ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
59
18
25
7
9
96.72
29.51
40.98
11.47
14.75
138
32
64
20
22
98.57
22.86
45.71
14.28
15.71
รวม 61 100% 140 100%
ข้อมูลในตารางที่ 11 ปรากฏว่าลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ใน
ตำแหน่ง ต่ำกว่า 10 ปี สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 40.98 ผู้คุมกฎ คิดเป็น
ร้อยละ 29.51 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 14.75 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 11.47 ประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ
3.28 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ในตำแหน่ง ต่ำกว่า 10 ปี มีลักษณะ
การบริหารที่มีประสิทธิผลมาก คิดเป็นร้อยละ 99.18 ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อย คิดเป็นร้อยละ 0.82
ลักษณะแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ในตำแหน่ง 10 ปี ขึ้นไป สามารถจำแนกและจัด
ลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 45.71 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 22.86 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 15.71
ผู้เผด็จการมีศิลป์ ร้อยละ 14.28 ผู้เผด็จการร้อยละ 1.43 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่
มีประสบการณ์ในตำแหน่ง 10 ปี ขึ้นไป มีลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก คิดเป็นร้อยละ 98.57 ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 1.43
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ในตำแหน่ง ต่ำกว่า 10 ปี และ 10 ปี ขึ้นไป มีการใช้การ
บริหารแบบหลัก ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
ตารางที่ 12 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามระดับตำแหน่งผู้บริหาร
73
หัวหน้าแผนกหร ลักษณะการบริหาร ือเทียบเท่า ผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
3
-
-
1
2
2.33
-
-
0.78
1.55
1
-
-
1
-
1.39
-
-
1.39
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
126
31
67
11
17
97.67
24.03
51.93
8.53
13.18
71
19
22
16
14
98.61
26.39
30.56
22.22
19.44
รวม 129 100% 72 100%
ข้อมูลในตารางที่ 12 ปรากฏว่าลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งหัวหน้า
แผนกหรือเทียบเท่า สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 51.93 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อย
ละ 24.03 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 13.18 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 8.53 ประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 1.55
ผู้เผด็จการ คิดเป็นร้อยละ 0.78 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งหัวหน้าแผนก
หรือเทียบเท่า มีลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก คิดเป็นร้อยละ 97.67 ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อย
คิดเป็นร้อยละ 2.33
ลักษณะแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่าสามารถจำแนกและจัด
ลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 30.56 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 26.39 ผู้เผด็จการมีศิลป์ ร้อยละ 22.22
นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 19.44 ผู้เผด็จการร้อยละ 1.39 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางใน
ตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า มีลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก คิดเป็นร้อยละ 98.61 ลักษณะการบริหาร
ที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 1.39
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า และตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบ
เท่ามีการใช้การบริหารแบบหลัก ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
74
ตอนที่ 3 วิเคราะห์การบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง โดยแยกตามเพศ อายุ การศึกษา
ประสบการณ์ทำงาน และระดับตำแหน่งผู้บริหาร
การวิเคราะห์ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามตัวแปร
ต่าง ๆ ผลการวิเคราะห์ข้อมูล ปรากฏดังตาราง 13
ตาราง 13 แบบสนับสนุนผู้บริหารระดับกลางแยกตามเพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน
และระดับของตำแหน่งผู้บริหาร
ใช้ลักษณะการบริหารสนับสนุน
ตัวแปร จำนวน
ผู้บริหาร 1 ลักษณะ
บริหาร
2 ลักษณะ
บริหาร
3 ลักษณะ
บริหาร
4 ลักษณะ
บริหาร
เพศ เพศชาย
เพศหญิง
39
101
26
80
9
19
4
2
-
-
อายุ ต่ำกว่า 36 ปี
สูงกว่า 36 ปี
23
117
17
89
4
24
2
4
-
-
การศึกษา ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
สูงกว่าปริญญาตรี
83
57
72
34
8
20
3
3
-
-
ประสบการณ์ ต่ำกว่า 10 ปี
การทำงาน 10 ปี ขึ้นไป
49
91
37
69
7
21
5
1
-
-
ระดับตำแหน่ง หัวหน้าแผนก
ผู้บริหาร ผู้จัดการส่วน
94
46
73
33
17
11
4
2
-
-
ข้อมูลในตารางที่ 13 แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารระดับกลางบริษัทในเครือไบโอไฟล์ ไม่ว่าจะ
จำแนกตามเพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์การทำงาน และระดับตำแหน่งผู้บริหาร ส่วนใหญ่มีแบบ
สนับสนุน ในการบริหารหนึ่งลักษณะ รองลงมาเป็นสองและสามลักษณะตามลำดับ
75
ตารางที่ 14 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามเพศ
ลักษณะการบริหาร ชาย หญิง
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
4
1
3
-
-
10.25
2.56
7.69
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
35
15
9
7
4
89.75
38.46
23.08
17.95
10.26
101
62
15
15
9
100.00
61.39
14.85
14.85
8.91
รวม 39 100% 101 100%
ข้อมูลในตารางที่ 14 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนผู้บริหารระดับกลางเพศ
ชาย สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 38.46 นักพัฒนาคิดเป็นร้อยละ
23.08 ผู้เผด็จการ คิดเป็นร้อยละ 17.95 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 10.26 นักบุญคิดเป็นร้อยละ 7.69 ผู้ทน
ทำหรือหนีงาน คิดเป็นร้อยละ 2.56 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางเพศชาย
ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 89.75 ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลต่ำ
คิดเป็นร้อยละ 10.25
ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง สามารถจำแนกและจัดลำดับ
ได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 61.39 นักพัฒนาและ ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 14.85 เท่า
กัน นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 8.91 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง
ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 100.00
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางเพศชายและหญิงมีการใช้การบริหารแบบสนับสนุน ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ
ผู้คุมกฎสูงที่สุดเหมือนกัน
ตารางที่ 15 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามอายุ
76
ลักษณะการบริหาร ต่ำกว่า 36 ปี สูงกว่า 36 ปี
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
1
3
-
-
3.41
0.85
2.56
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
23
7
7
5
4
100.00
30.43
30.43
21.74
17.40
113
70
17
17
9
96.59
59.83
14.53
14.53
7.70
รวม 23 100% 117 100%
ข้อมูลในตารางที่ 15 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางที่
อายุต่ำกว่า 36 ปี สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ และ นักพัฒนาคิดเป็นร้อยละ
30.43 เท่ากัน ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 21.74 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 17.40 เมื่อพิจารณาถึง
ประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่อายุต่ำกว่า 36 ปี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก
คิดเป็นร้อยละ 100.00
ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางที่อายุ 36 ปีขึ้นไป สามารถจำแนก
และจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 59.83 นักพัฒนาและ ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อย
ละ 14.53 เท่ากัน นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 7.70 นักบุญคิดเป็นร้อยละ 2.56 ผู้ทนทำหรือผู้หนีงาน คิด
เป็นร้อยละ 0.85 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่อายุ 36 ปีขึ้นไป ใช้
ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 96.59 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อย
คิดเป็นร้อยละ 3.41
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่อายุต่ำกว่า 36 ปี และอายุ 36 ปีขึ้นไป มีการใช้การบริหารแบบสนับสนุน ที่
ให้ประสิทธิผลมาก คือ ผู้คุมกฎสูงที่สุดเหมือนกัน
77
ตารางที่ 16 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามการศึกษา
ปร ลักษณะการบริหาร ิญญาตรีหรือต่ำกว่า สูงกว่าปริญญาตรี
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
2
1
1
-
-
2.40
1.20
1.20
-
-
2
1
1
-
-
3.50
1.75
1.75
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
81
48
20
10
3
97.60
57.83
29.10
12.05
3.62
55
27
4
12
10
96.50
50.88
7.02
21.05
17.55
รวม 83 100% 57 100%
ข้อมูลในตารางที่ 16 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางที่
มีระดับการศึกษาปริญญาตรีหรือต่ำกว่า สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็น
ร้อยละ 57.83 นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 29.10 ผู้เผด็จการ คิดเป็นร้อยละ 12.05 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ
3.62 นักบุญและ ผู้ทนทำหรือผู้หนีงาน คิดเป็นร้อยละ 1.20 เท่ากัน เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏ
ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีระดับการศึกษาปริญญาตรีหรือต่ำกว่า ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผล
มากคิดเป็นร้อยละ 97.60 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 2.40
ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางที่มีระดับการศึกษาสูงกว่าปริญญาตรี สามารถ
จำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 50.88 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 21.05 นักบริหารคิด
เป็นร้อยละ 17.55 นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 7.02 นักบุญและ ผู้ทนทำหรือผู้หนีงาน คิดเป็นร้อยละ 1.75 เมื่อพิจารณา
ถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีระดับการศึกษาสูงกว่าปริญญาตรี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิ
ผลมากคิดเป็นร้อยละ 96.50 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 3.50
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีระดับการศึกษาปริญญาตรีหรือต่ำกว่าและศึกษาสูงกว่าปริญญาตรี มีการใช้
การบริหารแบบสนับสนุน ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ ผู้คุมกฎสูงที่สุดเหมือนกัน
78
ตารางที่ 17 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามจากประสบ
การณ์การทำงาน
ลักษณะการบริหาร ต่ำกว่า 10 ปี 10 ปี ขึ้นไป
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
2
2
-
-
-
4.08
4.08
-
-
-
2
-
2
-
-
2.19
-
2.19
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
47
26
10
8
3
95.92
53.07
20.41
16.32
6.12
89
51
14
14
10
97.81
56.05
15.39
15.39
10.98
รวม 49 100% 91 100%
ข้อมูลในตารางที่ 17 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางที่มี
ประสบการณ์ทำงานต่ำกว่า 10 ปี สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ
53.07 นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 20.41 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 16.32 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ
6.12ผู้ทนทำหรือผู้หนีงาน คิดเป็นร้อยละ 4.08 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับ
กลางที่มีประสบการณ์ทำงานต่ำกว่า 10 ปี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ
95.92 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 4.08
ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ทำงาน 10 ปี ขึ้น
ไป สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 56.05 ผู้เผด็จการมีศิลป์ และนัก
พัฒนา คิดเป็นร้อยละ 15.39 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 10.98 นักบุญ คิดเป็นร้อยละ 2.19 เมื่อพิจารณาถึง
ประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ทำงาน 10 ปี ขึ้นไป ใช้ลักษณะการบริหาร
ที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 97.81 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 2.19
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์ทำงานต่ำกว่า 10 ปี และ10 ปี ขึ้นไป มีการใช้การบริหารแบบ
สนับสนุน ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ ผู้คุมกฎสูงที่สุดเหมือนกัน
79
ตารางที่ 18 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามระดับตำแหน่งผู้บริหาร
หัวหน้าแผนกหร ลักษณะการบริหาร ือเทียบเท่า ผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
3
2
1
-
-
3.19
2.13
1.06
-
-
1
-
1
-
-
2.17
-
2.17
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
91
63
13
10
5
96.81
67.02
13.83
10.64
5.32
45
14
11
12
8
97.83
30.44
23.91
26.09
17.39
รวม 94 100% 46 100%
ข้อมูลในตารางที่ 18 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางใน
ตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ
67.02 นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 13.83 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 10.64 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ
5.32 ผู้ทนทำหรือผู้หนีงาน คิดเป็นร้อยละ 2.13 นักบุญ คิดเป็นร้อยละ 1.06 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล
ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประ
สิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 96.81 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 3.19
ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า สามารถ
จำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 30.44 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 26.09 นักพัฒนา คิด
เป็นร้อยละ 23.91 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 17.39 นักบุญ คิดเป็นร้อยละ 2.17 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้
บริหารระดับกลางในตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ
