กล่าวว่า ผู้นำเสน่หาเป็นพวกเชื่อมั่นในตนเองมากกว่า คิด
ว่าตัวเองเหนือคนอื่นในเรื่องจุดหมายปลายทาง ผู้ตามไม่เพียงแต่เชื่อฟังผู้นำเท่านั้น แต่ศรัทธาใน
ความเก่งกาจของผู้นำ สิ่งเหล่านี้เป็นตัวเร่งกลไกต่างๆ ของผู้ตามทางจิตวิทยา เขายังกล่าวเพิ่มเติม
อีกว่าพวกผู้นำเสน่หา (Charismatic Leader) แตกต่างจากพวกหัวรั้นดื้อ ยืดหยุ่น ให้โอกาส มีเสน่ห์
แต่เขาใช้อารมณ์ดึงดูดขณะที่คนอื่นใช้เหตุผล แต่ผู้นำเสน่หาสมัยใหม่ใช้ความเชี่ยวชาญและทักษะ
การชักนำที่ยอดเยี่ยม ยิ่งไปกว่านั้นการตอบสนองของคนต่อผู้นำเสน่หาไม่มีรูปแบบ ภาวะผู้นำ
แบบนี้มักจะปรากฏเมื่อองค์การอยู่ในสภาวะตึงเครียดและหัวเลี้ยวหัวต่อ ผู้นำเสน่หาจะมี
24
ประโยชน์เมื่ออำนาจเสน่หาล้มเหลวในการแก้วิกฤต และรักษาองค์การไว้ได้ บาส (Bass, 1990 :
207-208) สรุปตอนท้ายว่า ภาวะยุ่งเหยิงในองค์การยังคงต้องการผู้นำแบบเสน่หา
โดยสรุปผู้นำเสน่หา นี้จะทำให้ผู้ตามปฏิบัติต่อผู้นำด้วยความเชื่อถือ จงรักภักดี
และมีความภาคภูมิใจยอมรับในเป้าหมาย หรือภารกิจขององค์การ ผู้นำได้รับการยกย่องจากผู้ตาม
และเป็นแบบอย่างให้ผู้ตามยึดถือและปฏิบัติตาม เพื่อนำไปสู่มาตรฐานในการทำงาน และเป้าหมาย
ที่สัมฤทธิ์ผล
รูปแบบภาวะผู้นำของบาส : แนวคิดใหม่ของการศึกษา (อ้างถึงในประเสริฐ
สมพงษ์ธรรม, 2538 : 54-60)
บาส (Bass, 1990 : 17) มีความคิดเห็นว่า การศึกษาวิจัยภาวะผู้นำที่ผ่านมายังมี
ความขัดแย้งกัน หาข้อสรุปที่ชัดเจนยังไม่ได้ ยังมุ่งเน้นแนวทางการศึกษาผู้นำแบบเผด็จการกับ
แบบประชาธิไตย (Autocratic Versus Democration Approaches) โดยมีคำถามเกี่ยวกับรูปแบบการ
ตัดสินใจ (Decision Making) ยังมุ่งเน้นแนวทางการศึกษาแบบบงการกับแบบให้มีส่วนร่วม
(Directive Versus Participative Approaches) โดยมีคำถามเกี่ยวกับมุ่งเน้นงานกับความสัมพันธ์
(Tasks Versus Relationship) หรือคำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมมุ่งเน้นริเริ่มโครงสร้างกับมุ่งเน้น
สัมพันธ์ (Initiation Versus Consideration) ในขณะเดียวกันก็เป็นการศึกษาจากสาระเดิม เพื่อนำมา
ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคล กลุ่มและองค์การ ซึ่งการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงก็ยัง
คงมีการโต้แย้งเพื่อให้ใช้ภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตย แบบการให้มีส่วนร่วมหรือแบบมุ่งเน้น
ความสัมพันธ์ ทั้งๆ ที่มีหลายสถานการณ์ เช่น ภาวะฉุกเฉิน หรือผู้ตามขาดประสบการณ์ แบบผู้นำ
ที่ใช้ได้มีประสิทธิผลมากกว่าได้แก่ แบบบงการ แบบมุ่งเน้นงาน และแบบเน้นริเริ่มโครงสร้าง ซึ่ง
ตามข้อเท็จจริงแล้วการปฏิบัติงานของกล่มุ หรือองค์การใดๆ ก็ตาม มีความปรารถนาที่จะเปลี่ยน
แปลงให้บรรลุเป้าหมายทั้งปริมาณ และคุณภาพให้สมาชิกมีเป้าหมายที่สอดคล้องกัน มีความตั้งใจ
ในการปฏิบัติงาน ลดการต่อต้าน และมีการตัดสินใจอยู่ในกรอบมโนทัศน ์ การที่จะทำให้เกิดผล
ดังกล่าวได้ จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงความต้องการ (Needs) ของบุคคล หรือกลุ่มให้อยู่ในระดับสูง
(Higher Order of Change) ตามทฤษฎีของมาสโลว์ (Maslow’s Needs Hierarchy Theory) หาก
ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงความต้องการของบุคคลหรือกลุ่มให้อยู่ในระดับสูงได้ บุคคลหรือกลุ่มก็จะ
เพิ่มความพยายามในการปฏิบัติงานและมีการเปลี่ยนแปลงอัตราการทำงานของกลุ่มและแก้ไข
สิ่งต่างๆ ให้ถูกต้อง ทั้งนี้เนื่องจากบุคคลมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ค่านิยม และความต้องการ
ดังนั้นจึงควรเปลี่ยนแปลงการศึกษาภาวะผู้นำใหม่
รูปแบบภาวะผู้นำของบาส (Bass, 1990 : 52) เปลี่ยนแนวทางไปจากทฤษฎี
ภาวะผู้นำเดิม ทั้งแบบผู้นำและแนวความคิดเกี่ยวกับผู้นำเชิงสถานการณ์ โดยเปลี่ยนแนวทางการ
25
ใช้แบบผู้นำ 2 มิติ คือมุ่งเน้นการริเริ่มโครงสร้างและมุ่งเน้นสัมพันธ์ที่ใช้ในทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ
หรือแบบผู้นำในทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟิดเลอร์ ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย ตาราง
บริหารของเบลคและมูตัน (Blake and Mouton, 1978) ทฤษฎีปทัสถานการตัดสินใจของวรูม
(Vroom, 1976) และทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของเฮอร์ซี่ และบัลนชาร์ท (Hersey and
Blanchard, 1993) เป็นต้น บาส (Bass , 1990 : 696) ได้แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น 2 แบบ คือ 1) ภาวะ
ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) และ 2) ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
(Transformational Leadership) ซึ่งพฤติกรรมมุ่งเน้นงานและพฤติกรรมมุ่งเน้นสัมพันธ์มีอยู่ในทั้ง
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ เช่น ในด้านพฤติกรรมมุ่งเน้นโครง
สร้าง ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนบอกวิธีการการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพบอก,กลยุทธ์
และทัศนภาพ (Vision) ของวิธีการที่จะแก้ปัญหา ในทำนองเดียวกัน ในด้านพฤติกรรมมุ่งเน้น
สัมพันธ์ ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเอาใจใส่ต่อความต้องการและผลประโยชน์ของผู้ตาม ผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพเอาใจใส่ในการพัฒนาบุคคลของผู้ตาม ในระยะยาวตามความต้องการขององค์การ
เป็นต้น ส่วนในด้านสภาพการณ์นั้นมีมโนทัศน์ให้ผู้นำมีลักษณะเป็นพลวัต (Dynamic) ใน
ลักษณะที่เป็นผู้ที่มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพไม่ต้องมีปฏิกิริยาที่จำเป็นต่อสภาพแวดล้อม แต่ผู้นำคนเดียวกันสามารถเป็นได้ทั้ง
ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ แต่แตกต่างกันในด้านจำนวนครั้งและความเข้มข้น
ในสภาพการณ์ที่แตกต่างกัน
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพเป็นวิธีการ 2 วิธี
ที่จะช่วยให้ผู้นำและผู้ตามมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน โดยที่ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อ
บุคคลหนึ่งเริ่มต้นติดต่อกับบุคคลอื่น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการแลกเปลี่ยนที่มีคุณค่า สำหรับ
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพนั้น ลักษณะความสัมพันธ์ของผู้นำกับผู้ตามเป็นไปโดยต่างฝ่ายต่าง
กระตุ้นซึ่งกันและกัน ต่างฝ่ายต่างยกระดับ ความเชื่อ ความต้องการ ทัศนคติ และคุณธรรมของผู้นำ
และผู้ตามสูงขึ้น
2.2 รูปแบบภาวะผู้นำ
รูปแบบภาวะผู้นำตามแนวคิดของบาส (Bass , 1990 : 27) มีนัยของภาวะผู้นำ คือ
กระบวนการเปลี่ยนสภาพ (Transformational Process) ผู้นำต้องเปลี่ยนการปฏิบัติงานของ
ผู้ตามให้ได้ผลเกินเป้าหมายที่กำหนด ทัศนคติ ความเชื่อ แรงจูงใจ ความเชื่อมั่นของผู้ตามได้รับ
การเปลี่ยนสภาพจากระดับต่ำไปสู่ระดับสูงกว่า โดยใช้ฐานคติของทฤษฎีความคาดหวัง
(Expectancy Theory) ของวรูม (Vroom) ทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Need
Hierarchy) และทฤษฎีความต้องการของอัลเดอร์เฟอร์ (Alderfer’s ERG Theory)
26
บาส (Bass, 1990) ได้เสนอรูปแบบภาวะผู้นำ ประกอบด้วย ภาวะผู้นำ 2 แบบ
มีลักษณะเป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ดังนี้
2.2.1 ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมุ่งเน้นกระบวนการแลกเปลี่ยน (Exchange
Process) ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โดยบาส (Bass) ได้ใช้ฐานคติของทฤษฎีความคาดหวังของวรูม
(Vroom) กล่าวคือ ความพยายามของบุคคลขึ้นอยู่กับ 2 องค์ประกอบ คือ 1) ความเชื่อมั่น หรือ
ความเป็นไปได้หรือความคาดหวังของบุคคลว่าผลลัพธ์ที่ต้องการของเราจะได้รับโดยการปฏิบัติ
งาน 2) คุณค่าของผลลัพธ์ที่ต้องการหากมีมากเป็นที่ปรารถนาของเขาจะเป็นเครื่องมือทำให้
ผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างอื่นได้ ดังนั้น “ระดับความพยายามของผู้ตามจะขึ้นอยู่กับความเชื่อมั่นของ
ผู้ตามที่คาดว่าความพยายามของเขาจะเป็นผลให้เขาได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ” อธิบายได้ในรูปของ
ความสัมพันธ์ของผู้นำกับผู้ตาม 3 ประการ คือ 1) เป็นการตระหนักถึงสิ่งที่ทั้งสองฝ่ายต้องการได้
รับจากงานและพยายามชี้ให้เห็นว่า ถ้าการปฏิบัติงานของทั้งสองฝ่ายได้รับผลสำเร็จแล้ว ทั้งสอง
ฝ่ายจะได้รับในสิ่งที่ต้องการ 2) ความพยายามของผู้ตามเกิดขึ้นโดยการใช้การแลกเปลี่ยนรางวัล
และให้สัญญาการให้รางวัลและ 3) เมื่อผู้ตามปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จ ผู้นำตอบสนอง
ผลประโยชน์ให้กับผู้ตามทันที ความสัมพันธ์ดังกล่าว จะทำให้ผู้ตามเกิดความพยายามที่คาดหวัง
และปฏิบัติงานตามที่คาดหวังไว้
2.2.2 ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership)
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ มุ่งเน้นที่กระบวนการเปลี่ยนแปลง
(Transformational Process) เป็นกระบวนการที่ผู้นำต้องการเพิ่มระดับความพยายามของผู้ตามเพื่อ
ให้ปฏิบัติงานเกิดความคาดหวังโดยผู้นำทำให้ผู้ตามมีความรู้สึกไว้วางใจ ยินดี จงรักภักดีและนับ
ถือผู้นำ ทำให้ผู้ตามกลายเป็นผู้ที่มีศักยภาพเป็นนักพัฒนา เป็นผู้เสริมแรงได้ด้วยตนเอง ควบคุม
ตนเองได้ โดยผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้วิธีการใดวิธีหนึ่งที่สอดคล้องกัน คือ 1) ยกระดับความ
รู้สึกความสำนึกของผู้ตามโดยให้เห็นความสำคัญและคุณค่าของผลลัพธ์ที่ต้องการและวิธีการที่จะ
บรรลุผลตามผลลัพธ์ที่ต้องการนั้น 2) ทำให้ผู้ตามไม่คำนึงถึงประโยชน์ส่วนตน แต่อุทิศงานเพื่อ
ทีมงาน องค์การและนโยบายและ 3) โดยการกระตุ้นระดับความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้นตาม
ระดับความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Need Hierarchy Theory) (Bass, 1985) ได้แก่ ความ
ต้องการทางด้านร่างกาย ด้านความปลอดภัย ด้านความรัก ด้านความมีชื่อเสียงและด้านความ
ประสบความสำเร็จในชีวิต (Maslow, 1976) ผู้นำจะต้องเปลี่ยนระดับความต้องการในระดับแรก
(First Order of Change) เช่น ความต้องการด้านความปลอดภัย ความต้องการด้านความรัก เป็น
