การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน (ตอนที่ 1)

การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน
กรณีศึกษาองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
นายสุรศักดิ์ ชุ่มสลับ
วิทยานิพนธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา ตามหลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาการบริหารการศึกษา
ปีการศึกษา 2545
ISBN : 974-373-205-5
ลิขสิทธิ์ของสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา
2
Leadership Style in Business Enterprises
A Case Study of Reddin’s Leadership Style
in the Biophile Corporation
Mr. Surasak Chumsalub
A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Master of Education (Educational Administration)
at Rajabhat Institute Bansomdejchaopraya
Academic Year 2002
ISBN : 974-373-205-5
3
หัวข้อวิทยานิพนธ์ การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจภาคเอกชน ตามทฤษฎี
ของเรดดิน : กรณีศึกษาองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
โดย นายสุรศักดิ์ ชุ่มสลับ
สาขาวิชา การบริหารการศึกษา
อาจารย์ที่ปรึกษา ดร.ประเทือง อัมพรภักดิ์
อาจารย์ที่ปรึกษาร่วม ดร.สมศักดิ์ ดลประสิทธิ์
รองศาสตราจารย์หรรษา ศิวรักษ์
………………………………………………………………………………………………………..
บัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา อนุมัติให้วิทยานิพนธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา
ตามหลักสูตรครุศาสตรมหาบัณฑิต
………………………………. คณบดีบัณฑิตวิทยาลัย
(รองศาสตราจารย์ ดร.นันทา วิทวุฒิศักดิ์)
คณะกรรมการสอบวิทยานิพนธ์
………………………………. ประธานกรรมการ
(ศาสตราจารย์ ดร.สายหยุด จำปาทอง)
………………………………. กรรมการ
(ดร.ประเทือง อัมพรภักดิ์)
………………………………. กรรมการ
(ดร.สมศักดิ์ ดลประสิทธิ์)
………………………………. กรรมการ
(รองศาสตราจารย์หรรษา ศิวรักษ์)
………………………………. กรรมการและเลขานุการ
(รองศาสตราจารย์ ดร.นันทา วิทวุฒิศักดิ์)
4
สุรศักดิ์ ชุ่มสลับ (2545) การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจภาคเอกชนตามทฤษฎี
ของเรดดิน : กรณีศึกษาองค์กรบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด. วิทยานิพนธ์ครุศาสตรมหา
บัณฑิต. กรุงเทพฯ : บัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา. คณะกรรมการควบคุม :
ดร.ประเทือง อัมพรภักดิ์ ดร.สมศักดิ์ ดลประสิทธิ์ รองศาสตราจารย์หรรษา ศิวรักษ์
การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อมุ่งศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารของบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น
จำกัด ตามทฤษฎีเรดดิน โดยจำแนกเพศ อายุ วุฒิทางการศึกษา ประสบการณ์ในตำแหน่งและระดับผู้บริหาร โดยผู้วิจัย
ได้นำรูปแบบของแบบสอบถามของเรดดินที่เรียกว่า Management Style Diagnosis Test (MSDT) ซึ่งได้รับการแปล
เป็นภาษาไทยโดย อาชวัน วายวานนท์ ทั้งนี้ผู้วิจัยได้ปรับปรุงถ้อยคำให้ชัดเจนและกระชับยิ่งขึ้น และแบบสอบถามของ
เรดดินนี้ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ได้นำไปทำการทดสอบ เพื่อหาความเชื่อมั่นเรียบร้อยแล้ว ผู้วิจัยจึงได้จัดส่งแบบสอบ
ถามจำนวน 140 ฉบับไปให้ผู้บริหารในระดับหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่าและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า บริษัทในเครือ
ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ซึ่งเป็นกลุ่มประชากรในการวิจัยครั้งนี้ ปรากฏว่าได้รับแบบสอบถามที่สมบูรณ์กลับคืน
มาจำนวน 140 ฉบับ คิดเป็น 100 เปอร์เซ็นต์ ทำการวิเคราะห์ข้อมูล โดยใช้ค่าสถิติร้อยละ และค่าเฉลี่ย
ผลการวิจัยพบว่า
1. ผู้บริหารในระดับหัวหน้าแผนกและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ของบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเร
ชั่น จำกัด ใช้แบบผู้นำในการบริหาร ที่มุ่งด้านภารกิจการงาน อยู่ในระดับต่ำ คิดเป็นร้อยละ 1.529 และ
1.195 ตามลำดับ มุ่งด้านสัมพันธภาพ อยู่ในระดับปานกลาง คิดเป็นร้อยละ 2.904 และ 2.334 ตามลำดับ
มุ่งด้านประสิทธิผล อยู่ในระดับสูง คิดเป็นร้อยละ 3.480 และ 3.273 ตามลำดับ
2. เมื่อพิจารณาแบบในการบริหารพบว่า
2.1 ผู้บริหารระดับกลาง ใช้ลักษณะการบริหารแบบหลักที่ให้ประสิทธิผลมากเหมือนกัน คิดเป็นร้อยละ
97.61 และ ร้อยละ 98.61 ตามลำดับ
2.2 ผู้บริหารระดับกลาง ใช้ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนที่ให้ประสิทธิผลมากเหมือนกัน คิดเป็น
ร้อยละ 96.81 และ ร้อยละ 97.83 ตามลำดับ
2.3 ผู้บริหารระดับกลาง ใช้ลักษณะการบริหารแบบรวมที่ให้ประสิทธิผลมากเหมือนกัน คิดเป็นร้อยละ
96.81 และ ร้อยละ 97.83 ตามลำดับ เท่ากับการใช้ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุน
ก
5
Surasak Chumsalub: Leadership Style in Business Enterprises: A Case Study of
Reddin’s Leadership Style in the Biophile Corporation.
Thesis Advisor: Dr.Prathaung Ampornpuckdi ; Dr.Somsak Donprasit ;
Associate Professor Hansa Sivaraks.
The purpose of the study was to examine leadership styles of leaders in the Biophile
Corporation within the framework of Reddin’s Three Styles of Leadership : dominant style,
supporting style and synthesis style.
The population used in the study consisted of 140 managers and submanagers in the Biophile Corporation
Group. Specific random was used to relief the sample which was arrived at 140 questionnaire, the main instrument
to collect data, was adapted from Reddin’s Management Style Diagnosis Test (MSDT) translated into Thai by
Ajawan Wayanondh. Questionnaires were sent to the 140 selected managers and submanagers and all of them were
retrieved statistical devices used were percentage and means.
Findings revealed the following :
1. The leadership styles of managers and submanagers in the Biophile Corporation Group
was found to be at low level on task focus the rate of return is 1.529% and 1.195%
respectively. Human relations focus was at moderate level the rate of return is 2.904% and
2.334% respectively. Output focus was at high level the rate of return is 3.480% and
3.273% respectively.
2. Classified by the leadership styles of managers and submanagers were as followers :
2.1 Dominant style was found to be more effectiveness the rate of return is 97.61% and
98.61% respectively.
2.2 Supporting style was found to be more effectiveness the rate of return is 96.81% and
97.83% respectively.
2.3 Synthesis style was found to be more effectiveness the rate of return is 96.81% and
97.83% respectively. Then supporting style and synthesis style were also found to be
more effectiveness.