97.83 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 2.17
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางในตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า และตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบ
เท่า มีการใช้การบริหารแบบสนับสนุน ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ ผู้คุมกฎสูงที่สุดเหมือนกัน
ตอนที่ 4 วิเคราะห์ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม เพศ อายุ การศึกษา
ประสบการณ์การทำงาน และระดับตำแหน่งผู้บริหาร
80
ตารางที่ 19 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามเพศ
ลักษณะการบริหาร เพศชาย เพศหญิง
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
4
-
-
-
4
10.26
-
-
-
10.26
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
35
9
21
1
4
89.74
23.08
53.84
2.56
10.26
101
18
62
8
13
100.00
17.82
61.38
7.93
12.87
รวม 39 100% 101 100%
ข้อมูลในตารางที่ 19 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางเพศชาย
สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 53.84 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ
23.08 นักบริหารและประนีประนอมคิดเป็นร้อยละ 10.26 เท่ากัน ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 2.56
เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางเพศชาย ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิ
ผลมากคิดเป็นร้อยละ 89.74 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 10.26
ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง สามารถจำแนกและจัด
ลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 61.38 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 17.82 นักบริหารคิดเป็น
ร้อยละ 12.87 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 7.93 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหาร
ระดับกลางเพศหญิง ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 100.00
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางเพศชายและเพศหญิงมีการใช้การบริหารแบบรวม ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ
นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
81
ตารางที่ 20 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามอายุ
ลักษณะการบริหาร ต่ำกว่า 36 ปี 36 ปีขึ้นไป
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
-
-
-
4
3.42
-
-
-
3.42
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
23
7
12
2
2
100.00
30.43
52.17
8.70
8.70
113
20
71
7
15
96.58
17.09
60.69
5.98
12.52
รวม 23 100% 117 100%
ข้อมูลในตารางที่ 20 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ
ต่ำกว่า 36 ปี สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 52.17 ผู้คุมกฎ คิด
เป็นร้อยละ 30.43 นักบริหารและผู้เผด็จการมีศิลป์คิดเป็นร้อยละ 8.70 เท่ากัน เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิ
ผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็น
ร้อยละ 100
ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป สามารถจำแนกและ
จัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 60.69 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 17.09 นักบริหารคิดเป็น
ร้อยละ 12.52 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 5.68 และแบบประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 3.42 ซึ่ง
เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป ใช้ลักษณะการบริหารที่
มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 96.58 และใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ
3.42
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปีและ36 ปีขึ้นไป มีการใช้การบริหารแบบรวม ที่ให้ประ
สิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
82
ตารางที่ 21 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามการศึกษา
ปร ลักษณะการบริหาร ิญญาตรีหรือต่ำกว่า สูงกว่าปริญญาตรี
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
1
-
-
-
1
1.20
-
-
-
1.20
3
-
-
-
3
5.26
-
-
-
5.26
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
82
15
49
7
11
98.80
18.07
59.04
8.44
13.25
54
12
34
2
6
94.74
21.05
59.65
3.51
10.53
รวม 83 100% 57 100%
ข้อมูลในตารางที่ 21 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่มีการ
ศึกษาในระดับปริญญาตรีหรือต่ำกว่า สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะการบริหารแบบนัก
พัฒนา คิดเป็นร้อยละ 59.04 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 18.07 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 13.25 ผู้เผด็จ
การมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 8.44 และแบบประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 1.20 เป็น เมื่อพิจารณาถึงประ
สิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับปริญญาตรีหรือต่ำกว่า ใช้ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 98.80 และใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็น
ร้อยละ 1.20
ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับสูงกว่าปริญญาตรี
สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 59.65 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ
21.05 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 10.53 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 3.51 และแบบประนีประนอม
คิดเป็นร้อยละ 5.26 ซึ่งเมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับ
สูงกว่าปริญญาตรี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 94.74 และใช้ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 5.26
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับปริญญาตรีหรือต่ำกว่าและสูงกว่าปริญญาตรี มีการใช้
การบริหารแบบรวม ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
83
ตาราง 22 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามประสบการณ์การทำงาน
ลักษณะการบริหาร ต่ำกว่า 10 ปี 10 ปีขึ้นไป
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
2
-
-
-
2
4.08
-
-
-
4.08
2
-
-
-
2
2.20
-
-
-
2.20
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
47
11
27
3
6
95.92
22.44
55.10
6.13
12.25
89
16
56
6
11
97.80
17.58
61.54
6.60
12.09
รวม 49 100% 91 100%
ข้อมูลในตารางที่ 22 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่มี
ประสบการณ์การทำงานต่ำกว่า 10 ปี สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะการบริหารแบบนัก
พัฒนา คิดเป็นร้อยละ 55.10 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 22.44 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 12.25 ผู้
เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 6.13 และแบบประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 4.08 เมื่อพิจารณาถึงประ
สิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงานต่ำกว่า 10 ปี ใช้ลักษณะการบริหารที่
มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 95.92 และใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ
4.08
ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป
สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 61.54 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ
17.58 นักบริหารคิดเป็นร้อยละ 12.09 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 6.60 และแบบประนีประนอม
คิดเป็นร้อยละ 2.20 ซึ่งเมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การ
ทำงาน 10 ปีขึ้นไป ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 97.80 และใช้ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 2.20
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงานต่ำกว่า 10 ปี และ10 ปีขึ้นไป มีการใช้การบริหาร
แบบรวม ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
84
ตาราง 23 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามระดับตำแหน่งการบริหาร
หัวหน้าแผนกหร ลักษณะการบริหาร ือเทียบเท่า ผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
3
-
-
-
3
3.19
-
-
-
3.19
1
-
-
-
1
2.17
-
2.17
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
91
9
70
4
8
96.81
9.58
74.47
4.25
8.51
45
18
13
5
9
97.83
39.13
28.26
10.87
19.57
รวม 94 100% 46 100%
ข้อมูลในตารางที่ 23 ปรากฏว่า ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ใน
ระดับตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะการบริหารแบบ
นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 74.47 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 9.58 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 8.51 ผู้เผด็จการ
มีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 4.25 และแบบประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 3.19 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล
ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า ใช้ลักษณะการบริหาร
ที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 96.81 และใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ
3.19
ลักษณะการบริหารแบบรวมของผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 39.13 นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 28.26 นักบริหาร
คิดเป็นร้อยละ 19.57 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 10.87 และแบบประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 2.17 ซึ่งเมื่อ
พิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ใช้ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 97.83 และใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 2.17
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า มีการใช้การบริหารแบบ
รวมที่ให้ประสิทธิผลมากคือนักพัฒนาสูงที่สุดแต่ผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
มีการใช้การบริหารแบบรวมที่ให้ประสิทธิผลมากคือผู้คุมกฎสูงที่สุด
85
ตอนที่ 5 วิเคราะห์คะแนนมิติในการบริหาร ด้านภาระกิจการงาน ด้านสัมพันธภาพและประสิทธิผลของผู้
บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามเพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์การทำงาน และระดับตำแหน่งผู้บริหาร
ผลการวิเคราะห์คะแนนของมิติในการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ และประ
สิทธิผล ซึ่งจำแนกตามตัวแปรต่างๆ ได้แสดงไว้ในตารางดังต่อไปนี้
ตาราง 24 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ และประสิทธิผลของ
ผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามเพศ
ด้านภารก เพศ จำนวน ิจงาน ด้านสัมพันธภาพ ด้านประสิทธิผล
ผู้บริหาร
คะแนน
คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ
ชาย 39 รวม 1,270 60 1,358 112.20 1,451 136.2
เฉลี่ย 32.564 1.538 34.820 2.876 37.205 3.492
หญิง 101 รวม 3,273 138.8 3,492 268.2 3,679 341.6
เฉลี่ย 32.405 1.374 34.574 2.655 36.425 3.382
จากตารางที่ 24 พบว่า คะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางเพศชาย ให้ความสัมพันธ์
ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.538 ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็น
ร้อยละ 2.876 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ 3.492
สำหรับคะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง ให้ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อน
ข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.374 ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 2.655 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ใน
ระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ 3.382
เมื่อเปรียบเทียบค่าคะแนนมิติการบริหารพบว่าผู้บริหารระดับกลางทั้งเพศชายและเพศหญิง ให้
ความสำคัญด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง และด้านประสิทธิ
ผล อยู่ในระดับค่อนข้างมากเช่นเดียวกัน (ดังภาพประกอบที่ 9)
86
ภาพประกอบที่ 9 แสดงกราฟเส้นเปรียบเทียบคะแนนมิติการบริหารด้านภารกิจการงาน ด้าน
สัมพันธภาพและด้านประสิทธิผล จำแนกตามเพศ
ตารางที่ 25 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ และประสิทธิผล
ของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามอายุ
ด้านภารก อายุ จำนวน ิจงาน ด้านสัมพันธภาพ ด้านประสิทธิผล
ผู้บริหาร
คะแนน
คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ
ต่ำกว่า รวม 731 42.6 770 71.2 864 112.2
36 ปี 23
เฉลี่ย 31.782 1.852 33.478 3.443 37.565 4.878
36 ปี รวม 3,812 156.2 4,080 309.2 4,266 365.6
ขึ้นไป
117
เฉลี่ย 32.581 1.335 34.871 2.642 36.461 3.124
จากตารางที่ 25 พบว่า คะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปี ให้
ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.852 ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปาน
กลาง คิดเป็นร้อยละ 3.443 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ 4.878
0
1
2
3
4
ภารกิจการงาน สัมพันธภาพ ประสิทธิผล
เพศชาย
เพศหญิง
คะแนนมิติ
87
สำหรับคะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป ให้ความสัมพันธ์
ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.335 ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็น
ร้อยละ 2.642 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ 3.124
เมื่อเปรียบเทียบค่าคะแนนมิติการบริหาร พบว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปี และผู้บริหารระดับ
กลางที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป ให้ความสำคัญด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง และ
ด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมากเช่นเดียวกัน (ดังภาพ ประกอบที่ 10)
ภาพประกอบที่ 10 แสดงกราฟเส้นเปรียบเทียบคะแนนมิติการบริหารด้านภารกิจการงาน ด้าน
สัมพันธภาพและด้านประสิทธิผล จำแนกตามอายุ
0
1
2
3
4
5
6
ภารกิจการงาน สัมพันธภาพ ประสิทธิผล
ต่ำกว่า 36 ปี
36 ปีขึ้นไป
คะแนนมิติ
88
ตารางที่ 26 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ และ ประสิทธิผล
ของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามระดับการศึกษา
ด้านภารก ระดับ จำนวน ิจงาน ด้านสัมพันธภาพ ด้านประสิทธิผล
ผู้บริหาร
คะแนน
คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ
ปริญญาตรี 83 รวม 2,682 134.2 2,893 252.2 3,150 314.6
เฉลี่ย 32.313 1.616 34.855 3,038 37.951 3.790
สูงกว่า รวม 1,876 64.6 1,957 128.2 1,980 163.2
ปริญญาตรี 57
เฉลี่ย 32.649 1.133 34.333 2.249 34.736 2.863
จากตารางที่ 26 พบว่า คะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับ
ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า ให้ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.616 ด้าน
สัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 3.038 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก
คิดเป็นร้อยละ 3.790
สำหรับคะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับสูงกว่าปริญญาตรี
ให้ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.133 ด้านสัมพันธภาพ ในระดับ
ปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 2.249 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ 2.863
เมื่อเปรียบเทียบค่าคะแนนมิติการบริหาร พบว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับ
ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า และผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาในระดับสูงกว่าปริญญาตรี ให้ความสำคัญ
ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง และด้านประสิทธิผล อยู่ใน
ระดับค่อนข้างมากเช่นเดียวกัน (ดังภาพประกอบที่ 11)
89
ภาพประกอบที่ 11 แสดงกราฟเส้นเปรียบเทียบคะแนนมิติการบริหารด้านภารกิจการงาน ด้าน
สัมพันธภาพและด้านประสิทธิผล จำแนกตามระดับการศึกษา
ตารางที่ 27 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ และประสิทธิผล
ของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามประสบการณ์การทำงาน
ด้านภารก ประสบ ิจงาน ด้านสัมพันธภาพ ด้านประสิทธิผล
การณ์
จำนวน
ผู้บริหาร
คะแนน
คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ
ต่ำกว่า รวม 1,612 60.2 1,671 115.2 1,811 162.2
10 ปี
49
เฉลี่ย 32.897 1.228 34.102 2.351 36.959 3.310
สูงกว่า 10 รวม 2,931 138.6 3,179 265.2 3,319 315.6
ปี 91
เฉลี่ย 32.208 1.523 34.934 2.914 36.472 3.468
จากตารางที่ 27 พบว่า คะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การ
ทำงานต่ำกว่า 10 ปี ให้ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.228 ด้านสัม
พันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 2.351 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิด
เป็นร้อยละ 3.310
สำหรับคะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป ให้ความ
สัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.523 ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ
2.914 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ 3.468
0
1
2
3
4
ภารกิจการงาน สัมพันธภาพ ประสิทธิผล
ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
สูงกว่าปริญญาตรี
คะแนนมิติ
90
เมื่อเปรียบเทียบค่าคะแนนมิติการบริหาร พบว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การ
ทำงานต่ำกว่า 10 ปี และผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป ให้ความสำคัญ
ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย ด้านสัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง และด้านประสิทธิผล อยู่ใน
ระดับค่อนข้างมากเช่นเดียวกัน (ดังภาพประกอบที่ 12)
ภาพประกอบที่ 12 แสดงกราฟเส้นเปรียบเทียบคะแนนมิติการบริหารด้านภารกิจการงาน ด้าน
สัมพันธภาพและด้านประสิทธิผล จำแนกตามประสบการณ์การทำงาน
0
1
2
3
4
ภารกิจการงาน สัมพันธภาพ ประสิทธิผล
ต่ำกว่า 10 ปี
10 ปีขึ้นไป
คะแนนมิติ
91
ตารางที่ 28 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ และประสิทธิผล
ของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามระดับตำแหน่งการบริหาร
ด้านภารก ระดับ จำนวน ิจงาน ด้านสัมพันธภาพ ด้านประสิทธิผล
ผู้บริหาร
คะแนน
คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ คะแนนดิบ เทียบ
หัวหน้า รวม 3,028 143.8 3,284 273 3,432 327.2
แผนก 94
เฉลี่ย 32.212 1.529 34.936 2.904 36.510 3.480
ผู้จัดการ รวม 1,515 55 1,566 107.4 1,698 150.6
ส่วน 46
เฉลี่ย 32.934 1.195 34.043 2.334 36.913 3.273
จากตารางที่ 28 พบว่า คะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งหัว
หน้าแผนกหรือเทียบเท่า ให้ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.529 ด้าน
สัมพันธภาพ ในระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 2.904 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก
คิดเป็นร้อยละ 3.480
สำหรับคะแนนมิติการบริหารของผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือ
เทียบเท่า ให้ความสัมพันธ์ด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย คิดเป็นร้อยละ 1.195 ด้านสัมพันธภาพ ใน
ระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 2.334 ส่วนด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับค่อนข้างมาก คิดเป็นร้อยละ
3.273
เมื่อเปรียบเทียบค่าคะแนนมิติการบริหาร พบว่าผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งหัว
หน้าแผนกหรือเทียบเท่า และผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในระดับตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ให้
ความสำคัญด้านภาระกิจการงานค่อนข้างน้อย ด้านสัมพันธภาพในระดับปานกลาง และด้านประสิทธิ
ผล อยู่ในระดับค่อนข้างมากเช่นเดียวกัน (ดังภาพประกอบที่ 13)
92
ภาพประกอบที่ 13 แสดงกราฟเส้นเปรียบเทียบคะแนนมิติการบริหารด้านภารกิจการงาน ด้าน
สัมพันธภาพและด้านประสิทธิผล จำแนกตามระดับการบริหาร
สรุปผล จากภาพประกอบที่ 9 ถึง 13 แสดงกราฟเส้นเปรียบเทียบคะแนนมิติการบริหารในด้าน
ภารกิจการงาน ด้านสัมพันธภาพและด้านประสิทธิผล ปรากฏว่า ไม่ว่าจำแนกตามระดับใด ผลที่ได้จะ
เรียงตามลำดับจากต่ำไปหาสูงดังนี้คือ มิติด้านภารกิจการงานอยู่ในระดับต่ำ มิติด้านสัมพันธภาพ อยู่ใน
ระดับสูงปานกลางและมิติด้านประสิทธิผลอยู่ในระดับสูงที่สุด
0
1
2
3
4
ภารกิจการงาน สัมพันธภาพ ประสิทธิผล
หัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า
ผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
คะแนนมิติ
93
บทที่ 5
สรุปผลการวิจัย อภิปรายผล และข้อเสนอแนะ
การวิจัยเรื่อง การศึกษาแบบผู้นำองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดินกรณีศึกษาองค์กรในเครือ
ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด โดยมีวัตถุประสงค์ในการวิจัยคือ เพื่อศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารระดับ
กลางในบริษัทในเครือไบโอไฟล์คอร์ปอเรชั่น จำกัด ตามทฤษฎีสามมิติของเรดดิน โดยจำแนกตามเพศ
อายุ วุฒิทางการศึกษา ประสบการณ์ในตำแหน่ง และตำแหน่งของผู้บริหารในระดับกลาง
ประชากร
ในการวิจัยครั้งนี้กลุ่มประชากรเป้าหมาย คือ ผู้บริหารระดับกลาง ได้แก่ ผู้ที่ดำรงตำแหน่งหัว
หน้าแผนกหรือเทียบเท่าและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า บริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
ใน พ.ศ. 2544 ซึ่งเก็บรวบรวมข้อมูลได้กลุ่มประชากรเป้าหมาย จำนวนทั้งสิ้น 140 คน
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
การศึกษาครั้งนี้ผู้วิจัยใช้แบบสอบถามของเรดดิน ผู้เสนอทฤษฎีสามมิติเป็นหลัก สำหรับแบบ
สอบถามนั้นปรับปรุงเป็นแบบสอบถามของเรดดิน เรียกว่า Management Style Diagnosis Test (
MSDT) ซึ่งเรดดินได้ใช้ผู้นำประเภทและระดับต่าง ๆ มาแล้วเป็นจำนวนมากมายหลายครั้ง ทั้งในองค์
การของรัฐและธุรกิจเอกชน ซึ่งบุคคลเหล่านั้นมีลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาหลายแสนคน ต้นฉบับ
แบบสอบถามเป็นภาษาไทยซึ่งผู้วิจัยนำมาใช้ แปลโดย อาชวัน วายวานนท์ โดยผู้วิจัยได้ปรับปรุงถ้อย
คำให้ชัดเจนและกระชับยิ่งขึ้น แบบสอบถามของเรดดินนี้ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ได้เคยนำไปทดสอบ
ความเชื่อมั่น ได้ค่าความเชื่อมั่นส่วนประกอบของแบบสอบถาม ดังนี้
คะแนนมิติมุ่งงาน ( x ) = .81
คะแนนมิติสัมพันธภาพ ( Y ) = .94
และคะแนนมิติประสิทธิผล ( Z ) = .80
ซึ่งนับว่ามีค่าความเชื่อมั่นอยู่ในเกณฑ์สูง แบบสอบถามนี้แบ่งออกเป็น 2 ตอนคือ
ตอนที่ 1 เป็นการสอบถามข้อมูลส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม ประกอบด้วยตัวแปรรวม 4
ตัว ได้แก่ เพศ อายุ วุฒิการศึกษา ระยะเวลาในการดำรงตำแหน่ง
ตอนที่ 2 เป็นแบบสอบถามเพื่อทดสอบแบบผู้นำหรือแบบการบริหารตามแนวทฤษฎีสามมิติ
ซึ่งสร้างโดยเรดดิน ประกอบด้วยชุดคำถามรวม 64 ข้อ แต่ละข้อประกอบด้วย 2 ตัวเลือก
94
การเก็บรวบรวมข้อมูล
การเก็บรวบรวมข้อมูลครั้งนี้ ผู้วิจัยขอความร่วมมือจากบัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฎบ้าน
สมเด็จเจ้าพระยา ทำหนังสือไปถึง ประธานสถาบัน ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด และ ผู้วิจัยได้ขอ
ความอนุเคราะห์จาก ประธานสถาบัน ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ทำหนังสือผ่านกรรมการผู้จัดการ
ถึงผู้บริหารในระดับหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่าและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า บริษัทในเครือ ไบโอ
ไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด จำนวน 140 ชุด ใช้เวลา 2 –3 สัปดาห์ และสุดท้าย ผู้วิจัยได้รับแบบสอบถาม
คืน โดยผู้วิจัยดำเนินการเก็บรวบรวมแบบสอบถามด้วยตนเองได้รับแบบสอบถาม 140 ฉบับจากทั้ง
หมด 140 ฉบับ คิดเป็นร้อยเปอร์เซ็นต์ จากนั้นผู้วิจัยนำไปวิเคราะห์ตามขั้นตอนทางสถิติต่อไป
การวิเคราะห์ข้อมูล
เมื่อได้แบบสอบถามกลับคืนมา ผู้วิจัยได้ตรวจและวิเคราะห์ตามเครื่องมือการวินิจฉัยแบบผู้นำตามทฤษฎี
สามมิติของเรดดิน แบ่งออกได้เป็น 2 ขั้นตอน ดังนี้
ตอนที่ 1 มีข้อมูลส่วนตัวที่มีอยู่ทั้งสิ้น 5 ข้อ โดยแต่ละข้อได้นำเสนอเป็นจำนวนร้อยละ
ตอนที่ 2 ตรวจและวิเคราะห์แบบสอบถาม เพื่อหาแบบผู้นำตามทฤษฎีสามมิติ โดยเปรียบเทียบ
ตัวแปรทั้ง 5 ตัวแปร ที่ได้จากการวิเคราะห์มาแล้วในตอนที่ 1 โดยได้นำเสนอเป็นจำนวนร้อยละ
สรุปผลการวิจัย
ตอนที่ 1 ข้อมูลส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม
ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง มีอายุ 36 ปี ขึ้นไป การศึกษาอยู่ในระดับปริญญาตรี
หรือต่ำกว่า ประสบการณ์ในการทำงาน มากว่า10 ปีและเป็นผู้บริหารระดับกลางที่อยู่ในตำแหน่งหัว
หน้าแผนกหรือเทียบเท่า
ตอนที่ 2 แบบผู้นำที่ใช้ในการบริหาร
2.1 แบบหลักในการบริหาร
ผู้บริหารระดับกลางบริษัทในเครือไบโอไฟล์คอร์ปอเรชั่น จำกัด ส่วนใหญ่มีแบบหลักในการ
บริหารหนึ่ง หรือสองลักษณะมีจำนวนใกล้เคียงกัน ส่วนผู้บริหารที่มีแบบหลักในการบริหารสามหลัก
มีเป็นจำนวนน้อย
2.1.1 เมื่อพิจารณาจำแนกตามเพศ ผู้บริหารระดับกลางเพศชายและเพศหญิง ต่างใช้ลักษณะ
การบริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
2.1.2 เมื่อพิจารณาจำแนกตามอายุ ผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปี และอายุ 36 ปีขึ้น
ไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารทีมีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
95
2.1.3 เมื่อพิจารณาจำแนกตามการศึกษา ผู้บริหารระดับกลางที่ศึกษาในระดับปริญญาตรีหรือ
ต่ำกว่า และสูงกว่าปริญญาตรีขึ้นไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก
เหมือนกัน และผู้บริหารระดับกลางที่ศึกษาในระดับสูงกว่าปริญญาตรีขึ้นไป ใช้
ลักษณะการบริหารทั้งสองลักษณะ มากกว่าผู้บริหารระดับกลางที่ศึกษาในระดับ
ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
2.1.4 เมื่อพิจารณาจำแนกตามประสบการณ์การทำงาน ผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์
การทำงานต่ำกว่า 10 ปี และ10 ปีขึ้นไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก
เหมือนกัน และผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป และต่ำ
กว่า 10 ปี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยมีจำนวนเท่ากัน
2.1.5 เมื่อพิจารณาแยกตามระดับการตำแหน่งบริหาร ผู้บริหารระดับกลางตำแหน่งใน
ตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า และตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ต่างใช้
ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน และผู้บริหารระดับกลางตำแหน่ง
ในระดับหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า ใช้ลักษณะการบริหารทั้งสองลักษณะมากกว่า ผู้
บริหารระดับกลางตำแหน่งในระดับผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
2.2 แบบสนับสนุนในการบริหาร
ผู้บริหารระดับกลางในองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ส่วนใหญ่มีแบบ
สนับสนุนในการบริหารหนึ่งลักษณะมากที่สุด รองลงมาจะใช้แบบสนับสนุนในการบริหารแบบสอง
ลักษณะ และสามลักษณะตามลำดับ
2.2.1 เมื่อพิจารณาจำแนกตามเพศ ผู้บริหารระดับกลางเพศชายและเพศหญิง ต่างใช้ลักษณะ
การบริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
2.2.2 เมื่อพิจารณาจำแนกตามอายุ ผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปี และอายุ 36 ปีขึ้น
ไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารทีมีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
2.2.3 เมื่อพิจารณาจำแนกตามการศึกษา ผู้บริหารระดับกลางที่ศึกษาในระดับปริญญาตรีหรือ
ต่ำกว่า และสูงกว่าปริญญาตรี ต่างใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือน
กัน
2.2.4 เมื่อพิจารณาจำแนกตามประสบการณ์การทำงาน ผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์
การทำงานต่ำกว่า 10 ปี และ10 ปีขึ้นไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก
เหมือนกัน ส่วนผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป และต่ำ
กว่า 10 ปี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยมีจำนวนเท่ากัน
96
2.2.5 เมื่อพิจารณาแยกตามระดับตำแหน่ง ผู้บริหารระดับกลางที่มีตำแหน่งในระดับหัวหน้า
แผนกหรือเทียบเท่า และตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ต่างใช้ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
2.3 แบบรวมในการบริหาร
ผู้บริหารระดับกลางในองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ส่วนใหญ่มีแบบรวมใน
การบริหารที่มีประสิทธิผลมาก มากกว่าแบบรวมในการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อย
2.3.1 เมื่อพิจารณาจำแนกตามเพศ ผู้บริหารระดับกลางเพศชายและเพศหญิง ต่างใช้
ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
2.3.2 เมื่อพิจารณาจำแนกตามอายุ ผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปี และ 36 ปี
ขึ้นไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารทีมีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
2.3.3 เมื่อพิจารณาจำแนกตามการศึกษา ผู้บริหารระดับกลางที่ศึกษาในระดับปริญญา