ความต้องการในระดับที่สูงขึ้น (Higher Order of Change) ได้แก่ ความตระหนักในความ
รับผิดชอบ ความต้องการสัมฤทธิ์ผล ความต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต (Burns, 1978 ;
27
Bass, 1985) เพื่อให้ผู้ตามเห็นคุณค่าของผลลัพธ์ที่ต้องการ นอกจากรี้ ผู้นำต้องสร้างความเชื่อมั่นให้
เกิดในตัวผู้ตามด้วย เพื่อยกระดับความน่าจะเป็นที่จะประสบผลสำเร็จได้ผลลัพธ์ที่ต้องการทั้ง
ระดับคุณค่าของผลลัพธ์ที่ต้องการและระดับความน่าจะเป็นที่จะประสบผลสำเร็จนี้ เป็นผลจาก
สิ่งที่ผู้นำกระทำต่อปทัสถาน (Norms) และค่านิยม (Values) ของวัฒนธรรมองค์การ
(Organizational Culture) อย่างเหมาะสม ซึ่งประกอบด้วยค่านิยมหลักต่างๆ ปรัชญาพื้นฐาน
เทคนิคการปฏิบัติ การเงินและการให้ความสำคัญของความเป็นมนุษย์ เป็นต้น กระบวนการ
ดังกล่าวจะเป็นผลทำให้ผู้ตามมีความพยายามเพิ่มขึ้นและปฏิบัติงานเกินความคาดหวังที่กำหนด
โดยทั่วไป ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนใช้ในการทำงานในสภาพของวัฒน
ธรรมองค์การที่ปรากฏอยู่ (Exist) แต่ลักษณะภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะมีการเปลี่ยนแปลง
(Change) วัฒนธรรมองค์การภาวะผู้นำทั้งสองแบบ บาส (Bass, 1990) ได้เสนอรูปแบบมีความ
เกี่ยวเนื่องกัน ดังภาพที่ 3
ภ า ว ะ ผู้้้้ นํ า แ บ บ แ ล ก
L: ทราบถงึ สงิ่ ที่ F เ ปลีี่ี่ี่่ ย น
ต้องปฏิบัติให้
บรรลุผลความที่
กำหนด
L: บ่งชี้บทบาท
ของ F อย่าง
ชัดเจน
F: เชื่อมั่ น
ว่ า ต น
ส า มา ร ถ
จ ะ ทํ า
ต า ม บ ท
บ า ท ที่
ต้ อ ง ก า
ร ไ ด้
(มี
L: ทราบถึงสิ่งที่
F ต้องการ
L: บ่งชี้วิธีการที่ F
จะได้รับสิ่งที่
ต้องการโดย
การแลกเปลี่ยน
หากทำตามบท
บาทได้บรรลุ
ผล
F: เห็นคุณค่าของ
ผลตามที่
กำหนด (ตอบ
สนองความ
ต้องการตามค่า
นิยมของ F)
F: มีความ
พยายามที่
คาดหวัง
F: ปฏิบัติงาน
ตามที่คาด
หวัง
ภ า ว ะ ผู้้้้ นํ า
L: ขยายขอบเขต
ความต้องการ
ของ F
L: ให้ F ไม่เห็น
ประโยชน์ในตนเอง
อุทิศตนเพื่อองค์การ
L: ยกระดับความต้องการ
ของ F ให้สูงขึ้นตาม
ทฤษฎีมาสโลว์
L: สร้างความเชื่อ
มั่นในตัว F
L: ยกระดับความ
น่าจะเป็นของ
F ที่จะประสบ
ผลสำเร็จ
L: ยกระดับคุณค่า
ของผลงานที่
กำหนดเพื่อ F
L: เปลี่ยนวัฒน
ธรรมองค์การ F: มีแรงจูงใจที่จะบรรลุผล
ตามที่กำหนดสูงขึ้น (มี
ความพยายามเป็นพิเศษ)
F: ปฏิบัติงานเกินกว่า
ที่คาดหวัง
ภ า พทีี่ี่ี่่ 3 แ ส ด ง ภ า ว ะ ผูููู้้้้ นํ า แ บ บ แ ล ก เ ป ลีี่ีี่ ย น แ ล ะ

27
L = Leader (ผู้นำ)
F = Follower (ผู้ตาม)
29
จากภาพที่ 3 รูปแบบภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ มีกระบวนการโดยสรุป
คือ ผู้นำต้องรู้ถึงสิ่งที่ผู้ตามต้องปฏิบัติให้บรรลุผลบ่งชี้บทบาทของผู้ตามให้ชัดเจน ซึ่งจะเป็นผลให้
ผู้ตามเกิดความเชื่อมั่นว่าตนสามารถจะทำตามบทบาทที่ต้องการได้ประสบผลสำเร็จ ขณะเดียวกัน
ผู้นำจะต้องรู้ถึงสิ่งที่ผู้ตามต้องการ และผู้นำจะต้องบ่งชี้ถึงวิธีการที่ผู้ตามจะได้รับสิ่งที่ต้องการเป็น
การแลกเปลี่ยนหากทำตามบทบาทได้บรรลุผล ซึ่งจะทำให้ผู้ตามเห็นคุณค่าของผลลัพธ์ตามที่
ต้องการ เป็นผลให้ผู้ตามเกิดความพยายามที่คาดหวังและปฏิบัติงานตามที่คาดหวัง ส่วนรูปแบบ
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนสภาพ มีกระบวนการที่ต้องการเพิ่มระดับความพยายามของผู้ตาม เพื่อให้
ปฏิบัติงานเกิดความคาดหวัง โดยผู้นำจะต้องขยายขอบเขตความต้องการของผู้ตาม ให้ผู้ตามไม่
เห็นประโยชน์แก่ตนเอง แต่อุทิศตนเพื่อองค์การ ผู้นำยกระดับความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้น
ตามทฤษฎีมาสโลว์ ซึ่งเป็นการยกระดับคุณค่าของผลงานที่กำหนดของผู้ตามในขณะเดียวกัน ผู้นำ
สร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นในตัวผู้ตาม และยกระดับความน่าจะเป็นที่ผู้ตามจะทำงานให้ประสบ
ผลสำเร็จ รวมทั้งผู้นำได้ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การให้เหมาะสมจะเป็นผลทำให้ผู้ตามมีแรงจูง
ใจที่จะบรรลุผลตามที่กำหนดสูงขึ้น มีความพยายามสูงขึ้น และปฏิบัติงานเกินกว่าความคาดหวังที่
ตั้งไว้ จากรูปแบบภาวะผู้นำดังกล่าว จะเห็นได้ว่า ผู้นำใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเพื่อให้ผู้ตาม
เกิดความพยายามในการปฏิบัติงาน และใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพเพื่อกระตุ้นความพยายาม
ในการปฏิบัติงานของผู้ตามให้สูงขึ้น
2.3 ทฤษฎีแนวคิดภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)
แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) มีพื้นฐาน
มาจากทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (Social Change Theory) โดยเน้นการแลกเปลี่ยน
ประโยชน์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ผู้นำและผู้ตามต่างก็มีอิทธิพลซึ่งกัน
และกันต่างพึ่งพาซึ่งกันและกันเพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชน์บางอย่างต่างฝ่ายต่างอำนวยประโยชน์
ซึ่งกันและกันแ ละต่างฝ่ายต่างก็ได้รับผลประโยชน์ตอบแทน ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนนั้นตั้งอยู่บนพื้น
ฐานที่สาํ คัญว่าจะให้รางวัลหรือสิ่งตอบแทน ถ้าหากผู้ตามยินยอมทำตามข้อเสนอของผู้นำ ผนู้ าํ
แบบแลกเปลี่ยนจะให้บางสิ่งบางอย่างที่ผู้ตามต้องการ นั่นคือ ผู้นำจะให้อะไรบางอย่างเพื่อที่จะได้
รับอะไรบางอย่างเป็นการตอบแทน ในสภาพเช่นนี้ผู้นำจะมีอิทธิพลมาก เพราะผู้ตามมักจะสนใจ
ทำแต่ในสิ่งที่ผู้นำต้องการ บาส (Bass, 1990 : 4) กล่าวว่าผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional
Leadership) มักจะพัฒนาวิธีรักษาคุณภาพและปริมาณของการปฏิบัติงาน วิธีปรับเปลี่ยนเป้าหมาย
ขององค์การ วิธีลดแรงต่อต้านการปฏิบัติงานและวิธีตัดสินใจ (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2536 : 57)
ซึ่งเบอร์น (Burns, 1978 : 94) เคยกล่าวไว้ว่าภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหนึ่งเริ่ม
ต้นติดต่อกับอีกบุคคลหนึ่ง โดยมีจุดประสงค์เพื่อการแลกเปลี่ยนบางสิ่งบางอย่างที่มีคุณค่า นั้นคือ
ผู้นำจะแลกเปลี่ยนบางสิ่งบางอย่างกับผู้ตาม
30
คุณภาพภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) มีอยู่ 2 รูปแบบ
ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward) คือการที่ผู้นำให้รางวัล
ตอบแทนสำหรับความพยายามในการปฏิบัติตนเพื่อบรรลุผลของผู้ใต้บังคับบัญชาอาจจะทำได้โดย
การชมเชยเมื่อลูกน้องปฏิบัติงานดีและสนับสนุนให้ได้รับเงินเดือนขึ้น ได้โบนัสและการเลื่อน
ตำแหน่ง การให้บรรยากาศการทำงานที่ดี ปลอดภัย เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการ
กำหนดมาตรฐานของงานการให้การสนับสนุนค้ำจุนในการใช้ความพยายาม การตรวจดูผลงาน
บ่อยครั้ง และการให้ความมั่นคงแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
2. การบริหารแบบวางเฉย (Management By Exception) คือการที่ผู้นำจะไม่เข้า
ไปยุ่งเกี่ยวจนกว่าจะมีความผิดพลาดเกิดขึ้น จึงเข้าไปแก้ไข ซึ่งอาจจะให้แรงเสริมทางลบ หรือการ
ลงโทษ การบริหารงานแบบวางเฉย อาจแบ่งได้เป็น 2 ลักษณะ คือ
2.1 ภ า ว ะ ผู้ นํ า แ ล ก เ ป ลี่ ย น เ ชิ ง
รุ ก จ ะ เ ป็ น ลั ก ษ ณ ะ ที่ ผู้ นํ า ส อ ด ส่ อ ง ดู
แ ล ค ว า ม ผิ ด พ ล า ด ห า ก ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น บิ ด
เ บื อ น ไ ป จ า ก มา ต ร ฐ า น ก็ จ ะ เ ข้ า ไ ป แ ก้ ไ ข
2.2 ภ า ว ะ ผู้ นํ า แ บ บ แ ล ก เ ป ลี่ ย น
เ ชิ ง รั บ จ ะ เ ป็ น ลั ก ษ ณ ะ ที่ ผู้ นํ า ว า ง
เ ฉย ไ ม่ ป รั บ ป รุ ง เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง อ ะ ไ ร ถ้ า
ง า น ยั ง ดํ า เ นิ น ไ ป ด้ ว ย ดี ต า ม แ ผ น ง า น
เ ดิ ม จ ะ เ ข้ า ไ ป แ ท ร ก แ ซ ง เ มื่ อ ง า น ไ ม่ ไ ด้
ม า ต ร ฐ า น
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเชิงรุกและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเชิงรับ มีความ
เกี่ยวข้องกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม กล่าวคือ ผู้นำเชิงรุกจะเน้นการให้รางวัล เมื่อ
ผู้ตามทำงานสำเร็จตามที่คาดไว้ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเชิงรุกจึงประกอบไปด้วยการแสวงหา
ข้อมูลที่จะช่วยให้ผู้นำทราบว่า ความต้องการของผู้ตามในขณะนี้คืออะไร และช่วยให้ผู้ตามทราบ
ว่าต้องทำงานอะไร แสดงบทบาทอย่างไร จึงจะทำงานสำเร็จ แรงจูงใจของผู้ตามจะสูงขึ้นถ้ามี
ความสอดคล้องระหว่างความต้องการของผู้ตามและสิ่งที่ผู้นำหวังว่าจะทำให้สำเร็จ
2.4 ทฤษฎีแนวคิดภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
ทฤษฎีและแนวคิดของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational
Leadership Theory) เป็นแนวคิดทางการศึกษาของผู้นำแนวใหม่ที่มุ่งยกระดับความต้องการ ความ
เชอื่ ทัศนคต ิ คุณธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น เพื่อให้มีผลต่อการพัฒนาเปลี่ยนแปลงกลุ่มองค์การให้มี
31
ประสิทธิผล โดยมีแนวคิดว่า การศึกษาภาวะผู้นำในระยะที่ผ่านมายังไม่สามารถอธิบายภาวะผู้นำ
อย่างชัดเจน และยังไม่รู้ว่าอะไรเป็นแก่นแท้ของภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับชีวิตในยุคปัจจุบัน
(Burns, 1987 : 20) กมลวรรณ ชัยวาณิชศิริ (2536 : 32) กล่าวว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะมี
ลักษณะเป็นผู้นำที่มองการณ์ไกล มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ทันต่อการเปลี่ยนแปลง สามารถโน้ม
น้าวจิตใจลูกน้องได้ดีกว่า กล่าวคือ ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพเป็นการเปลี่ยนสภาพของทั้งบุคคลและ
ของระบบที่ดีขึ้น ส่วนยูคล์ (Yukl, 1984 : 21) กล่าวว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะเสริมความคิดที่ดี
ค่านิยมที่มีคุณค่าแก่ลูกน้อง เช่น ความเสมอภาค ความยุติธรรม ความเป็นมนุษย์ แทนที่จะให้เกิด
ความรู้สึกอิจฉาแก่งแย่งรังเกียจกัน ซึ่งบาส (Bass, 1990 : 57) กล่าวว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะ
เป็นมากกว่าผู้นำเสน่หา (Charisma) เช่น นักร้อง ดารา ไม่มีการเปลี่ยนแปลงผู้ตามอย่างเป็นระบบ