ข
6
ประกาศคุณูปการ
ตามที่ผู้วิจัยวิทยานิพนธ์ฉบับนี้ลุล่วงด้วยดีผู้วิจัยใคร่ขอกราบขอบพระคุณ ดร.สายหยุด จำปาทอง
ซึ่งเป็นผู้ประสิทธิ์ประสาทความรู้ อีกทั้งยังกรุณารับเป็นประธานคณะกรรมการสอบวิทยานิพนธ์ และขอกราบ
ขอบพระคุณ รองศาตราจารย์อาชวัน วายวานนท์ ในการอนุญาตให้ใช้เครื่องมือในการวิจัยในครั้งนี้ พร้อมกันนี้ขอก
ราบขอบพระคุณ รองศาสตราจารย์ ดร.นันทา วิทวุฒิศักดิ์ ดร.สมศักดิ์ ดลประสิทธิ์ รองศาสตราจารย์หรรษา ศิว
รักษ์ ที่ได้กรุณาให้คำแนะนำและเป็นกรรมการที่ปรึกษาในการจัดทำวิทยานิพนธ์ฉบับนี้ และที่สำคัญที่สุด ขอกราบ
ขอบพระคุณ ดร.ประเทือง อัมพรภักดิ์ ที่กรุณาให้คำแนะนำและกรุณาแก้ไขข้อบกพร่องต่าง ๆ ในการทำวิทยานิพนธ์
ครั้งนี้อย่างดียิ่ง
และผู้วิจัยยังได้รับความอนุเคราะห์เป็นอย่างดีจากประธานสถาบัน ผู้บริหารทุกท่าน
และบุคลากรซึ่งสังกัดองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ทุกฝ่าย ที่ได้ให้ความกรุณา และให้
การสนับสนุนในการทำวิจัยในครั้งนี้อย่างดียิ่ง และเหนือสิ่งอื่นใด ใคร่ขอกราบขอบพระคุณบิดา และ
มารดา พี่น้อง ผองเพื่อน ผู้ซึ่งเป็นที่รักยิ่ง และคอยมอบกำลังใจอันดี ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของแรงผลัก
ดันทั้งปวง ให้ผู้วิจัยเกิดความมุ่งมั่นและพร้อมที่จะก้าวต่อไปเพื่อจุดมุ่งหมายของความสำเร็จในอนาคต
มา ณ โอกาสนี้ด้วย
สุดท้ายนี้ ความดีและประโยชน์ที่จะมีจากวิทยานิพนธ์ฉบับนี้ ผู้วิจัยขอมอบให้แก่
คณาจารย์ กรรมการและบุคคลสำคัญที่มีส่วนร่วมให้วิทยานิพนธ์ฉบับนี้สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี
สุรศักดิ์ ชุ่มสลับ
ค
7
สารบัญ
หน้า
บทคัดย่อภาษาไทย……………………………………………………………… ก
บทคัดย่อภาษาอังกฤษ…………………………………………………………... ข
ประกาศคุณูปการ……………………………………………………………….. ค
สารบัญ……………………………………………………………………………... ง
สารบัญตาราง…………………………………………………………………….. ฉ
บทที่ 1 บทนำ
1.1 ความเป็นมาและลำดับความสำคัญของปัญหา………………….. 1
1.2 วัตถุประสงค์ของการวิจัย…………………………………………… 4
1.3 ประโยชน์ที่จะได้รับจากการวิจัย…………………………………… 4
1.4 ขอบเขตของการวิจัย………………………………………………… 4
1.5 คำนิยามศัพท์เฉพาะ…………………………………………………. 5
1.6 กรอบแนวคิดในการวิจัย…………………………………………….. 6
บทที่ 2 เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
2.1 ทฤษฎีเกี่ยวกับแบบผู้นำ……………………………………………… 9
2.2 ทฤษฎีที่นำมาใช้ ………………………………………………….... 22
2.4 ประวัติความเป็นมาบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด………… 37
2.3 งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง……………………………………………………… 43
บทที่ 3 วิธีดำเนินการวิจัย
3.1 ประชากร………………………..……………………………………… 48
3.2 การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย…………………………………… 50
3.3 การเก็บรวบรวมข้อมูล………………………………………………… 50
3.4 การวิเคราะห์ข้อมูล……………………………………….……………. 51
บทที่ 4 ผลการวิเคราะห์ข้อมูล
4.1 วิเคราะห์จำนวนประชากร………………………………………….. 57
4.2 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหารแบบหลัก…………………….. 60
4.3 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหารแบบสนับสนุน……………….. 66
4.4 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหารแบบรวม……………………… 72
4.5 วิเคราะห์คะแนนมิติในการบริหาร………………………………….. 77
ง
8
สารบัญ (ต่อ)
หน้า
บทที่ 5 สรุป อภิปรายผล และข้อเสนอแนะ
5.1 สรุปผลการวิจัย……….……………………………………………... 88
5.2 อภิปรายผลการวิจัย…………………………………………………. 91
5.3ข้อเสนอแนะ…………….…………………………………………… 93
บรรณานุกรม………………………………………………………………………. 94
ภาคผนวก………………………………………………………………………….. 97
ภาคผนวก ก จดหมายอนุญาตให้ใช้แบบสอบถาม…………………… 98
ภาคผนวก ข แบบสอบถามตามทฤษฎีสามมิติแปลโดย…….……….