ตรีหรือต่ำกว่า และสูงกว่าปริญญาตรี ต่างใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผล
มาก เหมือนกัน
2.3.4 เมื่อพิจารณาจำแนกตามประสบการณ์การทำงาน ผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบ
การณ์การทำงานต่ำกว่า 10 ปี และ 10 ปีขึ้นไป ต่างใช้ลักษณะการบริหารที่มีประ
สิทธิผลมาก เหมือนกัน ส่วน ผู้บริหารระดับกลางที่มีประสบการณ์การทำงาน 10
ปีขึ้นไป และ ต่ำกว่า 10 ปี ใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยมีจำนวน
เท่ากัน
2.3.5 เมื่อพิจารณาแยกตามระดับตำแหน่ง ผู้บริหารระดับกลางที่มีตำแหน่งในระดับหัว
หน้าแผนกหรือเทียบเท่า และผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ต่างใช้ลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลมาก เหมือนกัน
97
อภิปรายผลการวิจัย
จากผลการวิจัย มีประเด็นสำคัญที่ผู้วิจัยนำมาอภิปรายดังนี้
1. เมื่อพิจารณาการบริหารแบบหลัก ซึ่งเป็นลักษณะที่ใช้อยู่เป็นประจำ ผู้บริหารระดับกลางในเครือไบโอไฟล์
คอร์ปอเรชั่น จำกัด ใช้แบบหลักในการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก ซึ่งได้แก่ลักษณะ นักพัฒนา เป็นลักษณะเด่น ส่วน
ลักษณะรองลงมา เป็นลักษณะคุมกฎ นักบริหารและเผด็จการมีศิลป์ จะมีเพียงผู้บริหารชายที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป ที่มี
ระดับการศึกษาสูงกว่าปริญญาตรี และอยู่ในตำแหน่งระดับหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า จะมีลักษณะการบริหารแบบผู้
เผด็จการ เป็นลักษณะเด่น รองลงมา เป็นแบบประนีประนอม
2. เมื่อพิจารณาการบริหารแบบสนับสนุน ซึ่งเป็นแบบที่ใช้บ่อย รองลงมาจากการบริหารแบบหลัก ผู้บริหาร
ระดับกลางในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ใช้แบบสนับสนุนการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก ส่วนใหญ่จะใช้
ลักษณะแบบคุมกฎ และนักพัฒนา
2.1) เมื่อพิจารณาเป็นรายกลุ่ม พบว่า ผู้บริหารระดับกลางเพศชาย ที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป
ซึ่งตำแหน่งในระดับหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า ใช้ลักษณะแบบนักบุญและแบบทนทำ ตามลำดับ
2.2) ส่วนผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง ที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปี ซึ่งอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือ
เทียบเท่า ใช้ลักษณะแบบผู้คุมกฎ นักพัฒนาและแบบเผด็จการมีศิลป์ ตามลำดับ
3. เมื่อพิจารณาลักษณะการบริหารแบบรวม ซึ่งเป็นพฤติกรรมรวมของผู้บริหาร โดยประเมินจากพฤติกรรม
ทางด้านภารกิจการงาน สัมพันธภาพและประสิทธิผลแล้ว ปรากฏว่า ผู้บริหารระดับกลางทุกกลุ่มใช้แบบรวมในการ
บริหารที่มีประสิทธิผลสูง ได้แก่ ลักษณะนักพัฒนา ลักษณะที่รองลงมาคือ แบบคุมกฎ บริหารและเผด็จการมีศิลป์ ตาม
ลำดับ นอกจากนี้ยังสามารถมองแนวโน้มได้อีกว่า ผู้บริหารเพศหญิง ตำแหน่งระดับหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า ที่มี
อายุต่ำกว่า 36 ปี มีการศึกษาในระดับปริญญาตรี หรือเทียบเท่า และมีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป ใช้หลักการ
บริหารแบบประสิทธิผลมาก มากกว่าผู้บริหารกลุ่มอื่นๆ
4. เมื่อพิจารณามิติการบริหาร ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เน้นทางภารกิจการงาน สัมพันธภาพ และประสิทธิผล พบ
ว่าผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่มีพฤติกรรมที่มุ่งเน้นไปในทางประสิทธิผลค่อนข้างมาก พฤติกรรมที่มุ่งสัมพันธภาพ
อยู่ในระดับปานกลาง และพฤติกรรมที่มุ่งภารกิจการงาน อยู่ในระดับค่อนข้างน้อย เมื่อพิจารณามิติการบริหารตามตัว
แปรต่างๆ สามารถมองเห็นแนวโน้มได้ว่า ผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง ตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า ที่มีอายุ
ต่ำกว่า 36 ปี มีการศึกษาในระดับปริญญาตรี หรือต่ำกว่า และมีประสบการณ์การทำงาน 10 ปีขึ้นไป มีพฤติกรรมที่มุ่ง
เน้นด้านประสิทธิผล มุ่งสัมพันธภาพ และมุ่งภารกิจการงาน มากกว่ากลุ่มอื่นๆ
5. ผู้บริหารระดับกลางในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ส่วนใหญ่ใช้ แบบหลัก (แบบที่ใช้อยู่เป็นประจำ)
แบบสนับสนุน (แบบที่ใช้บ่อยรองลงมา) และแบบรวม (พฤติกรรมการบริหารโดยรวม) ที่มีประสิทธิผลมากทั้งสิ้น
กล่าวคือ มีลักษณะการบริหารแบบนักพัฒนา ซึ่งผลการวิจัยนี้มีแนวคิดสอดคล้องกับทฤษฎีสามมิติ (3-D Theory)
ของวิลเลียม เจ.เรดดิน (William J.Reddin) ที่ว่า “การนำแบบการบริหารหรือแบบผู้นำไปใช้ หากมุ่งเน้นแต่เพียงด้าน
สัมพันธภาพและด้านการงานเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้งสองแบบควบคู่กันไป ย่อมไม่สามารถทราบได้ว่า งานชิ้น
นั้นประสบผลสำเร็จหรือเกิดประสิทธิผลหรือไม่ และมากน้อยเพียงใด” ทฤษฎีสามมิติ จึงเห็นว่าหัวใจของการบริหาร
อยู่ที่ประสิทธิผลที่จะก่อเกิดขึ้นนั่นเอง ซึ่งหากผลที่ได้รับนั้นมีประสิทธิผลมาก ก็สามารถจะแสดงให้เห็นถึงแนว
98
ทางในการบริหารงานของผู้บริหารในหน่วยงานนั้นๆได้ว่าให้ความสำคัญกับคน งาน และประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด
ซึ่งลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากนั้นถือเป็นพฤติกรรมที่ผู้บริหารงานในองค์กรต่างๆพึงมีมากที่สุด
นอกจากนี้ ผลการวิจัยดังกล่าว ยังสอดคล้องกับสมมติฐานของผลการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ด้วย
เช่นกัน ที่พบว่า “ผู้บริหารของมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ทั้งเพศชายและเพศหญิง ต่างใช้แบบการบริหารใน
ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก มากกว่าแบบการบริหารในลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย”
ดังนั้นผลการวิจัยในครั้งนี้ จึงมีความสอดคล้อง และสามารถชี้ให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการบริหารงานของ
ผู้บริหารส่วนใหญ่ในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ได้ว่า ผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่ ใช้ลักษณะแบบการ
บริหารแบบมีประสิทธิผลมาก มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นแบบหลัก แบบรวมหรือแบบสนับสนุน
6. เมื่อพิจารณาแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ปรากฏว่าผู้
บริหารระดับกลางส่วนใหญ่ใช้แบบสนับสนุนที่มีประสิทธิผลมากทั้งสิ้น คือ ลักษณะผู้คุมกฎ นักพัฒนา ผู้เผด็จการมี
ศิลป์และนักบริหาร มีเพียงส่วนน้อยเท่านั้นที่ใช้ลักษณะทนทำและนักบุญ ซึ่งเป็นลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย จึงเรียก
ได้ว่าผู้บริหารระดับกลางในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ส่วนใหญ่มีแนวทางในการบริหารอย่างเหมาะสมกับ
สถานการณ์ ซึ่งจะเน้นการทำงานเพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด โดยมุ่งทั้งการให้ความสำคัญกับสัมพันธภาพระหว่าง
บุคคล ภารกิจการงานและประสิทธิผลของงานนอกจากนี้ ยังมีทักษะในการโน้มน้าวใจ รู้จักวิธีแก้ปัญหาอย่างนิ่มนวล
และให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม ด้วยเหตุนี้ย่อมส่งผลดีต่อการบริหารงานมากยิ่งขึ้นด้วย
7. เมื่อพิจารณาถึงมิติการบริหาร ของผู้บริหารระดับกลางในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด พบว่า ผู้
บริหารระดับกลางมีพฤติกรรมใช้การบริหารที่เน้นด้านประสิทธิผลมากที่สุด รองลงมาคือด้านสัมพันธภาพ และด้าน
ภารกิจการงาน ตามลำดับ ซึ่งผลการวิจัยดังกล่าวมีความสอดคล้องกับการวิจัยของพัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ สุรชาติ สังข์
รุ่ง วิญญู มณีจันทร์ และสะอาด แสงรัตน์ ในข้อที่ว่า “ผู้บริหารการศึกษามีพฤติกรรมแบบของผู้นำตามมิติการบริหาร
ที่มุ่งเน้นด้านภารกิจการงาน น้อยกว่าด้านสัมพันธภาพ”
และจากการวิจัยของวิจิตร ธีระกุล (Dheerakul.1972:63-64) หาญชัย สงวนให้ (หาญชัย สงวนให้ 2519:บท
คัดย่อ) ที่พบว่า “พฤติกรรมผู้บริหารของไทย ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับประถมศึกษา มัธยมศึกษาและอุดมศึกษา
ต่างก็มีพฤติกรรมผู้นำที่มุ่งไปทางสัมพันธภาพ มากกว่ามุ่งทางด้านภารกิจการงาน”
ข้อเสนอแนะ
ข้อเสนอแนะสำหรับผู้บริหารเชิงนโยบาย
1. บริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด และบริษัทในเครือ อาจนำผลวิจัยที่ได้นี้ มาวางนโยบายในการ
สรรหาบุคลากรมาดำรงตำแหน่งผู้บริหารในระดับต่างๆให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
2. วางนโยบาย ด้านการพัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำ ให้แก่ผู้บริหารในระดับต่างๆขององค์กรอย่าง
ต่อเนื่อง
ข้อเสนอแนะสำหรับผู้บริหารเชิงปฏิบัติ
1. ควรให้มีการพัฒนาแนวความคิดในแบบผู้นำด้านการบริหาร แก่ผู้บริหารในระดับต่างๆ ขององค์กรอ
ย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ เพื่อก่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดแก่องค์กรต่อไปในอนาคต
99
2. ควรให้มีการพัฒนาความรู้ความสามารถของผู้บริหารในระดับต่างๆทางด้านการบริหาร อาทิ การอบรม
สัมมนา การศึกษาต่อและการศึกษาดูงานองค์กรภายนอก เป็นต้น เพื่อนำมาปรับใช้กับองค์กรให้เกิด
ประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น
ข้อเสนอแนะสำหรับการวิจัยครั้งต่อไป
1. ควรจะได้มีการศึกษาแนวทางในการใช้แบบผู้นำในการบริหารของผู้บริหารระดับกลางในเครือไบ
โอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
2. ควรจะได้มีการศึกษาผลที่เกิดขึ้นต่อแบบผู้นำในการบริหารของผู้บริหารระดับกลางในเครือไบโอ
ไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
3. ควรจะได้มีการศึกษาต่อเนื่องในเรื่องแบบผู้นำในการบริหารกับผู้บริหารในระดับสูง และระดับต้น
ในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
4. ควรจะได้ศึกษาถึงผลกระทบในด้านต่าง ๆ ในการใช้แบบผู้นำในการบริหารของผู้บริหารระดับ
กลาง ในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
100
บรรณานุกรม
กิติมา ปรีดีดิลก. ทฤษฎีบริหารองค์การ. กรุงเทพฯ : ภาควิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2524.
จรรยง งามญาติ. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำของครูใหญ่กับบรรยากาศในองค์การของโรงเรียนมัธยมใน
กรุงเทพมหานคร. ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร,
2519
ณรงค์ รมณียกุล. พฤติกรรมผู้นำของครูใหญ่โรงเรียนประถมศึกษาในจังหวัดสุโขทัย. ปริญญานิพนธ์
กศ.ม. กรุงเทพฯ : วิทยาลัยวิชาการศึกษา ประสานมิตร, 2517
นิพนธ์ อุทก. แบบผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา ในเขต
กรุงเทพมหานครตามทฤษฎีสามมิติของเรดดิน. ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ :
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2535
พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์. แบบผู้นำของผู้บริหารมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒตามทฤษฎีสามมิติของ
เรดดิน. ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2526
มยุรี รังษีสมบัติศิริ. พฤติกรรมผู้นำกับความพอใจในงาน : ศึกษากรณีการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย.
วิทยานิพนธ์ ร.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, 2530.
เลิศ ไชยณรงค์. พฤติกรรมผู้นำองค์การ : ศึกษาเฉพาะกรณีภาวะผู้นำของผู้อำนวยการสำนักงาน
ประปาเขตการประปาส่วนภูมิภาค. วิทยานิพนธ์ ร.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์,
2525.
วิญญู มณีจันทร์. ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับความพึงพอใจของครูโรงเรียนประถมศึกษา
สังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัดและเทศบาลภาคเหนือ. ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ :
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2520
ศิริ เจริญวัย. ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับผลงานของวิทยาลัยครูภาคตะวันออกเฉียงเหนือ.
ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2520.
สมเกียรติ ประสิทธิเวฒิเวชช์. การศึกษาแบบผู้นำในสภาสังคมสงเคราะห์ : การประยุกต์ใช้ทฤษฎีสาม
มิติของวิลเลียม เจ. เรดดิน. วิทยานิพนธ์ ค.ม. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2522.
สมพงษ์ เกษมสิน. การบริหาร. พิมพ์ครั้งที่ 6. กรุงเทพฯ : ไทยวัฒนาพานิช, 2521.
สมยศ นาวีการ. การบริหารธุรกิจ. กรุงเทพฯ : บรรณกิจ, 2525.
101
สูริน สุพรรณรัตน์. ภาวะผู้นำและพฤติกรรมการบริหาร. กรุงเทพฯ : ภาควิชาการบริหารการศึกษา
คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2530.
สะอาด แสงรัตน์. ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผุ้นำกับความพึงพอใจของครูในโรงเรียนประถม
สังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัดและเทศบาลภาคตะวันออกเฉียงเหนือ. ปริญญานิพนธ์
กศ.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2520.
สุดใจ ทองอ่วม. พฤติกรรมของผู้นำกับความพึงพอใจของครูและผลสัมฤิทธิ์ของนักเรียนในโรงเรียน
มัธยมจังหวัดอุบลราชธานี. ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
ประสานมิตร, 2524.
สุทธนู ศรีไสย. พฤติกรรมของอธิการบดีตามทัศนะของผู้บริหารในมหาวิทยาลัย. วิทยานิพนธ์ ค.ม.
กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2525.
สุรชาติ สังข์รุ่ง. ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับควาพึงพอใจของครูประถมสังกัดองค์การบริหาร
ส่วนจังหวัดและสังกัดเทศบาลในส่วนกลาง. ปริญญานิพนธ์ กศ.ม. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรี
นครรินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2520.
หาญชัย สงวนให้. ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำของผู้บริหารวิทยาลัยครูกับบรรยากาศองค์การ
8 มิติ ปริญญานิพนธ์ กศ.ม มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ, 2519. 82 หน้าพิมพ์ดีด
อาชวัน วายวานนท์. ภาวะผู้นำและประสิทธิผล สถาบันบัณฑิตพัฒนาบริหารศาสตร์ ม.ป.ป. 28 หน้า
อุทัย หิรัญโต. เทคนิคการบริหาร. ทิพย์อักษรการพิมพ์. 2525,
Blake, Robert and Mouton S. Jane. The Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing, Co., 1964.
Fiedler, Fred E. “ Engineer the Job to Fit the manager, “ Havard Business Review. 116 :
September – October, 1967.
Halpin, Andrew W. Theory and Research in Administration. New York : McMillan Co., 1957.
Likert, Rensis. New Patterns of Management. New York : McGraw-Hill Book Company, 1961.
Reddin, William J. Managerial Effectiveness. New York : McGraw-Hill Co., 1970.
Vichit Dheerakul. “ Leadership Behavior of the Secondary School Principals in Bangkok,
Thailand ; as Related to Sex, Age, Experience and Qualification, “ Ed.D. Dissertation,
Education. Administration, Bvigham Youg University, 1972.
Vroom, Victor H. and Yetton W. Phillip. Leadership and Decision-Making. Pittsburg : University
of Pittsburg Press, 1975.