แม้เสน่หาจะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญแต่ไม่พอเพียง
ทิชชี่และเดวาน่า (Tichy and Devanna, 1989 : 17-32) ได้อธิบายว่าคุณลักษณะ
ของผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะเป็น ดังนี้
1. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) จะเปลี่ยนแปลงองค์การที่ตนเอง
รับผิดชอบไปสู่เป้าหมายที่ดีกว่า คล้ายกับผู้ฝึกสอนหรือโค้ชกีฬาที่ต้องมารับผิดชอบเล่นให้ดีที่สุด
เพื่อชัยชนะให้ได้
2. เป็นคนกล้าและเปิดเผย เป็นคนที่ต้องเสี่ยงแต่มีความสุขุม และมีจุดยืนของตน
เอง กล้าเผชิญกับความจริง แม้จะพบกับความปวดร้าว กล้าเปิดเผยความจริงต่อผู้อื่นแม้ว่าเขาจะไม่
อยากฟัง
3. เชื่อมั่นในคนอื่น ผู้นำประเภทนี้ไม่ใช่เผด็จการแต่มีอำนาจ แต่ถึงกระนั้นยัง
สนใจคนอื่นๆ ทำงานโดยมอบอำนาจให้คนอื่นทำโดยเชื่อว่าคนอื่นก็มีความสามารถ
4. ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดัน ผู้นำประเภทนี้ จะชี้นำให้ผู้ตามตระหนักถึง
คุณค่าของเป้าหมายและสร้างแรงผลักดันในการปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่า
5. เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต (Life-Long Learner) ผู้นำประเภทนี้จะนึกถึง
สิ่งผิดพลาดที่ตนเคยทำ แต่มิได้นึกถึงในฐานะที่เป็นความล้มเหลว แต่นึกถึงในฐานะที่เป็นบทเรียน
ผู้นำประเภทนี้จะพยายามเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพื่อพัฒนาตนเองตลอดเวลา
6. มีความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซ้อน ความคลุมเครือ
และความไม่แน่นอน ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพนี้จะมีความสามารถในการเผชิญปัญหาที่เปลี่ยนแปลง
อยู่เสมอ
7. เป็นผู้มองการณ์ไกล ผู้นำประเภทนี้มีความสามารถในการมองการณ์ไกล
สามารถที่จะนำความหวัง ความฝันมาเป็นความจริง
32
แฮรีส (Harris, 1989 : 10) ได้กล่าวว่า พฤติกรรมผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะมี
ดังนี้
1. ให้ผู้ตามมีอิสระในการทำงานและส่งเสริมให้ผู้ตามได้พัฒนาตนเอง
2. มีความเป็นมิตรกับผู้ตาม ใช้วิธีแบบไม่เป็นทางการกับผู้ตามเหมือนกับบิดาที่
บุตรจะไปหาเมื่อไรก็ได้
3. เป็นแบบอย่างของความซื่อสัตย์ ความยุติธรรม และมีมาตรฐานสูงในการ
ปฏิบัติงาน ขณะเดียวกันก็มีความสามารถในการแก้ปัญหาต่างๆ
4. ยั่วยุผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการให้คำแนะนำ ช่วยเหลือ สนับสนุน ยกย่อง ยอม
รับ และเปิดใจกว้าง ขณะเดียวกันก็แลกเปลี่ยนความรู้ ความชำนาญกับผู้ใต้บังคับบัญชา
5. แสดงให้เห็นว่ามีความเชื่อมั่น กระตือรือร้น ตระหนักในศักดิ์ศรีของบุคคล
และมีความภักดี
บาส (Bass, 1990 : 5) ได้อธิบายถึงลักษณะผู้นำทั้งสองประเภท คือผู้นำแบบแลก
เปลี่ยนจะมีลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตามดังนี้
1. ผู้นำจะพิจารณาว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจากการทำงาน และ
พยายามให้เขาได้รับมัน ตราบที่ผลการปฏิบัติงานบรรลุความต้องการ
2. มีการแลกเปลี่ยนผลตอบแทนและสัญญาว่าจะให้ผลตอบแทนสำหรับความ
พยายามที่เหมาะสม
3. ตอบสนองต่อความจำเป็นและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชานาน
เท่าที่เขาจะทำงานให้ลุล่วง
นอกจากนี้ บาส (Bass, 1990 : 2) กล่าวว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะมี
อิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อผู้นำมีพฤติกรรมดังนี้
1. ยั่วยุความส น ใ จ ข อ ง ผู้ ร่ ว ม ง า น ห รื อ
ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ใ ห้ ม อ ง ง า น ข อ ง
ต น เ อ ง ด้ ว ย ก า ร มุ่ ง ผ ล สั ม ฤ ท ธิ์ ที่ สู ง
ขึ้ น
2. ทํ า ใ ห้ ผู้ ต า ม ต ร ะ ห นั ก ถึ ง ค ว า ม
สํ า คั ญ ข อ ง คุ ณ ค่ า ข อ ง ผ ล ก า ร ป ฏิ บ ติ ง า น
หรื อ วิ สั ย ทั ศ น์ข อ ง ที ม แ ล ะ อ ง ค์ ก า ร
3. พัฒ น า ศั ก ย ภ า พ แ ล ะ ค ว า ม ส า ม า ร ถ
ข อ ง ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ใ น ร ะ ดั บ ที่ สู ง
ขึ้ น
33
4. ยั่ ว ยุ ใ ห้ ผู้ ต า ม ล ด ค ว า ม ส น ใ จ
ใ น ต น เ อ ง ล ง แ ล ะ เ พิ่ ม ก า ร ทํ า ง า น เ พื่ อ
ป ร ะ โ ย ช น์ข อ ง ห มู่ ค ณ ะ
ซึ่งคุณลักษณะภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership) ตาม
แนวความคิดของ บาส (Bass, 1990) นั้น ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพประกอบด้วย
คุณลักษณะที่สำคัญ 4 ประการซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
1. ความเสน่หา (Charismatic) จะประกอบด้วยคุณลักษณะพิเศษ คือความ
สามารถในการมองการณ์ไกล และการรับรู้ถึงภารกิจที่จะต้องทำเป็นผู้กล้าเผชิญปัญหาและ
สามารถในการแก้ปัญหาอย่างเป็นธรรม สามารถลดทัศนคติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงของลูกน้อง
สามารถโน้มน้าวผู้อื่นและ มีความสามารถในการจูงใจที่เหมาะสม มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
2. การดลใจ (Inspiration) คือสามารถในการโน้มน้าวจิตใจให้ลูกน้องเปลี่ยน
แปลงความสนใจในการกระทำเพื่อตนเองไปสู่การทำประโยชน์เพื่อกลุ่มหรือเพื่อองค์การ โดยการ
ใช้วีธีการพูดที่โน้มน้าวจิตใจในการทำงานรวมทั้งหาวิธีการกระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับ
การตอบสนองต่อความต้องการความสำเร็จความต้องการอำนาจและความต้องการมิตรสัมพันธ์
3. การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized Consideration) จะเป็นการ
มุ่งพัฒนาลูกน้องเป็นรายคน โดยมีการเอาใจใส่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนผู้นำจะปฏิบัติต่อ
ผู้ใต้บังคับบัญชาแตกต่างกันไปตามความต้องการ และความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน
ซึ่งการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแบบตัวต่อตัว จะพัฒนาความเป็นผู้นำ และ
ช่วยให้ได้ข้อมูลการตัดสินใจที่ดีขึ้น
4. การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นการกระตุ้นการคิด
สร้างสรรค์และหาวิธีการใหม่ๆ ในการแก้ปัญหาต่างๆ ในอดีต โดยใช้ความคิดในการป้องกัน
ปัญหามากกว่าแก้ปัญหารวมทั้งสนใจในการใช้ความคิดในการวิเคราะห์การนำไปใช้การตีความ
และการประเมินผลผู้บริหารจะสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาพัฒนาวิธีการใหม่ๆ หรือคิดค้นสิ่ง
แปลกใหม่เพื่อที่จะบรรลุภารกิจประจำวันของพวกเขา เช่น ครูใหญ่อาจให้กลุ่ม เสนอความคิดเห็น
ใหม่ๆ ต่อโรงเรียน ซึ่งจะทำให้เกิดโครงการทางการศึกษาที่แปลกใหม่ (กมลวรรณ ชัยวาณิชศิริ,
2536 : 50-51)
จากหลายแนวคิดดังกล่าวพอสรุปได้ว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะกระตุ้นให้
ผู้อื่นกระทำมากกว่าความตั้งใจเดิม และมักจะมากกว่าความเป็นไปได้เขาจะตั้งสิ่งที่ท้าทายและ
ประสบความสำเร็จอย่างสูงซึ่งภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพนี้จะเป็นการขยายมาจากผู้นำแบบ
แลกเปลี่ยน ซึ่งเน้นการแลกเปลี่ยนที่เกิดขึ้นระหว่างผู้นำ ผู้ร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา การ
แลกเปลี่ยนนี้อยู่บนพื้นฐานของการชี้แจงจากผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับรางวัล
34
เมื่อข้อกำหนดนั้นสัมฤทธิ์ผล ซึ่งบาส (Bass, 1990) ได้เสนอภาวะผู้นำแบบพิสัยเต็ม (The Full
Range Model Of Leadership) โดยใช้ผลจากการวิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้ตามรูปแบบภาวะ
ผู้นำที่เขาเสนอในปี 1985 และผลการศึกษาต่อมา สรุปได้ว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนสภาพประกอบ
ด้วยกระบวนการ 4 ด้าน คือ 1) การสร้างเสน่หา (Charisma or Idealized Influence) 2) การสร้าง
แรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) 3) การกระตุ้นเชาวน์ปัญญา (Intellectual Stimulation)
และ 4) การคำนึงถึงเอกบุคคล (Individualized Consideration) โดยเรียกย่อว่า “4I’s” ซึ่งมี
รายละเอียดดังนี้
1. การสร้างเสน่หา หรืออิทธิพลที่เป็นอุดมคติ (Charisma or Idealized
Influence-II) ผู้นำแสดงรูปแบบตามบทบาทสำหรับผู้ตาม ผู้ตามจะชื่นชม เชื่อถือ ในตัวผู้นำ สิ่ง
ต่างๆ ที่ผู้นำทำจะได้รับความเชื่อถือและเหนือกว่าความต้องการส่วนตัวของผู้ตาม ผู้นำร่วมเสี่ยง
กับผู้ตามและทำอย่างสม่ำเสมอมากกว่าเป็นครั้งคราว เขาจะทำอะไรได้ดีถูกต้อง แสดงมาตรฐานที่
สูงในเรื่องคุณภาพ จริยธรรม เขาจะไม่ใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว
2. การสร้างแรงดลใจ (Inspirational Motivation –IM) ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะ
ปฏิบัติตนเพื่อกระตุ้น บัลดาล โดยให้ความหมายและท้าทายงานของผู้ตาม กระตุ้นการทำงานเป็น
ทีม แสดงถึงการทำงานอย่างทุ่มเท มุ่งมั่นถึงจุดหมายปลายทางที่ดี ผู้นำสื่อความหมาย
ที่ชัดเจนถึงความคาดหวังที่ผู้ตามจะได้พบและยังแสดงถึงเป้าประสงค์ร่วมกัน และสร้างวิสัยทัศน์
3. การกระตุ้นเชาวน์ปัญญา (Intellectual Stimulation–IS) ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
กระตุ้นความพยายามของผู้ตามให้เปลี่ยนแปลง และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ไม่ตำหนิผู้ตาม
จะได้วิธีการแก้ปัญหาใหม่ๆ จากผู้ตาม ผู้ตามจะได้รับการสนับสนุนให้พยายามหาวิธีใหม่ๆ และ
วิธีการของผู้ตามจะไม่ถูกวิจารณ์ถึงแม้จะแตกต่างจากความคิดของผู้นำ
4. การมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized Consideration-IC) ผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความต้องการของแต่ละบุคคล ในเรื่องความสำเร็จและ
เติบโต โดยแสดงเป็นโค้ชหรือพี่เลี้ยง ผู้ตามและเพื่อนร่วมงานจะพัฒนาให้ประสบความสำเร็จ
อย่างสูง (ประเสริฐ สมพงษ์ธรรม, 2538 :60 –61)
2.5 ภ า ว ะ ผู้ นํ า แ บ บ แ ล ก เ ป ลี่ ย น
(Transactional Leadership)
คื อ ก ร ะ บ ว น ก า ร ที่ ผู้ นํ า ใ ห้ ผู้
ต า ม พ ย า ย า ม ที่ จ ะ ค า ด ห วั ง แ ล ะ ป ฏิ บั ติ
ง า น ต า ม ที่ ค า ด ห วั ง โ ด ย ผู้ นํ า ใ ช้ ก ร ะ บ ว น
ก า ร แ ล ก เ ปลี่ ย น เ ส ริ ม แ ร ง อ ย่ า ง เ ห ม า ะ ส ม
ทํ า ใ ห้ ผู้ ต า ม มี ค ว า ม เ ชื่ อ มั่ น ที่ จ ะ