อาชวัน วายวานนท์……………………………………..…….. 100
ภาคผนวก ค เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยฉบับภาษาอังกฤษ…………… 109
ภาคผนวก ง เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย…………………….…………… 118
ภาคผนวก จ ประวัติไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด…………………… 132
ประวัติผู้วิจัย…………………………………………….………………… 137
จ
9
สารบัญตาราง
หน้า
ตารางที่ 1 แบบผู้นำไปใช้อย่างเหมาะสมและไม่เหมาะสม………………………. 27
ตารางที่ 2 จำนวนประชากรผู้บริหารระดับหัวหน้าแผนกและผู้จัดการส่วน
ภายในบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด………………….. 49
ตารางที่ 3 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามเพศ……………………… 57
ตารางที่ 4 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามระดับอายุ………………. 58
ตารางที่ 5 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามระดับอายุ………………. 58
ตารางที่ 6 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามประสบการณ์การทำงาน 59
ตารางที่ 7 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามระดับตำแหน่งบริหาร…. 59
ตารางที่ 8 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางจำแนกตามเพศ. 60
ตารางที่ 9 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามอายุ 61
ตารางที่ 10 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
ระดับการศึกษา……..……………………………………………………… 62
ตารางที่ 11 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
ประสบการณ์การทำงานในตำแหน่ง…………………………………….. 63
ตารางที่ 12 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
ระดับตำแหน่งผู้บริหาร…………………………………………………… 64
ตารางที่ 13 แบบสนับสนุนผู้บริหารระดับกลางแยกตามเพศ อายุ การศึกษา
ประสบการณ์ทำงาน และระดับของผู้บริหาร……………………………. 66
ตารางที่ 14 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
เพศ………………………………………………………………………….. 67
ตารางที่ 15 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
อายุ…………………………………………………………………………... 68
ตารางที่ 16 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
การศึกษา…………………………………………………………………….. 69
ตารางที่ 17 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม
จากประสบการณ์การทำงาน…….………………………………………… 70
ฉ
10
สารบัญตาราง (ต่อ)
หน้า
ตารางที่ 18 ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลางจำแนกตาม
ระดับตำแหน่งผู้บริหาร……………….……………………………………. 71
ตารางที่ 19 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามเพศ…………. 72
ตารางที่ 20 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามอายุ………... 73
ตารางที่ 21 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามการศึกษา…. 74
ตารางที่ 22 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามประสบการณ์
การทำงาน……………………………………………………………………. 75
ตารางที่ 23 ลักษณะบริหารรวมของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามระดับตำแหน่ง
บริหาร………………………………………………………………..………. 76
ตารางที่ 24 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ
และประสิทธิผลของผู้บริหารระดับกลางโดยจำแนกตามเพศ…………… 77