102
ภาคผนวก
103
ภาคผนวก ก
จดหมายอนุญาตให้ใช้แบบสอบถาม
104
ภาคผนวก ข
แบบสอบถามตามทฤษฎีสามมิติ
แปลโดย อาชวัน วายวานนท์
105
ภาคผนวก ค
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
ฉบับภาษาอังกฤษ
106
Questionnaire
1 A He overlooks violations of rules if he is sure that no one else knows of the
violations.
B When he announces an unpopular decision, he may explain to his
subordinates that his own boss has made the decision.
2 A If an employee’s work is continually unsatisfactory, he would wait for an
opportunity to have him transferred rather than dismiss him.
B If one of his subordinates is not a part of the group, he will go out of his way
to have the others befriend him.
3 A When the boss gives an unpopular order, he thinks it is fair that it should
carry the boss’s name, and not his own.
B He usually reaches his decisions independently, and then informs his
subordinates of them.
4 A If he is reprimanded by his superiors, he calls his subordinates together and
passes it on to them.
B He always gives the most difficult jobs to his most experienced workers.
5 A He allows discussions to get off the point quite frequently.
B He encourages subordinates to make suggestions, but does not often
initiate action from them.
6 A He sometimes thinks that his own feelings and attitudes are as important as
the job.
B He allows his subordinates to participate in decision making, and always
abides by the decision of the majority.
7 A When the quality or quantity of departmental work is not satisfactory, he
explains to his subordinates that his own boss is not satisfied, and that they must
improve their work.
B He reaches his decisions in dependently, and then tries to “sell” them to his
subordinates.
107
8 A When he announces an unpopular decision, he may explain to his
subordinates that his own boss has made the decision.
B He may allow his subordinates to participate in decision making, but he reserves the
right to make the final decision.
9 A He may give difficult jobs to inexperienced subordinates, but if they get into
trouble he will relieve them of the responsibility.
B When the quality or quantity of departmental work is not satisfactory, he explains to
his subordinates that his own boss is not satisfied, and that they must improve their
work.
10 A He feels it is as important for his subordinates to like him as it is for them to
work hard.
B He lets other people handle jobs by themselves, even though they may
make many mistakes.
11 A He shows an interest in his subordinates’ personal lives because he feels
they expect it of him.
B He feels it is not always necessary for subordinates to understand why they do
something, as long as they do it.
12 A He believes that disciplining subordinates will not improve the quality or
quantity of their work in the long run.
B When confronted with a difficult problem, he attempts to reach a solution
which will be at least partly acceptable to all concerned.
13 A He thinks that some of his subordinates are unhappy, and tries to do
something about it.
B He looks after his own work, and feels it is up to higher management to
develop new ideas.
14 A He is in favour of increased fringe benefits for management and labor.
B He shows concern for increasing his subordinates’ knowledge of the job and
the company, even though it is not necessary in their present position.
108
15 A He lets other people handle jobs by themselves, even though they make
many mistakes.
B He makes decisions independently, but may consider reasonable
suggestions from his subordinates to improve them if he asks for them.
16 A If one of his subordinates is not a part of the group, he will go out of his way
to have the others befriend him.
B When an employee is unable to complete a task, he helps him to arrive at a
solution.
17 A He believes that one of the uses of discipline is to set an example for other
workers.
B He sometimes thinks that his own feelings and attitudes are as important as
the job.
18 A He disapproves of unnecessary talking among his subordinates while they
are working.
B He is in favour of increased fringe benefits for management and labor.
19 A He is always aware of lateness and absenteeism.
B He believes that unions may try to undermine the authority of management.
20 A He sometimes opposes union grievances as a matter of principle.
B He feels that grievances are inevitable and tries to smooth them over as best
he can.
21 A It is important to him to get credit for his own good ideas.
B He voices his own opinions in public only if he feels that others will agree
with him.
22 A He believes that unions may try to undermine the authority of management.
B He believes that frequent conferences with individuals are helpful in their
development.
23 A He feels it is not always necessary for subordinates to understand why they
do something, as long as they do it.
B He feels that time-clocks reduce tardiness.
109
24 A He usually reaches his decision in dependently, and then informs his
subordinates of them.
B He feels that unions and management are working towards similar goals.
25 A He favors the use of individual incentive payment schemes.
B He allows discussions to get off the point quite frequently.
26 A He takes pride in the fact that he would not usually ask someone to do a job
he would not do himself.
B He thinks that some of his subordinates are unhappy, and tries to do
something about it.
27 A If a job is urgent, he might go ahead and tell someone to do it, even though
additional safety equipment is needed.
B It is important to him to get credit for his own good ideas.
28 A His goal is to get the work done without antagonizing anyone more than he
has to.
B He may assign jobs without much regard for experience or ability but insists
on getting results.
29 A He may assign jobs without much regard for experience or ability but insists
on getting results.
B He listens patiently to complaints and grievances, but often does little to
rectify them.
30 A He feels that grievances are inevitable and tries to smooth them over as best
he can.
B He is confident that his subordinates will do satisfactory work without any pressure
from him.
31 A When confronted with a difficult problem, he attempts to reach a solution
which will be at least partly acceptable to all concerned.
B He believes that training through on the job experience is more useful than
theoretical education.
32 A He always gives the most difficult jobs to his most experienced workers.
B He believes in promotion only in accordance with ability.
110
33 A He feels that problems among his workers will usually solve themselves
without interference from him.
B If he is reprimanded by his superiors, he calls his subordinates together and
passes it on to them.
34 A He is not concerned with what his employees do outside of working hours.
B He believes that disciplining subordinates will not improve the quantity of
their work in the long run.
35 A He passes no more information to higher management than they ask for.
B He sometimes opposes union grievances as a matter of principle.
36 A He sometimes hesitates to make a decision which will be unpopular with his
subordinates.
B His goal is to get the work done without antagonizing anyone more than he
has to.
37 A He listens patiently to complaints and grievances, but often does little to
rectify them.
B He sometimes hesitates to make a decision which he fells will be unpopular
with his subordinates.
38 A He voices his own opinions in public only if he feels that others will agree
with him.
B Most of his subordinates could carry on their jobs without him if necessary.
39 A He looks after his own work, and feels it is up to higher management to
develop new ideas.
B When he gives orders, he sets a time limit for them to be carried out.
40 A He encourages subordinates to make suggestions, but does not often
initiate action from them.
B He tries to put his workers at ease when talking to them.
41 A In discussion he presents the facts as he sees them, and leaves others to
draw their own conclusions.
B When the boss gives an unpopular order, he thinks it is fair that it should
carry the boss’s name, and not his own.
111
42 A When unwanted work has to be done, he asks for volunteers before
assigning it.
B He shows an interest in his subordinates personal lives because he feels
they expect it of him.
43 A He is as much interested in keeping his employees happy as in getting them
to do their work.
B He is always aware of lateness and absenteeism.
44 A Most of his subordinates could carry on their jobs without him if necessary.
B If a job is urgent, he might go ahead and tell someone to do it, even though
additional safety equipment is needed.
45 A He is confident that his subordinates will do satisfactory work without any
pressure from him.
B He passes no more information to higher management than they ask for.
46 A He believe that frequent conferences with individuals are helpful in their
development.
B He is as much interested in keeping his employees happy as in getting them
to do their work.
47 A He shows concern for increasing his subordinates knowledge of the job and
the company even though it is not necessary in their present position.
B He keeps a very close watch on workers who get behind or do
unsatisfactory work.
48 A He allows his subordinates to participate in decision making, and always
abides by the decision of the majority.
B He makes his subordinates work hard, but tries to make sure that they
usually get a fair deal from higher management.
49 A He feels that all workers on the same job should receive the same pay.
B If any employees work is continually unsatisfactory, he would wait for an
opportunity to have him transferred rather than dismiss him.
50 A He feels that the goals of union and management are in opposition but tries
not to make his view obvious.
112
B He feels it is as important for his subordinates to like him as it is for them to
work hard.
51 A He keeps a very close watch on workers who get behind or do
unsatisfactory work.
B He disapproves of unnecessary talking among his subordinates while they
are working.
52 A When he gives orders, he sets a time limit for them to be carried out.
B He takes pride in the fact that he would not usually ask someone to do a job
he would not do himself.
53 A He believes that training through on the job experience is more useful than
theoretical education.
B He is not concern with what his employees do outside of working hours.
54 A He feels that time-clocks reduce tardiness.
B He allows his subordinates to participate in decision making, and always
abides by the decision of the majority.
55 A He makes decisions independently, but may consider reasonable
suggestions from his subordinates to improve them if he asks for them.
B He feels that the goals of union and management are in opposition but tries not to
make his view obvious.
56 A He reaches his decision independently, and then tries to “sell” them
to his .
B When possible he forms work teams out of people who are already good
friends.
57 A He would not hesitate to hire a handicapped worker if he felt he could learn
the job.
B He overlooks violations of rules if he is sure that no one else knows of the
violations.
58 A When possible he forms work teams out of people who are already good
friends.
B He may give difficult jobs to inexperienced subordinates, but if they get in
trouble he will relieve them of the responsibility.
113
59 A He makes his subordinates work hard, but tries to make sure that they
usually get a fair from higher management.
60 A He tries to put his workers at ease when talking to them.
B He favors the use of individual incentive payment schemes.
61 A He believes in promotion only in accordance with ability.
B He feels that problems among his workers will usually solve themselves
without interference from him.
62 A He feels that unions and management are working towards similar goals.
B In discussion he presents the facts as he sees them and leaves others to
draw their own conclusions.
63 A When an employees is unable to complete a task, he helps him to arrived at
a solution.
B He feels that all workers on the same job should receive the same pay.
64 A He may allow his subordinates to participate in decision making, but he
reserves the right to make the final decision.
B He would not hesitate to hire a handicapped worker if he felt he could learn
the job.