35
ป ฏิ บั ติ ต า ม บ ท บ า ท แ ล ะ เ ห็ น คุ ณ ค่ า ข อ ง
ผ ล ลั พ ธ์ ที่ กํ า ห น ด ซึ่ ง ผู้ นํ า จ ะ ต้ อ ง
รู้ ถึ ง สิ่ ง ที่ ผู้ ต า ม จ ะ ต้ อ ง ป ฏิ บั ติ
ใ ห้ ไ ด้ ผ ล ลั พ ธ์ ที่ ต้ อ ง ก า ร แ ล ะ ทํ า ใ ห้
ผู้ ต า ม เ ข้ า ใ น บ ท บ า ท ร ว ม ทั้ ง ต ร ะ ห นัก
ถึ ง ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ข อ ง ผู้ ต า ม บ อ ก วิ ธี ก า ร
ที่ ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ข อ ง ผู้ ต า ม จ ะ ไ ด้ รั บ
ก า ร แ ล ก เ ป ลี่ ย น เ มื่ อ ป ฏิ บั ติ ง า น ไ ด้
บ ร ร ลุ ผ ล ต า ม ที่ กํ า ห น ด ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย
ก ร ะ บ ว นก า ร 2 ด้ า น ดั ง นี้
2.5.1 การให้รางวัลอย่างเหมาะสม (Contingent Reward –CR) เป็นกระบวนการ
ที่ผู้นำใช้ชักจูงใจผู้ตามให้ทุ่มเทความพยายามเพื่อทำงานให้สำเร็จ ผู้นำใช้การให้รางวัลเพื่อส่ง
เสริมให้ผู้ตามยอมรับในบทบาทของตนเอง สร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้ตาม และส่งเสริมให้ยอมรับ
ในบทบาทต่อไป ผู้นำต้องประเมินความต้องการและบอกวิธีทำงานและบอกว่าผู้ตามทำงานสำเร็จ
ผู้นำจะให้รางวัลตามที่ผู้ตามต้องการ ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนประเภทนี้พบว่าประสิทธิผลแม้จะไม่
มากเท่ากับแบบอื่นๆ
2.5.2 การบริหารแบบวางเฉย (Management By Exception –MBE) คือการที่ผู้นำ
จะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวจนกว่าจะมีความผิดพลาดเกิดขึ้น จึงเข้าไปแก้ไข ซึ่งอาจให้แรงเสริมทางลบ
หรือการลงโทษการบริหารแบบวางเฉยมีแนวโน้มที่จะไม่มีประสิทธิภาพ แต่ก็มีความจำเป็นใน
สถานการณ์หนึ่งๆ แบ่งออกได้เป็น 3 แบบ
2.5.1 การบริหารแบบวางเฉยเชิงรุก (Active Management By Exception-
AME-A) การบริหารแบบมีข้อยกเว้นโดยตรงหรือเชิงรุก เป็นกระบวนการที่ผู้นำมุ่งรักษาสภาพเดิม
ขององค์การโดยให้ผู้ตามปฏิบัติงานตามวิธีการที่เคยปฏิบติมา และผู้นำจะกำกับดูแลการปฏิบัติงาน
ของผู้ตาม และหากผู้ตามปฏิบัติงานผิดไปจากมาตรฐานที่กำหนด ผู้นำจะแก้ไขการปฏิบัติงานให้
ถูกต้อง โดยผู้นำแสดงความไม่พอใจ ผู้ตามที่ล้มเหลวในการทำงาน โดยใช้วิธีการตั้งแต่เบาที่สุด
จนถึงขั้นรุนแรงที่สุด หากผู้ตามยังไม่เข้าใจหรือไม่มีความสามารถ ผู้นำจะทบทวนใหม่ให้ชัดเจน
และพยายามปรับปรุงความสามารถของผู้ตาม โดยการฝึกอบรมเพื่อให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้สำเร็จ
ผู้บริหารแบบนี้เป็นแบบหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ทำงานแบบเดิม ๆ และหลีกเลี่ยงนวัตกรรมใหม่ๆ ที่
นำมาซึ่งความเสี่ยง ทำให้เกิดความผิดพลาดได้ ผลงานที่ได้ก็พื้น ๆ ไม่สูงมากนัก
2.5.2 การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ (Passive Management By Exception-
MBE-P) ผู้บริหารแบบนี้จะคอยจนกระทั่งมีบางสิ่งบางอย่างผิดพลาด เขาจะไม่หาความผิดพลาด
36
คอยจนกระทั่งสิ่งต่างๆ มีปัญหามาก เข้าทำนอง “ถ้ามันยังไม่พัง ก็ยังไม่ต้องซ่อม” (กมลวรรณ
ชัยวาณิชศิริ, 2536 : 132-135) ซึ่งการบริหารแบบนี้อาจจะมีความจำเป็นและมีประสิทธิผลใน
บางสถานการณ์ เช่น เมื่อความปลอดภัยเป็นสิ่งสำคัญ หรือเมื่อเขาต้องดูแลผู้ตามจำนวนมาก
ซึ่งรายงานโดยตรงต่อผู้นำ (Bass, 1990 : 7)
2.5.3 ผู้นำแบบตามสบาย (Laissez Faire Leadership–LF) เป็นผู้นำแบบนิเสธ
มีลักษณะหลีกเลี่ยงภารกิจต่างๆ ไม่มีความชัดเจนในความคาดหวังไม่พูดถึงความขัดแย้งทั้งสิ้น
เป็นผู้นำที่ไม่มีประสิทธิผล และผู้ตามไม่มีความพอใจ ซึ่งจะมีลักษณะดังนี้ 1) เขาจะหลีกเลี่ยงที่
จะเข้าไปเกี่ยวข้องกับภารกิจสำคัญ 2) เมื่อมีความต้องการเขาจะไม่อยู่ 3) ไม่ตอบสนองต่อสิ่งจำ
เป็นเร่งด่วน 4) ไม่เกี่ยวข้องกับปัญหาเฉียบพลัน 5) ไม่นำพาต่อการขอร้องของผู้ใต้บังคับบัญชา
(Bass, 1990 : 4)
37
จากองค์ประกอบของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน บาส (Bass)
ภาพที่ 4 แสดงภาวะผู้นำแบบพิสัยเต็ม (Full Range Model of Leadership)
ที่มา : Bass Bernard M. (1990, p. 15)
2.6 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพกับผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
จากแนวคิดของเบิร์น (Burns, 1978) และบาส (Bass, 1990) ทำให้เห็นความ
สัมพันธ์ของผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและเปลี่ยนสภาพมีส่วนที่ต่างกันอยู่ 2 ประการ คือ
2.6.1 แม้ว่าภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะทราบความต้องการในปัจจุบันและ
เป้าหมายของผู้ใต้บังคับบัญชาคืออะไร แต่ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพแตกต่างจากภาวะผู้นำแบบ
แลกเปลี่ยนเชิงรุกในประเด็นที่ว่าได้พยายามยกระดับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาทำได้ โดย
ยกระดับความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการและปฏิบัติงาน เช่น ยั่วยุ
ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารับผิดชอบมากขึ้น ให้อิสระในการทำงานมากขึ้น
2.6.2 ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพแตกต่างจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเชิงรุก
โดยที่ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพนั้นพยายามพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความเป็นผู้นำและ
สามารถแก้ปัญหาของตนเองและผู้อื่น
EFFECTIVE
PASSIVE ACTIVE
INEFFECTIVE
CR
I’s
MBE-A
MBE-P
LF
38
ลักษณะเด่นของภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) คือการ
เป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยการ “ให้” อะไรบางอย่างเพื่อที่จะ “รับ” อะไรบางอย่างเป็นการตอบ
แทน (Leaderships Bartering)
ลักษณะเด่นของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership) คือ
การนำแบบเสริมสร้าง (Leadership as Building) เป็นการปลุกเร้า ศักยภาพของความเป็นมนุษย์ที่
จะทำงานเพื่อสถาบันโดยส่วนร่วม มิใช่เพื่อพวกพ้องของตนเอง และการเป็นผู้นำแบบสร้างความ
ผูกพัน ยกระดับคุณธรรม จริยธรรม และความประพฤติของผู้ตาม เป็นการเปลี่ยนสภาพทั้งผู้นำ
และผู้ตาม
ความแตกต่างระหว่างผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพอาจ
สรุปได้ดังนี้
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
(Transactional Leadership)
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
(Transformational Leadership)
1. รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องทำอะไรจึงจะบรรลุ
เป้าหมายแล้วชี้แจงบทบาทที่จะต้องปฏิบัติให้ผู้ใต้
บังคับบัญชาได้ทราบ เพื่อที่จะทำให้เกิดความ
มั่นใจในการทำงาน
1. ยกระดับความคิดเกี่ยวกับความสำคัญและ
คุณค่าของเป้าหมายและวิธีการที่จะบรรลุเป้า
หมายเหล่านั้น ทั้งนี้เพื่อสร้างความมั่นใจให้
เกิดแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
2. บอกได้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีความต้องการและมี
ความปรารถนาอะไรเพื่อที่จะสามารถตอบสนอง
ความต้องการและความปรารถนาเหล่านี้ผู้ใต้
บังคับบัญชาจะได้พยายามทำงานเพื่อให้งาน
สำเร็จ
2. ยกระดับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา
จากความต้องการทางกายและความปลอดภัย
ไปสู่ระดับความต้องการที่จะได้รับการยกย่อง
นับถือและความสำเร็จสมหวังในชีวิต ทั้งนี้ให้มี
แรงจูงใจ เพื่อที่จะให้พยายามทำงานให้มากขึ้น
3. ให้มีการฝึกอบรมผู้นำและให้แรงจูงใจทางบวก
อื่นๆ เพื่อส่งเสริมการทำงาน เช่น การยกย่อง
การเลื่อนตำแหน่ง หรือให้ทำงานที่มีความหมาย
3. จรรโลงให้แต่ละคนลดการทำงานเพื่อตนเอง
ให้ทำงานเพื่อหมู่คณะเพื่อองค์การ ทั้งนี้เพื่อจะ
นำไปสู่การมีความหวังที่สูงขึ้นและการทำงาน
ที่ดีขึ้น
4. พัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความเป็นผู้นำและ
ให้มีความสามารถในการแก้ปัญหาของตนเอง
และของผู้อื่น
ภาพที่ 5 แสดงความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
ที่มา : เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ (2539 : 68)
39
แม้ว่าภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะมีความแตกต่าง
กันบ้าง แต่ก็มีความเหมือนกันอยู่ ผู้นำคนเดียวกันสามารถใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบได้ในเวลาและ
สถานการณ์ที่แตกต่างกัน (ประเสริฐ สมพงษ์ธรรม, 2538 : 155) บาส (Bass, 1990 : 64)
กล่าวว่า ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและเปลี่ยนสภาพ ต่างก็มีส่วนเสริมซึ่งกันและกัน ซึ่งจะนำไปสู่การ
ปฏิบัติงานที่มากกว่าที่คาดหวังไว้
ภาพที่ 6 แสดงการส่งเสริมกันระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
ที่มา : อภิวรรณา แก้วเล็ก (2542 : 53)
จากภาพประกอบนี้จะเห็นว่า ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะทำให้ผู้ใต้บังคับ
บัญชามีปริมาณของความพยายามในการทำงานเพิ่มขึ้น จนกระทั่งสามารถทำงานได้มากกว่าที่
เคยหวังไว้
ฉะนั้นจึงกล่าวได้ว่า ถ้าผู้บริหารโรงเรียนมีความเป็นผู้นำที่ดีสามารถใช้แบบ
ภาวะผู้นำได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้ผู้ร่วมงานเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือใช้
ความสามารถอย่างเต็มที่จะช่วยให้การดำเนินการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาในโรงเรียน
เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
ภ า ว ะ ผู้้้้ นํ า

ค ว า ม
่่่่
ก า ร ก ร ะ ตุุุุ้้้้ น
ใ ้้้้
ก า ร มุุุุ่่่่ ง ค ว า ม
ั ั ์์์์
ภ า ว ะ ผู้้้้ นํ า
แ บ บ แ ล ก
เ ปลีี่ี่ี่่ ย น
ก า ร บริ ห า ร
แบบว า ง เ ฉย
ก า ร ใ ห้้้้
ร า ง วัล ต า ม
ค ว า ม
พย า ย า ม
ทีี่่ค า ด
ก า ร
ปฏิ บั ติ
ง า น
แ ร ง จู ง ใ จ ใ ห้้้้
เ พิิ่ิ่ิ่่ม ขึึ้ึ้ึ้้ น
เ พืื่่ อ ทํ า ง า น
ก า ร ป ฏิ บั ติ
ง า น
มา ก ก ว่่่่า ทีี่ี่ี่่
40
สรุปแนวคิดและทฤษฎีที่นำมาใช้ในงานวิจัย
ทฤษฎีภาวะผู้นำแนวใหม่ของ Bass เป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่มีลักษณะเป็นพลวัต