ตารางที่ 25 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ
และประสิทธิผลของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามอายุ………….. 79
ตารางที่ 26 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ
และประสิทธิผลของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตามระดับการศึกษา 81
ตารางที่ 27 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ
และประสิทธิผลของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม
ประสบการณ์การทำงาน……………………………………………………… 83
ตารางที่ 28 คะแนนมิติการบริหารที่เน้นภาระกิจการงานด้านสัมพันธภาพ
และประสิทธิผลของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม
ระดับการบริหาร……………………………………………………………….. 85
ช
11
บทที่ 1
บทนำ
ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา
การบริหารไม่ว่าจะเป็นราชการหรือเอกชนมีทรัพยากรอันเป็นปัจจัยสำคัญ อยู่อย่างน้อย 4
ประการ คือ คน (MAN) เงิน (MONEY) วัสดุสิ่งของ (MATERIALS) และการจัดการ (
MANAGEMENT ) ทรัพยากรการบริหารแต่ละประเภทมีความสำคัญอยู่ในตัวของมันเอง และพึ่งพา
อาศัยซึ่งกันและกันจะขาดเสียอย่างหนึ่ง อย่างใดหาได้ไม่ (อุทัย หิรัญโต . 2525 : 1) ซึ่งเป็นคำกล่าวที่
สอดคล้องกับ คำกล่าวที่ว่า การบริหารให้เกิดผลดีมีประสิทธิภาพไม่ว่าในองค์การใดและระดับใดก็ตาม
จำเป็นต้องใช้องค์ประกอบสำคัญหลายประการคือ คน เงิน วัสดุ สิ่งของ และการจัดการ
(สมพงษ์ เกษมสิน . 2521 : 7) รวมทั้งองค์ประกอบอื่น ๆ เช่น อำนาจหน้าที่ เวลา กำลังใจของคนในการ
ทำงาน และความสะดวกต่าง ๆ ซึ่งในบรรดาปัจจัยดังกล่าวนี้ " คน " เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด เพราะคน
เป็นสิ่งมีชีวิตจิตใจ มีความรู้สึกและมีความคิดเห็นของตนเอง และในปัจจัยในเรื่องคนนั้นผู้ที่ได้ชื่อว่าผู้
นำ หรือผู้บริหารมีความสำคัญสูงสุด ดังที่ สมพงษ์ เกษมสิน (2521:7) กล่าวว่า " ผู้นำดุจดวงประทีปของ
องค์การและเป็นจุดรวมแห่งพลังของบุคคลในองค์การ " ทั้งนี้เพราะผู้นำเป็นผู้ที่สามารถทำให้ผู้อื่นใน
องค์การซึ่งเป็นผู้ตามดำเนินไปในทิศทางและวิธีการที่ผู้นำกำหนด (ปรัชญา เวสารัชช์ . 2523 : 26 อ้าง
ใน นิพนธ์ อุทก 2535:1) ผู้นำเป็นหลักที่มีความสำคัญยิ่งต่อหน่วยงานต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและ ต่อผล
งานเป็นส่วนรวม ทั้งเชื่อว่าคุณภาพและ คุณลักษณะของผู้นำมีผลสะท้อนต่อการปฏิบัติงานและผลงาน
ขององค์การหรือหน่วยงานแต่ละแห่งเป็นอันมาก (อรุณ รักธรรม . 2527 : 188 อ้างใน นิพนธ์ อุทก
2535:1)
ลักษณะผู้นำหรือแบบของความเป็นผู้นำมีอิทธิพลต่อการบริหารในลักษณะต่าง ๆ กับ การ
เลือกแบบของความเป็นผู้นำที่เหมาะสมย่อมนำไปสู่การบรรลุถึงเป้าหมายขององค์การและเป้าหมาย
ส่วนบุคคล การมีแบบของความเป็นผู้นำไม่เหมาะสมหรือ การใช้เทคนิคการจูงใจที่ไม่ถูกต้องจะทำให้
ฝ่ายขององค์การได้รับความกระทบกระเทือน (กิติมา ปรีดีดิลก . 2524 : 251 - 252) การบริหารงานจะ
ให้เกิดผลดีและมีประสิทธิภาพสูงย่อมขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลายอย่าง เป็นต้นว่า การจัดองค์การ
เทคโนโลยีในการทำงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา (Reddin . 1970 : 66)
12