114
ภาคผนวก ง
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
115
แบบสอบถาม
เรื่อง
การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน
(กรณีศึกษาองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด)
Leadership Style in Business Enterprises
(A Case Study of Reddin’s Leadership Style in the Biophile Corporation)
ตอนที่ 1
ข้อมูลส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม
คำชี้แจง โปรดกาเครื่องหมาย X ลงใน ( ) หน้าตัวเลือก ( กรุณาตอบทุกข้อ )
1. ตำแหน่งบริหาร
( ) 1. หัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า
( ) 2. ผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
2. เพศ
( ) 1. ชาย
( ) 2. หญิง
3. อายุ
( ) 1. ต่ำกว่า 36 ปี
( ) 2. 36 ปี ขึ้นไป
4. วุฒิทางการศึกษาสูงสุด
( ) 1. ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
( ) 2. สูงกว่าปริญญาตรี
5. ประสบการณ์ในตำแหน่ง
( ) 1. ต่ำกว่า 10 ปี
( ) 2. 10 ปี ขึ้นไป
116
ตอนที่ 2
แบบสอบถามเพื่อหาแบบผู้นำตามทฤษฎีสามมิติ
คำชี้แจง
1. แบบสอบถามนี้แปลและปรับปรุงจาก Management Style Diagnosis Test (MSDT) ของ
William J. Reddin มีจำนวนทั้งสิ้น 64 ข้อ ในแต่ละข้อประกอบด้วยตัวเลือกคือ ( 1 )
และ ( 2 ) แต่ละตัวเลือกเป็นลักษณะของการบริหารแต่ละแบบ แยกกันคนละแนว ขอให้
ท่านโปรดพิจารณาว่าระหว่างการบริหารตามแนว ( 1 ) และ ( 2 ) ท่านใช้ลักษณะตามตัวเลือก
ใดมากกว่า
2. ในกรณีที่ท่านตัดสินใจไม่ได้ว่าจะเลือกตัวเลือกใดเพราะท่านอาจไม่เคยใช้ทั้ง 2 แบบ ให้ถือ
ว่าตัวเลือกทั้ง 2 ตัว เป็นลักษณะการบริหารของผู้บริหาร 2 คน ซึ่งไม่ใช่ท่าน แล้วให้ท่าน
พิจารณาว่าท่านเห็นด้วยกับผู้บริหารคนใดมากกว่า
3. ตัวเลือกในบางข้ออาจซ้ำกับข้ออื่น ๆ ที่ผ่านมาแล้ว ท่านไม่ต้องกังวล ขอให้ท่านทำต่อไป
เพราะแบบสอบถามนี้ต้องการให้ท่านพิจารณาเปรียบเทียบระหว่างตัวเลือกในแต่ละข้อ ข้อ
ต่อข้อ เท่านั้น
1. ในแต่ละข้อเมื่อท่านเลือกตัวเลือกใด ก็ให้เขียนหมายเลขหน้าตัวเลือกนั้นลงในช่องด้าน
ขวามือแต่ละข้อให้ตรงกับตัวเลือก
ตัวอย่าง
ข้อ 0. ( 1 ) ท่านจะทำเฉยเสียกับการที่ลูกน้องคนใดคนหนึ่งฝ่าฝืนระเบียบหากแน่ใจว่า
ไม่มีใครรู้เห็นการกระทำนั้น
( 2 ) หลังจากแจ้งการตัดสินใจใดที่ไม่สบอารมณ์ของลูกน้อง ท่านอาจบอกพวกเขา
ว่าเจ้านายสั่งมา
จากตัวอย่าง ถ้าท่านเลือกตัวเลือก 1 ก็เขียนเลข 1 ลงในช่องสี่เหลี่ยมด้านขวามือดังนี้
ถ้าท่านเลือกตัวเลือก 2 ก็เขียนเลข 2 ลงในช่องสี่เหลี่ยมด้านขวามือดังนี้
1
2
117
ข้อ 1. ( 1 ) ท่านจะทำเฉยเสียกับการที่ลูกน้องคนใดคนหนึ่งฝ่าฝืนระเบียบหากแน่ใจว่า
ไม่มีผู้อื่นรู้เห็นการกระทำนั้น
( 2 ) หลังจากแจ้งการตัดสินใจใดที่ไม่สบอารมณ์ของลูกน้อง ท่านอาจบอก
พวกเขาว่าเจ้านายสั่งมา
ข้อ 2. ( 1 ) แม้ผลงานของลูกน้องคนใดจะไม่เป็นที่พอใจอยู่เรื่อย ๆ ตลอดมา ท่านก็จะ
รอโอกาสที่เขาจะย้ายไปที่อื่นมากกว่าที่ท่านจะเป็นผู้เสนอให้เขาย้ายไป
( 2 ) หากมีลูกน้องของท่านคนใดแตกพวกอยู่ ท่านจะขอให้ลูกน้องคนอื่นเอาเขา
เป็นพวกด้วย
ข้อ 3. ( 1 ) เมื่อนายออกคำสั่งใดที่ไม่สบอารมณ์ลูกน้องของท่าน ท่านคิดว่าเป็นการ
สมควรที่จะแถลงว่าคำสั่งนั้นมาจากนายไม่ใช่มาจากท่าน
( 2 ) โดยปกติท่านจะตัดสินใจเองโดยอิสระแล้วค่อยแจ้งให้ลูกน้องทราบเพื่อ
ปฏิบัติตามนั้น
ข้อ 4. ( 1 ) หากท่านถูกตำหนิติเตียน ท่านจะเรียกประชุมลูกน้องแล้วตำหนิลูกน้อง
อีกทอดหนึ่ง
( 2 ) ท่านจะมอบงานที่ยากที่สุดให้ลูกน้องที่มีความชำนาญและประสบการณ์
มากที่สุดรับไปทำเสมอ
ข้อ 5. ( 1 ) ท่านยอมให้มีการอภิปรายนอกประเด็นบ่อย ๆ เมื่อมีการประชุม
( 2 ) ท่านส่งเสริมให้ลูกน้องเสนอข้อคิดเห็น แต่ส่วนใหญ่ท่านมิได้ริเริ่ม
ดำเนินการตามนั้น
ข้อ 6. ( 1 ) บางครั้งท่านคิดว่าความรู้สึกและทัศนคติของท่านมีความสำคัญพอ ๆ กับงาน
( 2 ) ท่านยอมให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการพิจารณาและยอมรับการตัดสินใจ
ตามเสียงข้างมากเสมอ
118
ข้อ 7. ( 1 ) เมื่อปรากฏว่าคุณภาพและ/หรือปริมาณงานในหน่วยงานของท่านไม่ดี
ท่านจะแจ้งแก่ลูกน้องของท่านว่านายไม่พอใจ และขอให้ลูกน้องทุกคน
ปรับปรุงงานของตนให้ดีขึ้น
( 2 ) ท่านตัดสินใจที่จะดำเนินการใด ๆ โดยอิสระ แล้วค่อยนำความคิดนั้น
ไปชักจูงลูกน้องของท่านให้คล้อยตาม
ข้อ 8. ( 1 ) หลังจากแจ้งการตัดสินใจใดที่ไม่สบอารมณ์ของลูกน้อง ท่านอาจบอก
พวกเขาว่านายสั่งมา
( 2 ) ท่านยอมให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการพิจารณาแต่ท่านสงวนสิทธิที่จะเป็น
ผู้ตัดสินชี้ขาด
ข้อ 9. ( 1 ) ท่านอาจมอบงานยาก ๆ ให้ลูกน้องที่ไม่ชำนาญหรือขาดประสบการณ์
ไปทำ แต่หากเกิดความยุ่งยากขึ้นท่านก็จะไม่ให้ผู้นั้นทำต่อไป
( 2 ) เมื่อปรากฏว่าคุณภาพและ/หรือปริมาณงานในหน่วยงานของท่านไม่ดี
ท่านจะแจ้งแก่ลูกน้องของท่านวานายไม่พอใจ และขอให้ลูกน้องทุกคน
ปรับปรุงงานของตนให้ดีขึ้น
ข้อ 10. ( 1 ) ท่านรู้สึกว่าการที่ลูกน้องชื่นชอบท่านกับการที่พวกเขาทำงานหนักและ
ขยัน มีความสำคัญต่อท่านเท่ากัน
( 2 ) ท่านปล่อยให้ลูกน้องทำงานของพวกเขาไปเอง แม้ว่าพวกเขาจะทำ
ผิดพลาดได้มากก็ตาม
ข้อ 11. ( 1 ) ท่านแสดงความสนใจในชีวิตส่วนตัวของลูกน้อง เพราะท่านคิดว่าพวกเขา
หวังเช่นนั้น
( 2 ) ท่านคิดว่าไม่จำเป็นเสมอไปที่ลูกน้องจะต้องเข้าใจว่าพวกเขาจะต้อง
ทำงานนั้น ๆ
119
ข้อ 12. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าการลงโทษทางวินัยแก่ลูกน้องไม่ได้ช่วยปรับปรุงคุณภาพหรือ
ปริมาณงานแต่อย่างใดหากพิจารณาในระยะยาว
( 2 ) เมื่อต้องเผชิญกับปัญหายุ่งยากท่านจะพยายามแก้ปัญหา ซึ่งทางแก้ปัญหานั้น
จะต้องมีบางส่วนที่ผู้เกี่ยวข้องทุกคนยอมรับและเห็นด้วย
ข้อ 13. ( 1 ) เมื่อลูกน้องของท่านคนใดไม่มีความสุข ท่านก็จะพยายามทำอะไร
บางอย่างเพื่อช่วยเหลือเขา
( 2 ) หน้าที่ของท่านคือการดูแลงานให้เรียบร้อย การนำความคิดใหม่ ๆ มาใช้
เป็นเรื่องของนาย
ข้อ 14. ( 1 ) ท่านเห็นด้วยกับการเพิ่มพูนผลผลโยชน์พิเศษแก่หน่วยงานผู้บริหาร
และลูกน้อง
( 2 ) ท่านสนใจในการเพิ่มพูนความรู้เกี่ยวกับงานและหน่วยงานให้แก่ลูกน้อง
แม้ว่าความรู้นั้นจะยังไม่จำเป็นสำหรับงานในตำแหน่งหน้าที่ของลูกน้อง
ในขณะนั้น
ข้อ 15. ( 1 ) ท่านปล่อยให้ลูกน้องทำงานของพวกเขาไปเองโดยอิสระ แม้ว่าพวกเขา
อาจทำงานพลาดได้มากก็ตาม
( 2 ) ท่านสามารถวินิจฉัยสั่งการโดยอิสระ แต่เพื่อให้ดีขึ้นท่านอาจขอให้ลูกน้อง
เสนอแนะ และท่านอาจรับพิจารณาถ้าข้อเสนอแนะนั้นมีเหตุผลดี
ข้อ 16. ( 1 ) หากมีลูกน้องของท่านคนใดแตกพวกอยู่ ท่านจะขอให้ลูกน้องคนอื่นเอาเขา
เป็นพวกด้วย
( 2 ) หากลูกน้องคนใดไม่สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ท่านจะ
หาทางช่วยเขาจนสำเร็จ
ข้อ 17. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าการลงโทษทางวินัยมีประโยชน์ในการป้องกันมิให้คนอื่น ๆ
เอาเยี่ยงอย่าง
( 2 ) บางครั้งท่านคิดว่าความรู้สึกและทัศนคติของท่านก็มีความสำคัญพอๆกับงาน
120
ข้อ 18. ( 1 ) ท่านจะไม่ยอมให้ลูกน้องพูดคุยกันในเรื่องไร้สาระในขณะทำงาน
( 2 ) ท่านเห็นด้วยกับการเพิ่มพูนผลประโยชน์พิเศษแก่หน่วยงานผู้บริหาร
และลูกน้อง
ข้อ 19. ( 1 ) ท่านคอยระมัดระวังอยู่เสมอมิให้ลูกน้องของท่านมาทำงานสายหรือ
ขาดงาน
( 2 ) ท่านเชื่อว่าลูกน้องของท่านอาจพยายามแบ่งหรือลดอำนาจในการบริหาร
ของท่าน
ข้อ 20. ( 1 ) บางครั้งท่านไม่เห็นด้วยในหลักการที่จะให้ลูกน้องร้องทุกข์ได้
( 2 ) ท่านรู้สึกว่าการร้องทุกข์เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และท่านพยายาม
แก้ไขให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้
ข้อ 21. ( 1 ) ท่านถือเป็นเรื่องสำคัญในการที่คนอื่นจะต้องยอมรับความคิดเห็นใหม่ ๆ
ของท่านซึ่งท่านคิดว่าดี
( 2 ) ท่านจะแสดงความคิดเห็นของท่านต่อหน้าคนอื่น ๆ เมื่อรู้สึกว่าพวกเขา
จะเห็นด้วยกับท่านเท่านั้น
ข้อ 22. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าลูกน้องของท่านอาจพยายามแบ่งหรือลดอำนาจในการบริหาร
ของท่าน
( 2 ) ท่านเชื่อว่าการพบปะอภิปรายกับลูกน้องบ่อย ๆ จะช่วยให้การพัฒนา
คนเหล่านั้น
ข้อ 23. (1 ) ท่านคิดว่าไม่จำเป็นเสมอไปที่ลูกน้องของท่านจะต้องเข้าใจว่าทำไม
เขาจะต้องทำงานนั้น ๆ
(2 ) ท่านรู้สึกว่าการบันทึกเวลามาทำงานที่ตรงกับความเป็นจริงจะช่วยลด
การมาทำงานสายได้
121
ข้อ 24. ( 1 ) โดยปกติท่านจะตัดสินใจเองโดยอิสระแล้วค่อยแจ้งให้ลูกน้องทราบ
เพื่อปฏิบัติตามนั้น
( 2 ) ท่านรู้สึกว่าจุดมุ่งหมายของหน่วยงานกับของผู้ปฏิบัติงานคล้ายคลึงกัน
และไปในทางเดียวกัน
ข้อ 25. ( 1 ) ท่านเห็นด้วยกับการจ่ายเงินพิเศษ (หากมี) ตามผลงานที่เพิ่มขึ้นเป็น
รายบุคคล
( 2 ) ท่านยอมให้มีการอภิปรายนอกประเด็นบ่อย ๆ เมื่อมีการประชุม
ข้อ 26. ( 1 ) ท่านมีความภูมิใจในประการที่ว่าท่านมักจะไม่ขอให้คนอื่นทำงานใดที่
ท่านเองก็ไม่อยากทำ
( 2 ) เมื่อลูกน้องของท่านคนใดไม่มีความสุขท่านก็จะพยายามทำอะไรบางอย่าง
เพื่อช่วยเหลือเขา
ข้อ 27. ( 1 ) ในกรณีงานรีบด่วนท่านจะตัดสินใจเองแล้วให้ลูกน้องไปทำตามนั้น แม้ว่า
จะเกิดผลเสียหาย
( 2 ) ท่านถือเป็นเรื่องสำคัญในการที่คนอื่นจะต้องยอมรับความคิดเห็นใหม่ ๆ
ของท่านซึ่งท่านคิดว่าดี
ข้อ 28. ( 1 ) ท่านต้องทำงานให้สำเร็จโดยไม่กระทบกระเทือนใจใครโดยไม่จำเป็น
( 2 ) ท่านอาจมอบงานให้ลูกน้องไปทำโดยไม่คำนึงถึงความสามารถและหวัง
เฉพาะผลงานเท่านั้น
ข้อ 29. ( 1 ) ท่านมอบงานให้ลูกน้องรับไปทำโดยไม่คำนึงถึงความสามารถและหวัง
เฉพาะผลงานเท่านั้น
( 2 ) ท่านอดทนในการรับฟังการร้องทุกข์ของลุกน้อง แต่ส่วนใหญ่ท่านจะแก้ไข
ให้เพียงเล็กน้อย