ซึ่งเป็นการบูรณาการทั้งคุณลักษณะและพฤติกรรมผู้นำ โดยมีแนวคิดที่ว่าผู้นำต้องเป็นผู้ที่เปลี่ยน
แปลงการปฏิบัติงานของผู้ตามให้ได้ผลเกินเป้าหมายที่กำหนด ผู้ตามได้รับการกระตุ้นให้มีทัศนคติ
ความเชื่อ แรงจูงใจ และคุณธรรมจากระดับต่ำให้อยู่ในระดับที่สูงขึ้นมีความผูกพันกับภารกิจ
ผู้วิจัยจึงใช้รูปแบบภาวะผู้นำดังกล่าวเป็นกรอบความคิดในการศึกษาภาวะผู้นำของผู้บริหาร
โรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา เพื่อศึกษาว่าผู้บริหารโรงเรียน
เอกชนมีภาวะผู้นำเช่นไร และรูปแบบภาวะผู้นำดังกล่าวจะมีประสิทธิผลต่อองค์การหรือไม่
อย่างไร
ดังนั้นในการดำเนินงานรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาผู้บริหารโรงเรียนใน
ปัจจุบันควรมองภาวะผู้นำแนวใหม่ เพื่อช่วยผลักดัน ส่งเสริม สนับสนุน และประสานให้บุคลากร
ทุกฝ่ายในสถานศึกษา และบุคลากรที่เกี่ยวข้องภายนอกร่วมกันทำงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือ
มาตรฐานการศึกษาอย่างมีประสิทธิภาพ
งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
กมลวรรณ ชัยวาณิชศิริ (2536 : บทคัดย่อ) ศึกษาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้บริหารที่
สัมพันธ์กับประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชน โดยใช้กลุ่มตัวอย่างได้แก่ ครูใหญ่จำนวน 230 คน
และครู 981 คน ใช้แบบสอบถามภาวะผู้นำใน 2 มิติ คือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำ
แบบแลกเปลี่ยนโดยพัฒนาเครื่องมือมาจากเครื่องมือวัด MLQ ของ Bass ผลการวิจัยปรากฏว่า
ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพของบาส สามารถทำนายประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชนใน
โรงเรียนที่ผู้บริหารเป็นครูใหญ่และผู้รับใบอนุญาตได้
กมลทิพย์ ตั้งหลักมั่นคง (2539 : บทคัดย่อ) ได้ศึกษาภาวะผู้นำของหัวหน้าฝ่ายการ
พยาบาล โรงพยาบาลชุมชนเขต 6 กลุ่มตัวอย่างจำนวน 206 คน แบ่งเป็นหัวหน้าฝ่ายการพยาบาล
จำนวน 36 คน และพยาบาลประจำการที่ได้มาจากการสุ่มตัวอย่างแบบง่าย จำนวน 170 คน
ใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือในการวิจัย พบว่า หัวหน้าฝ่ายการพยาบาลมีคะแนนพฤติกรรม
ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป สูงกว่าเชิงจัดการตามการรับรู้ของตนเองและพยาบาลประจำการ และ
หัวหน้าฝ่ายการพยาบาลมีคะแนนรับรู้พฤติกรรมความเป็นผู้นำของตนเองทั้งเชิงปฏิรูปและ
เชิงจัดการ แตกต่างกับพยาบาลประจำการอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.01 และ 0.05
โดยหัวหน้าฝ่ายการพยาบาลมีคะแนนรับรู้พฤติกรรมความเป็นผู้นำของตนเองทั้งเชิงปฏิรูปและ
เชิงจัดการสูงกว่าพยาบาลประจำการ
41
ประเสริฐ สมพงษ์ธรรม (2538 : ง) ศึกษาการวิเคราะห์ภาวะผู้นำของศึกษาธิการ
จังหวัดที่สัมพันธ์กับประสิทธิผลองค์การสำนักงานศึกษาธิการจังหวัด โดยใช้กลุ่มตัวอย่างได้แก่
ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับนโยบายศึกษาธิการจังหวัด ใช้แบบสอบถามของผู้นำพหุองค์ประกอบ
(MLQ –5X) และแบบสอบถามประสิทธิผลขององค์การ ผลการวิจัยปรากฏว่า 1) ศึกษาธิการ
จังหวัดมีภาวะผู้นำตามรูปแบบที่มีพิสัยเต็ม โดยมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง และภาวะผู้นำการ
แลกเปลี่ยนอยู่ในระดับปานกลาง ภาวะผู้นำแบบตามสบายอยู่ในระดับน้อย 2) ภาวะผู้นำการ
เปลี่ยนแปลงสามารถช่วยเสริมประสิทธิผลองค์การสำนักงานศึกษาธิการจังหวัดเพิ่มจากภาวะผู้นำ
การแลกเปลี่ยนและตัวทำนายประสิทธิผล องค์การสำนักงานศึกษาธิการจังหวัดโดยรวมที่ดี
วินัย ฉิมวงศ์ (2542 : 4) ศึกษาและเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษา
ตามการรับรู้ของตนเองและข้าราชการครูโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษาในจังหวัด
ระยอง โดยใช้กลุ่มตัวอย่างจำนวน 230 คน เป็นผู้บริหารที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดจำนวน 13 คน
และข้าราชการครูจำนวน 217 คน เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยเป็นแบบสอบถามมาตราส่วนประเมิน
ค่า 5 ระดับ ที่สร้างขึ้นโดยใช้ทฤษฎีภาวะผู้นำของบาส (Bass ,1985) และแบบประเมินภาวะผู้นำ
สุขภาพดีถ้วนหน้าของสาธารณสุขอำเภอของ พนิดา ดามาพงศ์ (2534 : บทคัดย่อ) ผลการวิจัย
พบว่า 1) ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปของผู้บริหารตามการรับรู้ของตนเองอยู่ในระดับสูงมาก ส่วนภาวะ
ผู้นำเชิงจัดการอยู่ในระดับสูง 2) ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปของผู้บริหารตามการรับรู้ของข้าราชการครู
อยู่ในระดับสูง ส่วนภาวะผู้นำเชิงจัดการอยู่ในระดับปานกลาง 3) ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป และภาวะ
ผู้นำเชิงจัดการของผู้บริหารตามการรับรู้ของตนเองและข้าราชการครูแตกต่างกัน อย่างมีนัยสำคัญ
ทางสถิติที่ระดับ 0.05 โดยผู้บริหารรับรู้ภาวะผู้นำของตนเองทั้งเชิงปฏิรูปและเชิงจัดการสูงกว่า
การรับรู้ของข้าราชการครู
อภิวรรณา แก้วเล็ก (2542 : ฆ) ศึกษาภาวะผู้นำของผู้บริหารที่ส่งผลต่อประสิทธิผล
ของโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 1 โดยใช้กลุ่มตัวอย่างได้แก่
ผู้บริหารโรงเรียน 26 คน และครูจำนวน 381 คน ใช้แบบสอบถามภาวะผู้นำและประสิทธิผล
ของโรงเรียนใน 2 มิติ คือ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ โดย
พัฒนาเครื่องมือมาจากแนวคิดของบาสและมิสเกลและคณะ ผลการวิจัยปรากกว่าผู้บริหารโรงเรียน
ใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและแบบเปลี่ยนสภาพอยู่ในระดับปานกลาง และใช้ภาวะผู้นำแบบ
แลกเปลี่ยนมากกว่าภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ ประสิทธิผลของโรงเรียนมัธยมศึกษา
โดยภาพรวมอยู่ในระดับปานกลาง และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนส่งผลต่อประสิทธิผลของ
โรงเรียน
ทิชชี และ เดวานน่า (Tichy and Devanna, 1986 : 17-32) ได้ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
การเปลี่ยนแปลง และได้สรุปลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีดังต่อไปนี้ 1) เป็นผู้นำการ
42
เปลี่ยนแปลงโดยเปลี่ยนแปลงองค์การที่ตนรับผิดชอบไปสู่เป้าหมายที่ดีกว่า 2) เป็นคนกล้าและ
เปิดเผย กล้าเผชิญกับความจริง 3) เชื่อมั่นในคนอื่นว่ามีความสามารถ 4) ชี้นำให้ผู้ตาม
ตระหนักถึงคุณค่าของเป้าหมาย และสร้างแรงผลักดันให้การปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย และ
สร้างแรงผลักดันให้การปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่า 5) เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต
6) มีความสามารถในการเผชิญกับความสลับซับซ้อน ความคลุมเครือ ความไม่แน่นอน 7) เป็นผู้มี
ทัศนภาพ
เฮเตอร์และบาส (Heter and Bass, 1988 : 695-702) ได้ศึกษาภาวะผู้นำเชิงจัดการและ
ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปของผู้บริหาร จากการประเมินของผู้บังคับบัญชาและการรับรู้ของผู้ใต้บังคับ
บัญชา โดยศึกษาในผู้บริหารที่ผ่านการประเมินว่ายอดเยี่ยม 28 คน และให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของ
ผู้บริหารแต่ละคน จำนวน 306 คน เป็นผู้ประเมิน ผลการวิจัยพบว่า 1) ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปของ
ผู้บริหารยอดเยี่ยมตามการรับรู้ ของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงกว่าผู้บริหารทั่วไป โดยเฉพาะในด้าน
บุคลิกภาพที่น่านับถือ และการยอมรับความแตกต่างของบุคคล ส่วนภาวะผู้นำเชิงจัดการใน
ผู้บริหารทั้ง 2 กลุ่ม ไม่แตกต่างกัน 2) ปัจจัยด้านภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นปัจจัยพยากรณ์ ผลการ
ปฏิบัติงานและความพึงพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชา ได้ดีกว่าปัจจัยด้านภาวะผู้นำเชิงจัดการ
เอนดริค (Endrick, 1988 : 1330) ได้ศึกษาลักษณะภาวะผู้นำที่มีผลต่อการพัฒนา
โรงเรียนมัธยมในเมืองให้มีประสิทธิผลโดยวิจัยเชิงคุณภาพ ผลการศึกษาพบว่าครูใหญ่ใช้ภาวะ
ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนในระยะแรกเริ่ม และต่อมาใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพในการดำเนินงาน
จนสามารถปรับปรุงโรงเรียนให้เกิดประสิทธิผล
คิง (King, 1989 : 2329A) ได้ศึกษาภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำแบบ
แลกเปลี่ยนกับผู้บริหารการศึกษาจำนวน 208 คน ในระดับอนุบาล-มัธยมปลาย และระดับ
มหาวิทยาลัย โดยใช้เครื่องมือ MLQ ของบาส ผลการวิจัยพบว่าภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
สามารถทำนายความพึงพอใจและความสำเร็จได้เหนือกว่าผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และพบใน
ผู้บริหารระดับมหาวิทยาลัยมากกว่าอนุบาล-มัธยมปลาย
โกซ์ (Koh , 1990 : 602-A) ได้ศึกษาความตรงของทฤษฎีภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
ของโรงเรียนมัธยมศึกษาในสิงคโปร์ โดยใช้กลุ่มตัวอย่างได้แก่ ผู้บริหารและอาจารย์จาก
โรงเรียนมัธยมศึกษาในสิงคโปร์ ผลการวิจัยปรากฏว่าผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพมีผลที่เพิ่มขึ้นอย่างมี
นัยสำคัญต่อภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนในการอธิบายความผูกพันต่อองค์การสามารถพยากรณ์
ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียน ผลการวิจัยนี้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพไม่มีผลโดยตรงต่อ
การปฏิบัติงานของโรงเรียน แต่เป็นผลต่อการปฏิบัติงานของโรงเรียนร่วมกับตัวแปรอื่นๆ
พยากรณ์ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียน ผลการวิจัยครั้งนี้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพไม่
43
มีผลโดยตรงต่อการปฏิบัติงานของโรงเรียนแต่เป็นผลต่อการปฏิบัติงานของโรงเรียนรวมกับ
ตัวแปรอื่นๆ
บอแมน (Bauman, 1989 : 3559) ได้วิเคราะห์ลักษณะและรูปแบบเชิงปฏิบัติการของ
ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ใช้การวิจัยเชิงปริมาณและคุณภาพ ผลการวิจัยปรากฏว่า 1) ผู้นำรับรู้ตน
เองแตกต่างกันขึ้นอยู่กับเพศและการใช้งาน 2) รูปแบบพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลมากที่สุดใน
การมุ่งเน้นความคิด คือ ค่านิยมและทัศนคติ 3) การรับรู้ตนเองทางบวก มีผลมาจากองค์ประกอบ
ของประสบการณ์ชีวิตที่กำหนดอย่างเข้มข้นในการพัฒนาของผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4) ผู้นำการ
เปลี่ยนแปลงมอบอำนาจให้เอกบุคคลในองค์การโดยการพัฒนาภาวะผู้นำแบบร่วมมือ (Collective
Leadership) ระหว่างเอกบุคคลเหล่านั้น 5) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงกำหนดตนเองในฐานะตัวนำ
การเปลี่ยนแปลง (Change Agents)
มิกเลอร์ (Migler, 1992 : 786-A) ได้ศึกษาลักษณะและแบบผู้นำของผู้บริหารสถาบัน
การศึกษาอาชีพ และวิทยาลัยเทคนิคของรัฐมินเนโซต้า โดยสำรวจลักษณะและแบบผู้นำของ
ผู้บริหารจากสถาบันการศึกษาอาชีพ 1 แห่ง และจากวิทยาลัยเทคนิค 12 แห่ง โดยให้ผู้บริหารเป็น
ผู้ตอบแบบสอบถาม LBDQ-12, MLQ และ LAI ผลการวิจัยปรากฏว่า ผู้บริหารของสถาบัน
การศึกษาอาชีพและวิทยาลัยเทคนิค มีพฤติกรรมมุ่งเน้นมิติสัมพันธ์ (Consideration) และ
มิติริเริ่มโครงสร้าง (Initiation Structure) เท่ากัน และยังพบว่า ใช้พฤติกรรมเปลี่ยนแปลง
(Transformational Behaviors) สูงกว่าพฤติกรรมการแลกเปลี่ยน (Transactional Behaviors) เมื่อ
เปรียบเทียบระหว่างผู้บริหาร 2 กลุ่มนี้ พบว่าผู้บริหารมีพฤติกรรมมิติสัมพันธ์กับมิติริเริ่ม
โครงสร้าง และพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงกับพฤติกรรมการแลกเปลี่ยนไม่แตกต่างกัน แต่มี
ความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติในความไม่แน่นอนและความซับซ้อน การอำนวยการ
การบริหารเวลา และการตัดสินใจสั่งการ และพบว่าผู้บริหารสถาบันการศึกษาอาชีพ ปฏิบัติงาน
ตามบทบาทหน้าที่
จากการศึกษางานวิจัยจึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำของผู้บริหารมีความสำคัญและมีความ
จำเป็นอย่างยิ่งต่อการดำเนินงาน เพื่อขอรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาโรงเรียนเอกชน
ด้วยผู้บริหารเป็นผู้นำของโรงเรียน หากผู้บริหารยอมรับและเป็นผู้นำ บุคลากรก็จะเป็นผู้ตาม และ
ร่วมกันปฏิบัติเพื่อให้การรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาเอกชน ดำเนินไปอย่างมีทิศทางถูกต้อง
และมีประสิทธิภาพ เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย และภาวะผู้นำแนวใหม่ที่ผู้บริหารควรจะนำมาใช้
ในการดำเนินงานการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษาเอกชนก็คือ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
และภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ โดยมุ่งยกระดับ ความต้องการ ความเชื่อ ทัศนคติ คุณธรรม
ของผู้ตามให้สูงขึ้น
บทที่ 3
วิธีดำเนินการวิจัย
การวิจัยครั้งนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน
เอกชนที่ได้รับและที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา จากสำนักงาน
คณะกรรมการการศึกษาเอกชนในกรุงเทพมหานคร โดยมุ่งศึกษาภาวะผู้นำแนวใหม่แบบ
แลกเปลี่ยน และแบบเปลี่ยนสภาพ ซึ่งขั้นตอนการดำเนินการศึกษาที่จะนำเสนอดังนี้
1. การกำหนดประชากรและการสุ่มกลุ่มตัวอย่าง
2. การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
3. การเก็บรวบรวมข้อมูล
4. การวิเคราะห์ข้อมูลและสถิติที่ใช้ในการวิจัย
การกำหนดประชากรและการสุ่มกลุ่มตัวอย่าง
1. ประชากร
ประชากรที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ผู้บริหารและครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการ
รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา และผู้บริหารและครูโรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรอง
มาตรฐานคุณภาพการศึกษา สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร
ที่เปิดสอนระดับอนุบาลถึงมัธยมศึกษาตอนปลาย จำนวน 22 โรงเรียน จำนวนประชากรทั้งหมด
2,682 คน
2. การเลือกกลุ่มตัวอย่าง
กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ผู้บริหารและครู ซึ่งผู้วิจัยได้กำหนดขนาดของ
กลุ่มตัวอย่างโดยใช้ตารางของ Krejcie และ Morgan (พวงรัตน์ ทวีรัตน์, 2540 : 303 ) โดย
จำแนกเป็นผู้บริหาร จำนวน 22 คน จากจำนวนโรงเรียน 22 โรงเรียน และครูจำนวน 314 คน
รวมทั้งสิ้น 336 ค น ส่วนวิธีการให้ได้มาซึ่งกลุ่มตัวอย่างนั้น ผู้วิจัยใช้วิธีการสุ่มตัวอย่างแบบ
แบ่งชั้น (Stratified Random Sampling) โดยกำหนดคุณสมบัติของกลุ่มตัวอย่างที่เป็นผู้บริหารและ
ครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา จำนวน 11 โรงเรียน และ
โรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา จำนวน 11 โรงเรียน สังกัด
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร
43
การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
1. การสร้างเครื่องมือและการหาประสิทธิภาพของเครื่องมือ
ผู้วิจัยได้ดำเนินการสร้างเครื่องมือตามขั้นตอน ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 ศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และ
ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ เพื่อนำมาเป็นแนวทางในการสร้างแบบสอบถาม
ขั้นตอนที่ 2 ปรับปรุงแบบสอบถามของประเสริฐ สมพงษ์ธรรม (2538 : 375-385)
ที่ดัดแปลงจากทฤษฎีภาวะผู้นำแนวใหม่ของ Bass ได้จำนวนข้อคำถาม 65 ข้อ
ขั้นตอนที่ 3 นำแบบสอบถามที่สร้างขึ้นไปให้อาจารย์ที่ปรึกษาตรวจสอบความตรง
ตามโครงสร้างของเนื้อหา ความถูกต้องเหมาะสมของภาษา และความครอบคลุมทางเนื้อหา
ขั้นตอนที่ 4 นำแบบสอบถามที่ปรับปรุงแล้วไปให้ผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบความถูก
ต้อง และความครอบคลุมของเนื้อหา เพื่อให้ได้ข้อคำถามที่เที่ยงตรงและมีความสมบูรณ์ ซึ่งมี
ผู้เชี่ยวชาญประกอบดังนี้
-ดร. สรายุทธ์ เศรษฐขจร ประธานกรรมการบริหารหลักสูตร
ครุศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาการบริหารการศึกษา
สถาบันราชภัฎบ้านสมเด็จเจ้าพระยา
-นายวราวุธ ทองเงิน ครูใหญ่โรงเรียนเทคโนโลยียานยนต์โตโยต้า
-นายจำเนียร กำจัด รองคณบดีคณะวิศวกรรมศาสตร์
มหาวิทยาลัยภาคตะวันออกเฉียงเหนือ
-นางมาลี ฐานปัญญา ผู้อำนวยการโรงเรียนฐานปัญญา
-นายทวีศักดิ์ จงประดับเกียรติ รองผู้อำนวยการฝ่ายวิชาการ โรงเรียนสาธิต
มัธยมสถาบันราชภัฎบ้านสมเด็จเจ้าพระยา
ขั้นตอนที่ 5 นำแบบสอบถามที่ปรับปรุงแก้ไขแล้วไปทดลองใช้ (Tryout) กับ
ผู้บริหารและครูโรงเรียนฐานปัญญา สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ใน
กรุงเทพมหานคร จำนวน 30 ฉบับ
ขั้นตอนที่ 6 นำ แบบสอบถามที่ได้มาหาค่าความเชื่อมั่น (Reliability) โดยใช้
สัมประสิทธิ์แอลฟา (Alpha-Coefficient) (พวงรัตน์ ทวีรัตน์, 2540 : 125) ได้ค่าความเชื่อมั่นของ
แบบสอบถามทั้งฉบับเท่ากับ 0.97
ขั้นตอนที่ 7 นำแบบสอบถามที่หาค่าความเชื่อมั่นแล้วไปดำเนินการจัดพิมพ์เป็น
แบบสอบถามฉบับสมบูรณ์เพื่อใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลต่อไป
44
2. ลักษณะของเครื่องมือ
ลักษณะของเครื่องมือที่ผู้วิจัยใช้ เป็นแบบสอบถามซึ่งประกอบด้วยสาระสำคัญ 2
ตอน คือ
ตอนที่ 1 แบบสอบถามเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม จำนวน
5 ข้อ ใน เรื่อง เพศ อายุ ระดับการศึกษา ตำแหน่งหน้าที่ ประสบการณ์ในการทำงาน มีลักษณะ
เป็นแบบตัวเลือกที่กำหนดให้ โดยผู้วิจัยสร้างขึ้นเอง
ตอนที่ 2 แบบสอบถามเกี่ยวกับภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบเปลี่ยน
สภาพของผู้บริหารโรงเรียน แยกเป็น 2 ชุด สำหรับผู้บริหารและครู เนื้อหาของแบบสอบถาม
เหมือนกัน ซึ่งผู้วิจัยปรับปรุงมาจากแบบสอบถามของประเสริฐ สมพงษ์ธรรม (2538 : 375-385)
ที่สร้างขึ้นโดยใช้ทฤษฎีภาวะผู้นำแนวใหม่ของบาส (Bass) ประกอบด้วย ข้อคำถามทั้งหมด 65
ข้อ โดยแบบสอบถามมีลักษณะมาตรประมาณค่า (Rating Scale) ชนิด 5 ระดับ ทำการ
วัดพฤติกรรมผู้นำอยู่ 2 แบบ คือ
1. พฤติกรรมผู้นำแบบแลกเปลี่ยนใน 2 ด้าน ได้แก่
1.1 การให้รางวัลตามสถานการณ์ จำนวน 9 ข้อ คือ ข้อ 1-9
1.2 การบริหารแบบวางเฉย จำนวน 9 ข้อ คือ ข้อ 10-18
2. พฤติกรรมผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพใน 4 ด้าน ได้แก่
2.1 ความเสน่หา จำนวน 18 ข้อ คือ ข้อ 19-36
2.2 การดลใจ จำนวน 10 ข้อ คือ ข้อ 37-46
2.3 การมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคน จำนวน 9 ข้อ คือ ข้อ 47-55
2.4 การกระตุ้นการใช้ปัญญา จำนวน 10 ข้อ คือ ข้อ 56-65
สำหรับการให้คะแนนแบบสอบถาม มีเกณฑ์ดังนี้
1 หมายถึง น้อยที่สุด
2 หมายถึง น้อย
3 หมายถึง ปานกลาง
4 หมายถึง มาก
5 หมายถึง มากที่สุด
การคิดคะแนนของแบบสอบถาม คิดค่าเฉลี่ยของคะแนนที่ได้จากแบบสอบถาม
โดยแยกคิดคะแนนเป็น 2 ด้าน คือ คะแนนเฉลี่ยภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำแบบ
เปลี่ยนสภาพ แล้วนำมาเปรียบเทียบกัน
45
การเก็บรวบรวมข้อมูล
ในการเก็บรวบรวมข้อมูล ผู้วิจัยได้ดำเนินการดังนี้
1. ส่งแบบสอบถามพร้อมหนังสือนำจากบัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฎบ้านสมเด็จ
เจ้าพระยาให้กลุ่มตัวอย่างทางไปรษณีย์ จำนวน 22 โรงเรียน เป็นฉบับสำหรับผู้บริหาร จำนวน
22 ฉบับ และฉบับสำหรับครู จำนวน 314 ฉบับ รวมใช้แบบสอบถามทั้งหมด จำนวน 336 ฉบับ
2. เก็บรวบรวมแบบสอบถามจากโรงเรียนกลุ่มตัวอย่างด้วยวิธีการส่งกลับทางไปรษณีย์
และได้รับแบบสอบถามฉบับสมบูรณ์กลับคืนมาจำนวน 330 ฉบับ เป็นผู้บริหาร 22 ฉบับและครู
308 ฉบับ คิดเป็นร้อยละ 98.21 ของแบบสอบถามทั้งหมดที่ถูกส่งออกไป
การวิเคราะห์ข้อมูลและสถิติที่ใช้ในการวิจัย
1. การวิเคราะห์ข้อมูล ผู้วิจัยได้ดำเนินการวิเคราะห์ข้อมูลตามลำดับดังนี้
1.1 ตรวจสอบความสมบูรณ์ของแบบสอบถามและจำนวน
1.2 ตรวจให้คะแนนตามเกณฑ์การให้คะแนนแบบสอบถามแต่ละชุด
1.3 นำข้อมูลดังกล่าวไปคำนวณหาค่าทางสถิติ
1.4 ทำการวิเคราะห์ข้อมูลด้วยเครื่องคอมพิวเตอร์โปรแกรม SPSS
2. สถิติที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่
2.1 ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม ใช้ค่าร้อยละ
2.2 ข้อมูลเกี่ยวกับภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรอง และยัง
ไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา วิเคราะห์หาค่าเฉลี่ย (Mean) และส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน (Standard Deviation) และสถิติทดสอบค่า t (t - test) โดยใช้การแปลผลคะแนนเฉลี่ยที่
ได้จากข้อความ ซึ่งเป็นเกณฑ์การแบ่งความถี่ของการแสดงภาวะผู้นำ ตามแนวการให้เกณฑ์ ดังนี้
(วินัย ฉิมวงศ์, 2542 : 36-37)
ระดับคะแนนเฉลี่ย การแปลความหมาย
4.51 - 5.00 ผู้บริหารโรงเรียนแสดงภาวะผู้นำอยู่ในระดับสูงมาก
3.51 - 4.50 ผู้บริหารโรงเรียนแสดงภาวะผู้นำอยู่ในระดับสูง
2.51 - 3.50 ผู้บริหารโรงเรียนแสดงภาวะผู้นำอยู่ในระดับปานกลาง
1.51 - 2.50 ผู้บริหารโรงเรียนแสดงภาวะผู้นำอยู่ในระดับต่ำ
1.00 - 1.50 ผู้บริหารโรงเรียนแสดงภาวะผู้นำอยู่ในระดับต่ำมาก
บทที่ 4
ผลการวิเคราะห์ข้อมูล
เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการวิจัย เรื่อง “ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน
เอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน ในกรุงเทพมหานคร” ผู้ให้ข้อมูลได้จาก
กลุ่มตัวอย่างผู้บริหารโรงเรียน 22 โรงเรียน จำนวน 22 คน และครูผู้สอนในโรงเรียนเอกชน 22
โรงเรียน จำนวน 314 คน รวมทั้งสิ้น 336 คน ผู้วิจัยได้นำข้อมูลจากแบบสอบถามซึ่งได้รับกลับคืน
มา และเป็นฉบับที่สมบูรณ์จำนวน 330 ฉบับ คิดเป็น ร้อยละ 98.21 นำมาทำการวิเคราะห์และเสนอ
ผลการวิเคราะห์ข้อมูลในรูปตาราง เป็นลำดับดังนี้
1. ข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของแบบสอบถามที่นำมาวิเคราะห์
2. ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม
3. ศึกษาและเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรอง
มาตรฐาน และยังไม่ได้รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา ในกรุงเทพมหานคร ตามการรับรู้ของ
ตนเองและครู
ผลการวิเคราะห์ข้อมูล
1. ข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของแบบสอบถามที่นำมาวิเคราะห์
กลุ่มตัวอย่างในการวิจัยครั้งนี้มีจำนวน 336 คน โดยส่งแบบสอบถามไปยัง
กลุ่มตัวอย่างจำนวน 336 ฉบับ เป็นผู้บริหารจำนวน 22 ฉบับ และครูจำนวน 314 ฉบับ ได้รับแบบ
สอบถามคืนมาและสมบูรณ์จำนวน 330 ฉบับ เป็นผู้บริหาร 22 ฉบับ และครู 308 ฉบับ
โดยแสดงผลไว้ในตารางที่ 1
ตารางที่ 1 ข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของแบบสอบถามที่นำมาวิเคราะห์
กลุ่มตัวอย่าง ได้รับการรับรอง ยังไม่ได้รับการรับรอง รวม
ส่งไป รับคืน ร้อยละ ส่งไป รับคืน ร้อยละ ส่งไป รับคืน ร้อยละ
ผู้บริหาร 11 11 3.27 11 11 3.27 22 22 6.54
ครู 157 153 45.53 157 155 46.53 314 305 92.06
47
2. ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม
ผู้ให้ข้อมูลในการวิจัยครั้งนี้ คือ ผู้บริหารโรงเรียน และครูผู้สอนในโรงเรียนเอกชน
จำนวน 330 คน การวิเคราะห์พิจารณาตามเพศ อายุ ระดับการศึกษา ตำแหน่งหน้าที่ และ
ประสบการณ์ในการทำงาน โดยใช้ค่าร้อยละ ผลปรากฏ ดังรายละเอียดตามตารางที่ 2
ตารางที่ 2 ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม
ข้อ สถานภาพส่วนตัว ผู้บริหาร ครูผู้สอน ภาพรวม
จำนวน ร้อยละ จำนวน ร้อยละ จำนวน ร้อยละ
1. เพศ
-ชาย
-หญิง
8
14
36.40
63.60
77
231
25.00
75.00
85
245
25.80
74.20
รวม 22 100.00 308 100.00 330 100.00
2. อายุ
-น้อยกว่า 25 ปี
-25-30 ปี
-36-45 ปี
-46 ปีขึ้นไป
-
3
7
12
-
13.60
31.80
54.50
22
125
119
42
7.10
40.60
38.60
13.60
22
128
126
54
6.70
38.80
38.20
16.40
รวม 22 100.00 308 100.00 330 100.00
3. ระดับการศึกษา
-ต่ำกว่าปริญญาตรี
-ปริญญาตรี
-สูงกว่าปริญญาตรี
-
8
14
-
36.40
63.60
26
262
20
8.40
85.10
6.50
26
270
34
7.90
81.80
10.30
รวม 22 100.00 308 100.00 330 100.00
4. ตำแหน่งหน้าที่
-ผู้บริหาร
-ครูผู้สอน
22
-
100.00
-
-
308
-
100.00
22
308
6.70
93.30
รวม 22 100.00 308 100.00 330 100.00
5. ประสบการณ์ในการทำงาน
-น้อยกว่า 5 ปี
-5-10 ปี
-11-15 ปี
-16 ปีขึ้นไป
-
4
5
13
-
18.20
22.70
59.10
33
91
92
92
10.70
29.50
29.50
29.50
33
95
97
105
10.00
28.80
29.40
31.80
รวม 22 100.00 308 100.00 330 100.00
48
จากตารางที่ 2 พบว่า สถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง
จำนวน 245 คน คิดเป็นร้อยละ 74.20 มีอายุระหว่าง 25-35 ปี จำนวน 128 คน คิดเป็นร้อยละ 38.80
และมีอายุระหว่าง 36-45 ปี จำนวน 126 คน คิดเป็นร้อยละ 38.20 มีการศึกษาระดับปริญญาตรีมาก
ที่สุดจำนวน 270 คน คิดเป็นร้อยละ 81.80 และมีประสบการณ์ในตำแหน่งหน้าที่มากกว่า 16 ปีขึ้น
ไปมากที่สุด จำนวน 105 คน คิดเป็นร้อยละ 31.80
3. ศึกษาและเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการ
รับรองมาตรฐาน และยังไม่ได้รับรองมาตรฐานคุณภาพการศึกษา ตามการรับรู้ของตน
เองและครู
ตารางที่ 3 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับของภาวะผู้นำของผู้บริหาร
ตามการรับรู้ของตนเอง และสถานภาพโรงเรียนจำแนกตามรายด้าน
โรงเรียนเอกชน
ได้รับการรับรอง
มาตรฐาน
ผู้บริหาร (n = 11)
ยังไม่ได้รับการรับรอง
มาตรฐาน
ผู้บริหาร (n = 11)
t
p
ภาวะผู้นำของผู้บริหาร
X S.D. ระดับ X S.D. ระดับ
1. ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
- การให้รางวัลตาม
สถานการณ์
- การบริหารแบบวางเฉย
3.89
3.21
0.80
0.79
สูง
ปานกลาง
3.81
3.14
0.48
0.80
สูง
ปานกลาง
0.286
0.207
0.778
0.838
2. ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ
- ความเสน่หา
- การดลใจ
- การมุ่งสัมพันธ์ เป็นรายคน
- การกระตุ้นการใช้ปัญญา
4.36
4.14
4.06
3.96
0.96
0.74
0.67
0.71
สูง
สูง
สูง
สูง
4.15
4.00
4.15
4.17
0.42
0.57
0.63
0.41
สูง
สูง
สูง
สูง
0.654
0.513
-0.325
-0.842
0.521
0.614
0.748
0.410
*p< 0.05 จากตารางที่ 3 พบว่า ภาวะผู้นำของผู้บริหารตามการรับรู้ของตนเองตามรายด้านที่รับรู้ ไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 เมื่อพิจารณาเป็นรายด้าน พบว่า ส่วนใหญ่ อยู่ในระดับสูง คือ ด้านการให้รางวัลตามสถานการณ์ ด้านความเสน่หา ด้านการดลใจ ด้านการมุ่ง 49 ความสัมพันธ์เป็นรายคน และด้านการกระตุ้นการใช้ปัญญา ส่วนด้านการบริหารแบบวางเฉยอยู่ ในระดับปานกลาง ตารางที่ 4 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับของภาวะผู้นำของผู้บริหาร ตามการรับรู้ของครู และสถานภาพโรงเรียนจำแนกตามรายด้าน โรงเรียนเอกชน ได้รับการรับรอง มาตรฐาน ครู (n = 153) ยังไม่ได้รับการรับรอง มาตรฐาน ครู (n = 155) t p ภาวะผู้นำของผู้บริหาร X S.D. ระดับ X S.D. ระดับ 1. ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน - การให้รางวัลตาม สถานการณ์ - การบริหารแบบวางเฉย 3.54 3.07 0.63 0.50 สูง ปานกลาง 3.50 3.61 0.64 0.53 ปานกลาง สูง 0.572 -1.541 0.568 0.124 2. ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ - ความเสน่หา - การดลใจ - การมุ่งสัมพันธ์ เป็นรายคน - การกระตุ้นการใช้ปัญญา 3.88 3.81 3.77 3.69 0.61 067 0.68 0.62 สูง สูง สูง สูง 3.80 3.80 3.73 3.72 0.60 0.63 0.68 0.63 สูง สูง สูง สูง 1.194 0.176 -0.082 -0.404 0.233 0.860 0.934 0.687 *p< 0.05 จากตารางที่ 4 พบว่า ภาวะผู้นำของผู้บริหารตามการรับรู้ของครูตามรายด้านที่รับรู้ไม่ แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 เมื่อพิจารณาเป็นรายด้านพบว่า ด้านความเสน่หา ด้านการดลใจ ด้านการมุ่งสัมพันธ์เป็นรายคน และการกระตุ้นการใช้ปัญญา ครูโรงเรียนเอกชนที่ ได้รับการรับรองมาตรฐาน และยังไม่ได้รับรองมาตรฐาน รับรู้อยู่ในระดับสูง ส่วนด้านการให้ รางวัลตามสถานการณ์ ครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐานรับรู้อยู่ในระดับสูง ส่วน ครูโรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานรับรู้ในระดับปานกลาง ด้านการบริหาร แบบวางเฉย ครูโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการรับรองมาตรฐานรับรู้ในระดับปานกลาง ส่วนครู โรงเรียนเอกชนที่ยังไม่ได้รับการรับรองมาตรฐานรับรู้ในระดับสูง 50 ตารางที่ 5 เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ของภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนของ ผู้บริหาร ด้านการให้รางวัลตามสถานการณ์ ตามการรับรู้ของตนเอง และสถานภาพโรงเรียนจำแนกตามรายข้อ โรงเรียนเอกชน ได้รับการรับรอง มาตรฐาน ผู้บริหาร (n = 11) ยังไม่ได้รับการ รับรองมาตรฐาน ผู้บริหาร (n = 11) t p ข้อ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร X S.D. X S.D. 1. ผู้บริหารจะให้สิ่งตอบแทนแก่ผู้ร่วมงาน เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนกับการสนับสนุน จากผู้ร่วมงาน 3.73 1.01 3.09 1.04 1.453 0.162 2. ผู้บริหารบอกกับผู้ร่วมงานอย่างชัดเจนว่า จะได้รับอะไร ถ้าทำงานสูงถึงเกณฑ์ที่ กำหนด 4.09 0.94 3.82 0.75 0.750 0.462 3. สร้างความเข้าใจกับผู้ร่วมงานให้ ชัดเจนว่างานอะไรที่ควรทำ 4.00 1.00 4.27 1.01 -0.637 0.532 4. ระบุผลที่คาดว่าจะได้รับเมื่อทำงานได้ สำเร็จลุล่วง 4.00 0.89 4.27 0.65 -0.820 0.422 5. ให้ความช่วยเหลือผู้ร่วมงานเพื่อแลก เปลี่ยนกับประสบการณ์ซึ่งและกัน 4.09 0.70 3.73 1.19 0.873 0.393 รับรางวัลจากความพยายามในการทำสิ่ง นั้น [ ] 7 ทำให้ผู้ร่วมงานมั่นใจว่าจะได้รับรางวัลที่ เหมาะสมจากการปฏิบัติงานได้สำเร็จ [ ] 8 ผู้ร่วมงานได้รับความเชื่อถือเมื่อผลงานที่ ทำออกมาดี [ ] 9 แสดงความพึงพอใจเมื่อผู้ร่วมงานทำงาน ประสบความสำเร็จ [ ] 10 ให้ความสนใจในสิ่งที่ผิดปกติและสิ่งที่ เบี่ยงเบนจากมาตรฐาน [ ] 81 ระดับการปฏิบัติ ข้อ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร มาก ที่สุด มาก ปาน กลาง น้อย น้อย ที่สุด สำหรับ ผู้วิจัย 11 ติดตามการปฏิบัติงานของผู้ร่วมงานอย่าง ใกล้ชิดเพื่อติดตามความก้าวหน้าของงาน [ ] 12 ผู้บริหารแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น [ ] 13 ผู้บริหารคอยให้เกิดความล้มเหลวผิด พลาดเสียก่อนจึงจะเริ่มลงมือดำเนินการ [ ] 14 เมื่องานเริ่มต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดจึง เริ่มหาทางแก้ไข [ ] 15 ผู้บริหารจะไม่เข้าไปแก้ไขปัญหาจนกว่า