122
ข้อ 30. ( 1 ) ท่านรู้สึกว่าการร้องทุกข์เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และท่านพยายาม
แก้ไขให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้
( 2 ) ท่านเชื่อว่าลูกน้องสามารถทำงานให้เป็นที่พอใจได้โดยที่ท่านไม่ต้องคอย
ควบคุมอยู่ตลอดเวลา
ข้อ 31. ( 1 ) เมื่อต้องเผชิญปัญหาที่ยุ่งยากท่านจะพยายามแก้ปัญหาซึ่งทางแก้ปัญหานั้น
อย่างน้อยจะต้องมีบางส่วนที่ผู้เกี่ยวข้องทุกคนยอมรับและเห็นด้วย
( 2 ) ท่านเชื่อว่าการฝึกอบรมโดยการทดลองปฏิบัติมีประโยชน์มากกว่าการศึกษา
เฉพาะภาคทฤษฎี
ข้อ 32. ( 1 ) ท่านมอบหมายงานที่ยากที่สุดแก่ลูกน้องที่ชำนาญและมีประสบการณ์มากที่สุด
( 2 ) ท่านคิดว่าการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งควรขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคคล
เป็นสำคัญ
ข้อ 33. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าปัญหาระหว่างลูกน้องจะคลี่คลายได้เองโดยท่านไม่จำเป็น
ต้องเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย
( 2 ) หากท่านถูกนายตำหนิติเตียนท่านจะเรียกประชุมลูกน้องแล้วตำหนิติเตียน
ลูกน้องอีกทอดหนึ่ง
ข้อ 34. ( 1 ) ท่านจะไม่ยุ่งเกี่ยวกับงานของลูกน้องเมื่อหมดเวลาราชการแล้ว
( 2 ) ท่านเชื่อว่าการลงโทษทางวินัยแก่ลูกน้องไม่ได้ช่วยปรับปรุงคุณภาพหรือ
ปริมาณงานแต่อย่างใดหากพิจารณาในระยะยาว
ข้อ 35. ( 1 ) ท่านจะให้ข่าวสารข้อมูลแก่นายไม่มากกว่าที่นายถามหรือขอมา
( 2 ) บางครั้งท่านไม่เห็นด้วยกับหลักการที่จะให้ลูกน้องร้องทุกข์ได้
ข้อ 36. ( 1 ) บางครั้งท่านลังเลต่อการวินิจฉัยสั่งการใด ๆ ที่ท่านคิดว่าจะไม่เป็น
ที่สบอารมณ์ของลูกน้อง
( 2 ) ท่านต้องการทำงานให้สำเร็จโดยไม่ให้กระทบกระเทือนใจใครโดยไม่จำเป็น
123
ข้อ 37. ( 1 ) ท่านอดทนในการรับฟังการร้องทุกข์ของลูกน้องแต่ส่วนใหญ่ท่านจะแก้ไข
ให้เพียงเล็กน้อย
( 2 ) บางครั้งท่านลังเลต่อการวินิจฉัยสั่งการใด ๆ ที่ท่านคิดว่าจะไม่เป็น
ที่สบอารมณ์ของลูกน้อง
ข้อ 38. ( 1 ) ท่านจะแสดงความคิดเห็นของท่านต่อหน้าคนอื่น ๆ เมื่อรู้สึกว่าพวกเขา
จะเห็นด้วยกับท่านเท่านั้น
( 2 ) เมื่อมีความจำเป็นท่านคิดว่าลูกน้องส่วนใหญ่ของท่านสามารถทำงานได้
โดยไม่ต้องมีท่าน
ข้อ 39. ( 1 ) หน้าที่ของท่านคือการดูแลงานให้เรียบร้อย การนำความคิดใหม่ ๆ
มาใช้เป็นเรื่องของนาย
( 2 ) เมื่อท่านออกคำสั่งในการทำงานท่านจะกำหนดเวลาที่จะต้องทำงาน
ให้เสร็จไว้ด้วยเสมอ
ข้อ 40. ( 1 ) ท่านส่งเสริมให้ลูกน้องเสนอแนะข้อคิดเห็นแต่ส่วนใหญ่ท่านมิได้ริเริ่ม
ดำเนินการตามนั้น
( 2 ) ท่านพยายามทำให้ลูกน้องรู้สึกสบายใจและเป็นกันเองในระหว่างที่พูดคุย
กับท่าน
ข้อ 41. ( 1 ) ท่านมักเสนอแต่ข้อเท็จจริงตามที่เห็น แล้วในที่ประชุมหาข้อสรุปเอาเอง
( 2 ) เมื่อนายออกคำสั่งใดที่ไม่สบอารมณ์ลูกน้องของท่าน ท่านคิดว่าเป็น
การสมควรที่จะแถลงว่าคำสั่งนั้นมาจากนายไม่ใช่มาจากท่าน
ข้อ 42. (1 ) เมื่อมีงานจำเป็นแต่ไม่มีใครอยากทำ ท่านจะถามความสมัครใจก่อน
ที่จะมอบให้ใครทำ
( 2 ) ท่านแสดงความสนใจในชีวิตส่วนตัวของลูกน้อง เพราะท่านคิดว่าพวกเขา
หวังเช่นนั้น
124
ข้อ 43. ( 1 ) ท่านสนใจทุกข์สุขของลุกน้องพอ ๆ กับสนใจการทำงานของพวกเขา
( 2 ) ท่านคอยระมัดระวังอยู่เสมอมิให้ลูกน้องมาทำงานสายหรือขาดงาน
ข้อ 44. ( 1 ) เมื่อมีความจำเป็นท่านคิดว่าลูกน้องส่วนใหญ่ของท่านสามารถทำงานได้
โดยไม่ต้องมีท่าน
( 2 ) ในกรณีงานรีบด่วนท่านจะตัดสินใจเองแล้วให้ลูกน้องไปทำ แม้ว่าอาจ
เกิดผลเสียหายก็ตาม
ข้อ 45. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าลูกน้องสามารถทำงานให้เป็นที่พอใจได้โดยท่านไม่ต้องคอย
ควบคุมอยู่ตลอดเวลา
( 2 ) ท่านจะให้ข่าวสารข้อมูลแก่นายไม่มากกว่าที่นายถามหรือขอมา
ข้อ 46. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าการพบปะอภิปรายกับลูกน้องบ่อย ๆ จะช่วยพัฒนาเขาเหล่านั้น
( 2 ) ท่านสนใจทุกข์สุขของลุกน้องพอ ๆ กับสนใจการทำงานของพวกเขา
ข้อ 47. ( 1 ) ท่านสนใจในการเพิ่มพูนความรู้เกี่ยวกับงานและหน่วยงานให้แก่ลูกน้อง
แม้ว่าความรู้สึกนั้นยังไม่จำเป็นสำหรับงานในตำแหน่งหน้าที่ของลูกน้อง
ในขณะนั้น
( 2 ) ท่านมักจะคอยดูแลลูกน้องที่ปฎิบัติหน้าที่หรือมีผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจ
อย่างใกล้ชิด
ข้อ 48. ( 1 ) ท่านยอมให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการพิจารณาและยอมรับการตัดสินใจ
ตามเสียงข้างมากเสมอ
( 2 ) ท่านให้ลูกน้องทำงานหนักและให้ความมั่นใจว่าพวกเขาจะได้รับการ
ตอบแทนอย่างยุติธรรม
ข้อ 49. ( 1 ) ท่านคิดว่าผู้ที่ทำงานอย่างเดียวกันควรจะได้รับค่าตอบแทนเท่ากัน
( 2 ) แม้ผลงานของลูกน้องคนใดจะไม่เป็นที่พอใจอยู่เรื่อย ๆ ตลอดมา
ท่านก็จะรอโอกาสที่เขาจะขอย้ายไปที่อื่นเองมากกว่าที่ท่านจะเป็น
ผู้เสนอให้เขาย้ายไป
125
ข้อ 50. ( 1 ) แม้ท่านจะรู้สึกว่าวัตถุประสงค์ของผู้ทำงานกับหน่วยงานตรงกันข้ามกัน
แต่ท่านก็จะไม่เปิดเผยความเห็นให้ใครทราบอย่างชัดเจน
( 2 ) ท่านรู้สึกว่าการที่ลูกน้องชื่นชอบท่านกับการที่พวกเขาทำงานหนักและ
ขยันมีความสำคัญต่อท่านเท่ากัน
ข้อ 51. ( 1 ) ท่านมักจะคอยดูแลลูกน้องที่ปฎิบัติหน้าที่หรือมีผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจ
อย่างใกล้ชิด
( 2 ) ท่านไม่ยอมให้ลูกน้องพุดคุยกันในเรื่องไร้สาระในขณะทำงาน
ข้อ 52. ( 1 ) เมื่อท่านออกคำสั่งในการทำงานท่านจะกำหนดเวลาที่จะต้องทำงาน
ให้เสร็จไว้ด้วยเสมอ
( 2 ) ท่านมีความภูมิใจในประการที่ว่าท่านมักจะไม่ขอให้คนอื่นทำงานที่ท่านเอง
ก็ไม่อยากทำ
ข้อ 53. ( 1 ) ท่านเชื่อว่าการฝึกอบรมโดยการทดลองปฏิบัติมีประโยชน์มากกว่า
การศึกษาเฉพาะภาคทฤษฎี
( 2 ) ท่านจะไม่ยุ่งเกี่ยวกับลูกน้องเมื่อหมดเวลาราชการแล้ว
ข้อ 54. ( 1 ) ท่านรู้สึกว่าการบันทึกเวลาการทำงานที่ตรงกับความจริงจะช่วยลดการมา
ทำงานสายได้
( 2 ) ท่านยอมให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการพิจารณาและยอมรับการตัดสินใจตาม
เสียงข้างมากเสมอ
ข้อ 55. ( 1 ) ท่านสามารถวินิจฉัยสั่งการโดยอิสระ แต่เพื่อให้ดีขึ้นท่านอาจจะขอให้
ลูกน้องเสนอแนะและท่านอาจรับพิจารณาถ้าข้อเสนอแนะนั้นมีเหตุผลดี
( 2 ) ท่านรู้สึกว่าวัตถุประสงค์ของผู้ทำงานกับหน่วยงานตรงกันข้ามกัน
แต่ท่านก็ไม่เปิดเผยความเห็นให้ใครทราบโดยชัดแจ้ง
126
ข้อ 56. ( 1 ) ท่านตัดสินใจที่จะดำเนินการใด ๆ โดยอิสระแล้วค่อยนำความคิดนั้นไป
ชักจูงลูกน้องให้คล้อยตาม
( 2 ) เมื่อมีโอกาสจัดทีมงานท่านจะจัดตั้งทีมงานจากบรรดาผู้สนิทสนมชอบพอ
กันอยู่
ข้อ 57. ( 1 ) ท่านไม่รีรอที่จะจ้างคนพิการเข้าทำงานถ้าผู้นั้นสามารถเรียนรู้งานได้
( 2 ) ท่านจะทำเฉยเสียกับการที่ลูกน้องคนใดฝ่าฝืนระเบียบหากแน่ใจว่าไม่มี
ผู้อื่นรู้เห็น
ข้อ 58. ( 1 ) เมื่อมีโอกาสจัดทีมงานท่านจะจัดตั้งทีมงานจากบรรดาผู้สนิทสนมชอบพอ
กันอยู่
( 2 ) ท่านอาจมอบงานยาก ๆ ให้ลูกน้องที่ไม่ชำนาญหรือขาดประสบการณ์
รับไปทำ แต่หากเกิดความยุ่งยากขึ้น ท่านก็จะไม่ให้ผู้นั้นทำต่อไป
ข้อ 59. ( 1 ) ท่านให้ลูกน้องทำงานหนักและให้ความมั่นใจว่าพวกเขาจะได้รับการ
ตอบแทนอย่างยุติธรรม
( 2 ) ท่านเชื่อว่าการลงโทษทางวินัยมีประโยชน์ในการป้องกันมิให้คนอื่น ๆ
เอาอย่าง
ข้อ 60. ( 1 ) ท่านพยายามทำให้ลูกน้องรู้สึกสบายใจและเป็นกันเองระหว่างที่พูดคุย
กับท่าน
( 2 ) ท่านเห็นด้วยกับการจ่ายเงินพิเศษ (หากมี) ตามผลงานที่เพิ่มขึ้นเป็น
รายบุคคล
ข้อ 61. ( 1 ) ท่านคิดว่าการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งควรขึ้นอยู่กับความสามารถของ
บุคคลเป็นสำคัญ
( 2 ) ท่านเชื่อว่าปัญหาระหว่างลูกน้องจะคลี่คลายได้เองโดยท่านไม่จำเป็นต้อง
เข้าไปเกี่ยวข้องด้วย
127
ข้อ 62. ( 1 ) ท่านรู้สึกว่าจุดมุ่งหมายของหน่วยงานกับลูกน้องในการทำงานคล้ายคลึงกัน
( 2 ) ท่านมักเสนอแต่ข้อเท็จจริงตามที่เห็น แล้วให้ที่ประชุมสรุปเอาเอง
ข้อ 63. ( 1 ) หากลูกน้องคนใดไม่สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ท่านจะ
พยายามหาทางช่วยจนเขาทำสำเร็จ
( 2 ) ท่านคิดว่าผู้ที่ทำงานอย่างเดียวกันควรจะได้รับค่าตอบแทนเท่ากัน
ข้อ 64. ( 1 ) ท่านยอมให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการพิจารณา แต่ท่านสงวนสิทธิที่จะเป็น
ผู้ตัดสินชี้ขาด
( 2 ) ท่านไม่รีรอที่จะจ้างคนพิการเข้าทำงานถ้าผู้นั้นสามารถเรียนรู้งานได้
ขอขอบคุณท่านเป็นอย่างสูงที่ตอบคำถามทุกข้อ
สุรศักดิ์ ชุ่มสลับ
128
ภาคผนวก จ
ประวัติบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
129
ประวัติบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น
บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (Biophile Corporation) เป็นสถาบันทางธุรกิจที่มีการ
ดำเนินการในกิจกรรมต่าง ๆ ที่สอดคล้องกับการพัฒนาคุณภาพชีวิตที่ดีทั้งในปัจจุบัน และอนาคตซึ่งมิ
ใช่เพียงเพื่อการผลิตและจำหน่ายสินค้าหรือบริการที่ต้องคำนึงถึงความถูกต้อง จรรยาบรรณ และความ
ปลอดภัยของผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต้องตระหน ักถึงความสำคัญในการพัฒนาคุณภาพชีวิตของ
คนในสังคมไทยอย่างต่อเนื่องควบคู่ไปด้วยกัน ซึ่งเป็นที่มาของการรวมกลุ่มธุรกิจบริษัทในเครือทัง
หมดกว่า 20 บริษัท มาจัดตั้งเป็นบริษัทในเครือ Biophile Corporation ในปี 2533 แต่สำหรับการดำเนิน
ธุรกิจต่าง ๆ นั้นได้ดำเนินการมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2520 คำว่า “ Bio “ หมายถึง ชีวิต คำว่า “ phile “ หมายถึง
รัก หรือผู้ซึ่งให้ความรัก ดังนั้นเมื่อผสมผสานกันแล้วจึงหมายถึง การเล็งเห็นในคุณค่าของชีวิต อันนำ
ไปสู่คำขวัญที่ว่า “ เพื่อคุณภาพชีวิต เพื่อสังคมไทย ” และนี่ก็คือที่มาของปรัชญาและภารกิจของกลุ่ม
ธุรกิจในเครือ ภายใต้ชื่อ “ บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ” ประสานกับ Biophile U.S.A ซึ่งเป็น
ศูนย์วิจัยและพัฒนาด้านวิทยาศาสตร์การแพทย์ เพื่อแสวงหาเทคโนโลยี ตลอดจนผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่
เกี่ยวข้องกับสุขภาพผิวพรรณ และความงาม ตั้งอยู่ที่เมืองไมอามี่ มลรัฐฟลอริดา สหรัฐอเมริกา ส่วน
กลุ่มบริษัทในเครือ ประกอบด้วย
- บริษัท ราชเทวี คลินิก จำกัด เป็นธุรกิจในรูปของคลินิกที่ให้บริการตรวจโรคผิว
หนัง และโรคทั่วไป โดยแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง พร้อมด้วยเครื่องมืออันทัน
สมัย ตลอดจนห้องปฏิบัติการที่ได้มาตราฐาน และที่สำคัญคือเป็นธุรกิจในเครือ
ไบโอไฟล์ บริษัทแรกที่ถือกำเนิดขึ้น ในปี พ.ศ.2520 ซึ่งปัจจุบันได้ขยายสาขาเป็น
จำนวนมากรวม 31 สาขา ทั่วประเทศ ที่กรุงเทพฯ 15 สาขา และ 16 สาขาต่าง
จังหวัด ผ่านการตรวจคนไข้มาแล้วไม่น้อยกว่า 8 แสนราย
- บริษัท ราชเทวี แฮร์คลินิก จำกัด เป็นศูนย์แพทย์เฉพาะทางด้านเส้นผม ซึ่งให้
บริการแนะนำปรึกษา ตรวจวิเคราะห์สาเหตุ และรักษาไม่ว่าจะเป็นปัญหาผมร่วง
ผมบาง รังแค เรียกได้ว่าทุกปัญหาที่เกี่ยวกับเส้นผมและหนังศีรษะ นอกจากนี้ยังมี
บริการ Hair Treatments (บำรุงและปรับสภาพเส้นผม) นวัตกรรมที่ทันสมัย ช่วย
การเสริมการรักษา ให้ได้ประสิทธิภาพรวดเร็วยิ่งขึ้น พร้อมทั้งยังมีการทำศัลย
กรรมปลูกผมถาวร
130
- บริษัท เพลินจิต ไฮ – เทค เลเซอร์ เซ็นเตอร์ จำกัด ดำเนินธุรกิจในรูปคลินิก ซึ่งให้
บริการตรวจรักษาปัญหาด้านผิวหนังและความงาม ด้วยแสงเลเซอร์ และ
เทคโนโลยีอันล้ำหน้า โดยแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง อาทิ การทำตา 2 ชั้น ตัดไฝ
ลบริ้วรอย และดูดไขมัน
- บริษัท ศูนย์การแพทย์ไลออนส์สุพรรณหงส์ จำกัด เป็นคลินิกให้บริการตรวจ
วิเคราะห์และรักษาผู้ป่วยเกี่ยวกับโรคผิวหนัง สำหรับผู้ป่วยที่มีรายได้น้อย พระ
ภิกษุ โดยไม่คิดมูลค่า โดยคณะแพทย์ผู้เชี่ยวชาญด้านผิวหนังโดยเฉพาะ เพื่อเป็น
การส่งเริมคุณภาพชีวิตคนไทยให้ดียิ่งขึ้น และเป็นส่วนหนึ่งของการคืนกำไรให้
กับสังคม นอกจากนี้ยังมีหน่วยรถเคลื่อนที่ไปให้การรักษาตามถิ่นทุรกันดาร และ
ยังเป็นสถาบันฝึกอบรมทางการแพทย์เฉพาะทางด้านผิวหนัง
- บริษัท พี ซี ไอ ซี จำกัด เป็นกลุ่มธุรกิจที่ดำเนินการผลิต นำเข้า และจัดจำหน่าย
เครื่องสำอาง เวชสำอาง ภายใต้แบรนด์ ได้แก่ แพนคอสเมติค (Pancosmetics) อิลิ
เซ่ (Elisees) นีโอสตราตา (Neo Strata) โมเมนตา (Momenta) และปิแอร์ การ์แดง
(Pierre Cardin)
- บริษัท แพนบิวตี้แคร์ จำกัด ดำเนินธุรกิจในรูป “ คลินิก “ ภายใต้ชื่อ “ แพนคลินิก
“ ซึ่งให้บริการดูแลตรวจรักษา ปัญหาผิวพรรณและความงามโดยแพทย์และ
พยาบาลผู้เชี่ยวชาญด้านผิวพรรณโดยเฉพาะ พร้อมทั้งให้คำแนะนำปรึกษาตลอด
จนเสริมการรักษาแป่ผู้ใช้ผลิตภัณฑืแพนคอสเมติคด้วย นอกจากนี้ยังมีสถาน
บริการความงานและผิวพรรณครบวงจร ภายใต้ชื่อ “ ลาเบรอตาน “ ซึ่งให้บริการ
ดูแลรักษาปัญหาผิวพรรณตลอดเรือนร่าง โดยแพทย์และผู้เชี่ยวชาญด้านผิวพรรณ
เช่นกัน และยังมีแผนก Salon คือเรียกว่าให้บริการความงามตั้งแต่เส้นผมจรด
ปลายเท้า ซึ่งทั้งนี้ จะมีความแตกต่างจากราชเทวีคลินิก ตรงที่ราชเทวีคลินิก จะ
เน้นให้การตรวจรักษาปัญหาผิวพรรณเป็นหลักโดยแพทย์ผู้เชี่ยวชาญด้านผิวหนัง
โดยตรง ในขณะที่แพนคลินิกและลาเบรอตาน จะเน้นเรื่องความงามโดยการให้
บริการทำทรีทเมนท์หลากหลายรูปแบบร่วมด้วย ปัจจุบัน มี 56 สาขา กทม. 11
สาขา พร้อมมีหน่วยบริการเคลื่อนที่ เพื่อเสริมการบริการให้ครอบคลุมทั่วถึงใน
ทุกพื้นที่มากยิ่งขึ้น
- บริษัท อาร์ พี ซี อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เป็นกลุ่มธุรกิจที่ดำเนินการผลิต นำเข้า
และจัดจำหน่ายยารักษาโรคทั่วไป เวชภัณฑ์ เวชสำอาง และผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร
แก่สถานพยาบาล และร้านขายยา ทั่วประเทศ ซึ่งได้แก่ ผลิตภัณฑ์ภายใต้ชื่อ “ เน
131
เจอร์ บาลานส์ “ ชื่อผลิตภัณฑ์เสริมอาหารได้แก่ ไมนัส (Minus) อิมิดีน
(Imedeen) อินเทลจี (Intel - G) เป็นต้น
- บริษัท วงศ์พิน จำกัด เป็นโรงงานผลิตภาชนะบรรจุพลาสติกสำหรับบรรจุเครื่อง
สำอาง และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ของบริษัทภายในเครือไบโอไฟล์ และบริษัทภายนอก
องค์กร ซึ่งมีทั้งในและต่างประเทศ
- บริษัท ศูนย์การพิมพ์ประกรกิจ จำกัด ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับโรงพิมพ์ ด้วยระบบ
พิมพ์ที่ทันสมัย ซึ่งผลงานอันได้แก่ กล่องผลิตภัณฑ์ โปสเตอร์ โบรชัวร์ต่าง ๆ
หนังสือ วารสารในองค์กร รวมทั้งสิ่งพิมพ์อื่น ๆ ให้แก่บริษัทในเครือไบโอไฟล์
ตลอดจนหน่วยงานภายนอก
- บริษัท พิศักดิ์ เอ็นเทอร์ไพรส์ จำกัด ดำเนินการผลิตถุงมือยาง ที่ใช้ในทางการ
แพทย์ เพื่อจำหน่ายทั้งในและต่างประเทศ
- บริษัท เน็คเวฟส์ จำกัด ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับร้านมินิมาร์ท หรือ “ Convenience
Store “ จำหน่ายเครืองอุปโภคบริโภค ภายใต้ชื่อ “ ไบโอมาร์ท “
- บริษัท แพนอินเตอร์เนชั่นแนล คลินิก จำกัด ดำเนินธุรกิจโดยเฉพาะในต่าง
ประเทศ เพื่อเปิดคลินิกตรวจรัษาและดูแลให้คำแนะนำปรึกษาปัญหาผิวพรรณ
และความงาม เช่นเดียวกับแพนคลินิก ซึ่งมีพันธมิตรประเทศแรกได้แก่ ประเทศ
สิงคโปร์
- บริษัท ท็อปฟาร์ม จำกัด เป็นแหล่งผลิตพืชไร่ สวนผลไม้ เพื่อนำมาแปรรูปพัฒนา
คุณค่าทางโภชนาการ และยังมีเมล็ดพันธ์ไม้ดอก และไม้ประดับนานาชนิด
สำหรับไว้จำหน่าย ได้แก่ ดาวเรืองฝร ั่ง , เสี้ยนฝรั่ง , บานชื่นหนู , ไฟเดือนห้า
เป็นต้น
นอกจากบริษัทในเครือดังกล่าวมาแล้ว ไบโอไฟล์ยังมีหน่วยงานที่คอยให้การสนับสนุน
บริษัทในเครืออีกหลายหน่วยงาน ยกตัวอย่าง ได้แก่
- MRD (Medical Research & Development center) เป็นศูนย์วิจัยและพัฒนาผลิต
ภัณฑ์ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์คุณภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และล้ำหน้าเหนือ
คู่แข่ง สามารถตอบสนองความต้องการที่ไม่หยุดนิ่งของผู้บริโภคได้
- CDRD (The Center for Cosmetics Dermatopharmacology Research &
Development) หน่วยงานที่รับผิดชอบในการทดสอบผลิตภัณฑ์เพื่อให้มั่นใจได้ว่า
มีความปลอดภัย และมีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับผู้บริโภค
132
- ศูนย์วิเทศสัมพันธ์ ดูแลรับผิดชอบเกี่ยวกับการประสานงานติดต่อกับต่างประเทศ
ซ ึ่งครอบคลุม รวมถึงการนำและส่งออกผลิตภัณฑ์ของบริษัทในเครือ
- สำนักสารสนเทศ OCI (Office of Corporate Information) ดูแลรับผิดชอบเกี่ยวกับ
สารสนเทศ และระบบงานคอมพิวเตอร์ขององค์กร
- ORA (Office of Regulatory Affair) หรือฝ่ายประสานงาน กระทรวงสารธารณสุข
มีหน้าที่ติดต่อและดำเนินงานี่เกี่ยวข้องกับกระทวงสารธาณสุขให้กับหน่วยงาน
ต่าง ซึ่งได้แก่ @ การขอใบอนุญาติประกอบกิจการ
@ การขึ้นทะเบียนผลิตภัณฑ์
@ การส่งรายงานและติดตามข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ จาก
กระทรวงสาธารณสุข
- และหน่วยงานอื่น ๆ อีกมากมาย
จากการดำเนินธุรกิจมากว่า 2 ทศวรรษ จนถึง ณ วันนี้ถือเป็นความภูมิใจยิ่งในความ
สำเร็จของกลุ่มธุรกิจ บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด โดยเฉพาะในด้านความเป็นผู้นำ
และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านสุขภาพผิวพรรณ และความงาม ที่ครบวงจรอย่างแท้จริง แต่อย่าง
ไรก็ตาม ไบโอไฟล์ ก็มิได้มิ่งเฉพาะการทำธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่ยังมุ่งเสริมสร้างคุณภาพชีวิต
ของคนไทยให้ดียิ่งขึ้น อาทิ เช่น
- จัดตั้งโครงการแพทย์ผิวหนังเคลื่อนที่เพื่อชุมชนคอยให้บริการแก่ผู้ที่ประสบความ
เดือดร้อน ในแหล่งชุมชนแออัด และในชนบท
- โครงการอนามัยชาวบ้านและสาธารณสุข
- จัดตั้งกองทุนยา
- โครงการสำหรับอาหารกลางวันเด็กนักเรียน
- โครงการสร้างสื่อการเรียนการสอนในโรงเรียนในถิ่นทุรกันดาร
- โครงการเผยแพร่ความรู้ด้านสุขภาพผิวพรรณ ตามสถาบันการศึกษาทั่วประเทศ
ตลอดจนการบำเพ็ญประโยชน์ต่าง ๆ เช่นการบริจาคเงินช่วยเหลือคนพิการ ช่วยเหลือ
ผู้ประสพภัยน้ำท่วม การบริจาคโลหิต เป็นต้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้ ล้วนเป็นบทพิสูจน์ให้เห็นถึง
ปณิธานที่แน่วแน่ ที่มุ่งมั่นปรารถนาในปรัชญาและภารกิจ ซึ่งแน่นอนคงมิได้เกิดขึ้นโดย
บังเอิญ แต่จะเกิดขึ้นได้จากความร่วมแรงร่วมใจเป็นอันหนึ่งเดียวกันของ ทุก ๆ องค์กรในเครือ
ไบโอไฟล์
133
ประวัติผู้วิจัย
ชื่อ – สกุล นายสุรศักดิ์ ชุ่มสลับ
เกิด วันที่ 16 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2513 อายุ 32 ปี
สถานภาพ โสด
เริ่มทำงานครั้งแรก เมื่อปี พ.ศ. 2539 สังกัดบริษัท พีซีไอซี จำกัด (ในเครือไบโอไฟล์
คอร์ปอเรชั่น จำกัด)
ปัจจุบันดำรงตำแหน่ง ผู้จัดการโครงการศูนย์วิทยพัฒนาสัญจร สังกัดบริษัท พีซีไอซี จำกัด
ที่อยู่ที่ติดต่อได้สะดวก 197 หมู่ 3 หมู่บ้านพรทวีวิลล่า 4 ถ.เลียบคลองทวีวัฒนา เขต
ทวีวัฒนา กทม. 10170
หมายเลขโทรศัพท์ 0-2889-1752
วุฒิ ศิลปศาสตรบัณฑิต สาขาวิชาศิลปศาสตร์ โปรแกรมวิชา
ภาษาอังกฤษธุรกิจ สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา พ.ศ.2538
ครุศาสตรมหาบัณฑิต เอกการบริหารการศึกษา สถาบันราชภัฏ
บ้านสมเด็จเจ้าพระยา พ.ศ. 2545
การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน (ตอนที่ 1)
การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน (ตอนที่ 2)
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น