ปัญหานั้นจะถึงขั้นรุนแรง [ ] 16 ใช้กฎระเบียบอย่างเคร่งครัดเพื่อไม่ให้ เกิดการผิดพลาด [ ] 17 จะต้องมีอะไรผิดพลาดเสียก่อนผู้บริหาร จึงจะเริ่มดำเนินการตรวจสอบและแก้ไข [ ] 18 ค้นหาศักยภาพของผู้ร่วมงานก่อนที่จะ ให้ความคิดเห็นในการปฏิบัติงาน [ ] 19 ประพฤติตนเป็นตัวอย่างแก่ผู้ร่วมงาน [ ] 20 ถ่ายทอดความคิดเกี่ยวกับค่านิยมและ ความเชื่อแก่ผู้ร่วมงาน [ ] 21 ควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤติ [ ] 22 เน้นความสำคัญในสิ่งที่ผู้ร่วมงานเชื่อมั่น ที่จะไปสู่ความสำเร็จ [ ] 23 ทำให้ผู้ร่วมงานเกิดความภาคภูมิใจเมื่อ ได้ร่วมงาน [ ] 82 ระดับการปฏิบัติ ข้อ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร มาก ที่สุด มาก ปาน กลาง น้อย น้อย ที่สุด สำหรับ ผู้วิจัย 24 ระบุความสำคัญของวัตถุประสงค์และ เป้าหมายในการดำเนินงานอย่างชัดเจน [ ] 25 เสียสละประโยชน์ส่วนตนเพื่อประโยชน์ ของส่วนรวม [ ] 26 ตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลที่ตามมาทั้งด้าน ศีลธรรมและจริยธรรม [ ] 27 ผู้บริหารให้ความมั่นใจว่าจะฟันฝ่า อุปสรรค ต่าง ๆ ได้ [ ] 28 ผู้บริหารแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นใน อุดมคติ ความเชื่อ และค่านิยม [ ] 29 ผู้บริหารแสดงให้เห็นว่าเป็นคนที่มีความ เฉลียวฉลาด และมีสมรรถภาพสูงในการ ปฏิบัติงาน [ ] 30 ผู้บริหารแสดงจุดยืนที่ชัดเจนในการ แสดง ข้อคิดเห็นต่อปัญหาโต้แย้งที่เกิดขึ้น [ ] 31 ปฏิบัติตนให้คงเส้นคงวาเพื่อให้ผู้ร่วม งานนับถือ [ ] 32 ระบุจุดประสงค์หลักในการทำงานให้แก่ ผู้ร่วมงานได้อย่างชัดเจน [ ] 33 แสดงให้เห็นถึงความมีอำนาจและความ เชื่อมั่นในตนเองในการตัดสินใจ [ ] 34 ส่งเสริมให้ผู้ร่วมงานมีความสามัคคีกัน ซึ่งจะช่วยให้ชนะอุปสรรคได้ [ ] 83 ระดับการปฏิบัติ ข้อ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร มาก ที่สุด มาก ปาน กลาง น้อย น้อย ที่สุด สำหรับ ผู้วิจัย 35 แ ส ด ง ใ ห้ผู้ ร่ ว ม ง า น เ ห็ น ถึ ง ก า ร มี ภ า ร กิ จ ร่ ว ม กั น [ ] 36 ปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับค่านิยมที่ กำหนดไว้ [ ] 37 ตั้งมาตรฐานในการทำงานสูง [ ] 38 มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลและมีความ เป็นไปได้ในทางปฏิบัติ [ ] 39 เป็นบุคคลที่มองโลกในแง่ดี [ ] 40 สร้างความมั่นใจแก่ผู้ร่วมงานว่า จะปฏิบัติงานได้บรรลุเป้าหมาย [ ] 41 ผู้ บ ริ ห า ร ใ ห้ กํ า ลั ง ใ จ แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น อ ย่ า ง ต่ อ เ นื่ อ ง [ ] 42 ผู้บริหารให้ความสนใจต่อผู้ร่วมงาน เพื่อให้งานเกิดผลสำเร็จ [ ] 43 ผู้ บ ริ ห า ร มี ค ว า ม ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น ที่ จ ะ ทํ า ง า น ใ ห้ สํ า เ ร็ จ [ ] 44 กระตุ้นให้ผู้ร่วมงานตระหนักถึงสิ่งที่ควร ได้รับจากผลการปฏิบัติงาน [ ] 45 ผู้บริหารแสดงให้เห็นภาพอนาคตที่น่า สนใจได้อย่างชัดเจน [ ] 84 46 แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่จะทำงาน ให้สำเร็จตามที่กำหนดไว้ [ ] 47 ป ฏิ บั ติ ต่ อ ผู้ ร่ ว ม ง า น ใ น ฐ า น ะ ที่ เ ป็ น บุ ค ค ล ที่ มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ม า ก ก ว่ า ฐ า นะ เ ป็น ส ม า ชิ ก ข อ ง ก ลุ่ ม [ ] ระดับการปฏิบัติ ข้อ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร มาก ที่สุด มาก ปาน กลาง น้อย น้อย ที่สุด สำหรับ ผู้วิจัย 48 รั บ ฟั ง เ รื่ อ ง ข อ ง ผู้ ร่ ว ม ง า น อ ย่ า ง ตั้ ง ใ จ [ ] 49 ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์แก่ผู้ร่วม งานต่อความก้าวหน้าของงาน [ ] 50 กระตุ้นให้ผู้ร่วมงานนำศักยภาพ ของตนเองออกมาใช้ [ ] 51 เ สี ย ส ล ะ เ ว ล า ใ น ก า ร ส อ นแ ล ะ แ นะ นํ า แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น [ ] 52 ปฏิบัติต่อผู้ร่วมงานโดยคำนึงถึงความ แตกต่างระหว่างบุคคลทั้งในด้านความ ต้องการและความสามารถ [ ] 53 แนะนำผู้ร่วมงานวิเคราะห์เกี่ยวกับการ ความต้องการและความสามารถของผู้อื่น [ ] 85 54 ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ ผู้ ร่ ว ม ง า น พัฒ น า ต น เ อ ง อ ยู่ เ ส ม อ [ ] 55 ใ ห้ ค ว า ม ส น ใ จ แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น โ ด ย เ ส มอ ภา ค ทุก ค น [ ] 56 ผู้บริหารยกประเด็นต่างๆ เพื่อมาเป็นข้อ สันนิษฐานในการแก้ไขปัญหา [ ] 57 ตรวจสอบข้อสันนิษฐานของปัญหาที่ สำคัญว่ามีความเหมาะสมหรือไม่ [ ] 58 ส่งเสริมให้ผู้ร่วมงานนำเรื่องที่ยังไม่เป็น ปัญหาขึ้นมาคิดพิจารณาและคาดการณ์ [ ] 59 แ ส ด ง ค ว า ม ไ ม่ มั่ น ใ จ ใ น วิ ธี ก า ร ทํ า ง า นแ บ บ เ ดิม ๆ [ ] 60 หาแนวทางต่างๆ ในการแก้ปัญหาไว้ หลายๆ ด้าน [ ] ระดับการปฏิบัติ ข้อ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร มาก ที่สุด มาก ปาน กลาง น้อย น้อย ที่สุด สำหรับ ผู้วิจัย 61 เสนอแนะวิธีการใหม่ๆ ในการปฏิบัติ งานแก่ผู้ร่วมงาน [ ] 62 ส่งเสริมและให้โอกาสแก่ผู้ร่วมงานได้ แสดงความคิดเห็นและแง่คิดต่าง ๆ [ ] 63 แนะนำให้ผู้ร่วมงานมองปัญหาใน หลายๆ ด้าน [ ] 64 สนับสนุนให้ผู้ร่วมงานคิดแก้ปัญหาที่ เกิดขึ้นด้วยวิธีการใหม่ๆ ที่ทันสมัย [ ] 86 65 ส่งเสริมให้ระบุปัญหาโดยการใช้เหตุผล และหลักฐานมากกว่าการคาดเดาในการ แก้ปัญหา [ ] ข้อเสนอแนะอื่นๆ (โปรดระบุ) …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ภาคผนวก ข หนังสือราชการที่เกี่ยวข้อง 87 ที่ พิเศษ/ 2545 สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา 1061 ถนนอิสรภาพ แขวงหิรัญรูจี เขตธนบุรี กรุงเทพมหานคร 10600 19 กุมภาพันธ์ 2545 เรื่อง เรียนเชิญเป็นผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหาเครื่องมือในการทำวิทยานิพนธ์ เรียน ……………………………….. สิ่งที่ส่งมาด้วย 1. เค้าโครงวิทยานิพนธ์ จำนวน 1 ชุด 2. แบบสอบถาม จำนวน 1 ชุด 3. แบบประเมินความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหา จำนวน 1 ชุด เนื่องด้วย นางสาวยุพด ี จนั ทร์หอมกลุ นกั ศกึ ษาระดบั บณั ฑติ บณั ฑติ ศกึ ษา หลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขา การบริหารการศึกษา รุ่นที่ 2 สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา กำลังทำวิทยานิพนธ์ เรื่อง “ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน เอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาเอกชน กรุงเทพมหานคร” โดยมีคณะกรรมการที่ปรึกษาวิทยานิพนธ์ ดังนี้ 1. ดร.ภักดี ฐานปัญญา ประธานกรรมการ 2. ดร.เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง กรรมการ 3. รศ.เกริก วยัคฆานนท์ กรรมการ ในการทำวิทยานิพนธ์ครั้งนี้ นักศึกษาจำเป็นต้องตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหา (Content Validity) ของเครื่องมือ เพื่อให้ได้เครื่องมือที่สมบูรณ์ที่สุด ทางบัณฑิตวิทยาลัยได้พิจารณาเห็นว่าท่านเป็นผู้ทรงคุณวุฒิ มีความรู้ความสามารถทางด้าน การทำวิจัยเป็นอย่างดี จึงขอเรียนเชิญท่านเป็นผู้เชี่ยวชาญในการตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหาของเครื่องมือดังกล่าว จึงเรียนมาเพื่อโปรดพิจารณาให้ความอนุเคราะห์แก่นักศึกษาด้วย จักเป็นพระคุณยิ่ง ขอแสดงความนับถือ (รองศาสตราจารย์นันทา วิทวุฒิศักดิ์) รักษาการคณบดีบัณฑิตวิทยาลัย บัณฑิตวิทยาลัย โทร. 02-890-0841-50 ต่อ 809 โทรสาร 02-890-1786 88 ที่ พิเศษ/ 2545 สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา 1061 ถนนอิสรภาพ แขวงหิรัญรูจี เขตธนบุรี กรุงเทพมหานคร 10600 10 เมษายน 2545 เรื่อง ขอความอนุเคราะห์ข้อมูลในการทำวิทยานิพนธ์ เรียน ผู้อำนวยการโรงเรียน สิ่งที่ส่งมาด้วย แบบสอบถามสำหรับผู้บริหาร 1 ชุดและแบบสอบถามสำหรับอาจารย์ 15 ชุด ด้วย นางสาวยุพดี จันทร์หอมกุล นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา หลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต สาขา การบริหารการศกึ ษา รนุ่ ท่ ี 2 สถาบนั ราชภฏั บา้ นสมเดจ็ เจา้ พระยา กำลังทำวิทยานิพนธ  โดยได้รับอนุมัติจากบัณฑิต วิทยาลัยให้ทำวิทยานิพนธ์เรื่อง “ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษา เอกชน กรุงเทพมหานคร” โดยมีคณะกรรมการที่ปรึกษาวิทยานิพนธ์ ดังนี้ 1. ดร.ภักดี ฐานปัญญา ประธานกรรมการ 2. ดร.เปรมสุรีย์ เชื่อมทอง กรรมการ 3. รศ.เกริก วยัคฆานนท์ กรรมการ การทำวิทยานิพนธ์ครั้งนี้ นักศึกษาที่ทำการวิจัย จำเป็นต้องเก็บรวบรวมข้อมูลผู้บริหารโรงเรียนและอาจารย์ของ ท่าน ดังนั้นจึงใคร่ขอความอนุเคราะห์เก็บข้อมูลในสถาบันของท่าน เพื่อนำข้อมูลไปประกอบการทำวิจัยให้สมบูรณ์ ยิ่งขึ้น จึงเรียนมาเพื่อโปรดพิจารณา หวังว่าคงได้รับความอนุเคราะห์จากท่านและขอขอบพระคุณมา ณ โอกาสนี้ ขอแสดงความนับถือ (รองศาสตราจารย์นันทา วิทวุฒิศักดิ์) รักษาการคณบดีบัณฑิตวิทยาลัย บัณฑิตวิทยาลัย โทร. 02-890-0841-50 ต่อ 809 โทรสาร 02-890-1786 ภาคผนวก ค ประวัติผู้วิจัย 90 ประวัติผู้วิจัย ชื่อ นางสาวยุพดี จันทน์หอมกุล วัน เดือน ปีเกิด 16 กรกฎาคม พ.ศ. 2506 สถานที่เกิด โรงพยาบาลศิริราช กรุงเทพมหานคร สถานที่อยู่ปัจจุบัน บ้านเลขที่ 39/788 หมู่บ้านสินทวีงามเจริญ ถนนพระราม 2 เขตบางขุนเทียน กรุงเทพมหานคร 10290 สถานที่ทำงานปัจจุบัน โรงเรียนฐานปัญญา แขวงบางหว้า เขตภาษีเจริญ กรุงเทพมหานคร 10160 ตำแหน่งหน้าที่ปัจจุบัน ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายอนุบาล โรงเรียนฐานปัญญา ประวัติการศึกษา พ.ศ. 2530 ปริญญาครุศาสตรบัณฑิต (ค.บ.) สาขาการอนุบาลศึกษา วิทยาลัยครูสวนดุสิต กรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2545 ปริญญาครุศาสตรมหาบัณฑิต (ค.ม.) สาขาวิชาการบริหารการศึกษา สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา กรุงเทพมหานคร

ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนในกรุงเทพมหานคร (ตอนที่ 1)
ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนเอกชนในกรุงเทพมหานคร (ตอนที่ 2)

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น

แสดงความคิดเห็น