จากที่กล่าวมาแล้วนี้จะเห็นได้ว่าผู้นำมีความสำคัญยิ่งต่อองค์การ หรือหน่วยงานใดมีผู้นำหรือผู้บริหารที่มี
ความรู้ความสามารถ และรู้จักเลือกใช้วิธีการในการบริหารหรือนำองค์การอย่างถูกต้องเหมาะสมแล้ว ย่อมเป็นที่เชื่อ
ได้ว่าองค์การนั้นหรือหน่วยงานนั้นจะดำเนินไปสู่เป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การศึกษาเกี่ยวกับ
แบบผู้นำหรือแบบการบริหารของผู้นำจึงมีความสำคัญ
ภาวะผู้นำเป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งต่อการบริหาร เพราะผู้นำเป็นหลักชัยขององค์การและเป็นจุด
รวมแห่งพลังรวมของบุคคลในองค์การ ดั้งนั้น ผู้นำจึงเป็นศูนย์กลางในการดำเนินงาน โดยเฉพาะต่อผู้
ใต้บังคับบัญชา และต่อผลงานในส่วนรวม ความสามารถและลักษณะของผู้นำมีส่วนรวมสัมพันธ์ใกล้
ชิดกับคุณภาพและคุณค่าขององค์การที่จะสะท้อนให้เห็นประสิทธิภาพของการปฎิบัติงานในองค์การ
หรือหน่วยงานราชการนั้นๆเป็นอย่างดี นอกจากนี้ผู้นำยังเป็นตัวอย่างในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับ
บัญชา และผู้ร่วมงานอีกด้วย ( สมพงษ์ เกษมสิน. 2521 : 219 )
หากพิจารณา ถึงบทบาทความเป็นผู้นำ ของผู้บริหารนั้น อาจขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ไม่ว่าสถาน
การณ์ที่มนุษย์สร้างขึ้นหรือสถานะการณ์ที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ หากพิจารณาทฤษฎีภาวะผู้นำสาม
ด้าน คือ ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ ทฤษฎีอิงพฤติกรรมผู้นำ และทฤษฎีอิงสถานการณ์ แล้วจะเห็นว่า
ทฤษฎีสามมิติของ วิลเลี่ยม เจ เรดดิน (William J.Reddin) เป็นทฤษฎีที่สอดคล้องในการใช้ภาวะผู้นำ
ของผู้บริหารองค์กรในภาคธุรกิจเอกชน ค่อนข้างมาก เพราะถือว่าสถานการณ์เป็นตัวแปรที่สำคัญยิ่ง ที่
จะทำให้ภาวะผู้นำของมนุษย์เกิดการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีนี้มีแนวคิดที่ว่า มนุษย์ทุกคนมีภาวะผู้นำด้วย
กันทั้งนั้น จะแตกต่างในด้านภาวะผู้นำของมนุษย์ ตรงที่มนุษย์ถูกผลักดันให้กระทำในสิ่งต่างๆ ตาม
สถานการณ์และสภาพแวดล้อม ประกอบกับเครื่องมือในการวิจัยเป็นแบบสอบถาม MSDT (The
Management Style Diagnosis Test) ประกอบด้วยข้อคำถามในเชิง 3 มิติ ที่วิลเลี่ยม เจ เรดดิน
(William J.Reddin) ได้วิเคราะห์รายละเอียดของผู้นำ นำมาสร้างเป็นคำถาม พร้อมทั้งสร้างตาราง
วิเคราะห์ลักษณะต่าง ๆ ไว้ จำนวน 64 ข้อ ที่ผู้ตอบจะต้องตอบทุกข้อ แต่ละข้อจะแบ่งออกเป็นข้อย่อย 2
ข้อ ผู้ตอบจะต้องเลือกตอบข้อย่อยเพียงข้อเดียว ผู้ตอบต้องเข้าใจในฐานะที่ตัวเองเป็นผู้นำว่า ผู้นำจะละ
เว้นการตัดสินใจมิได้ หลักในการเลือกก็คือ พิจารณาว่าข้อใดตรงกับการกระทำของผู้นำมากที่สุด โดย
พิจารณาจากการกระทำของผู้นำที่เกิดขึ้นแล้วในอดีตหรือกำลังเกิดขึ้นในปัจจุบัน หรือน่าจะเกิดขึ้นใน
อนาคต ในกรณีที่ประสบการณ์ของผู้นำไม่ตรงกับแบบสอบถามก็พิจารณาว่าข้อใดที่ผู้นำจะเลือก
ปฏิบัติมากกว่า และในการตอบแต่ละข้อให้ถือหลักว่าอย่าคำนึงถึงข้อที่ผ่าน ๆ มา ให้พิจารณาเฉพาะข้อ
ที่กำลังจะตอบอยู่เท่านั้น เนื่องจากข้อย่อยแต่ละข้อซ้ำกัน อาจจะทำให้ความคิดของผู้ตอบสับสนเมื่อผู้
ตอบได้ตอบครบทั้ง 64 ข้อ คำตอบแต่ละข้อของผู้ตอบ สามารถอธิบายทัศนคติในการทำงานของผู้ตอบ
ในสถานการณ์นั้น ๆ ตามที่ผู้ตอบตัดสินใจ
13
ซึ่งเหตุนี้เองทำให้ผู้วิจัยมีความสนใจในการศึกษาแบบผู้นำตามทฤษฏีสามมิติของเรดดิน และหากกล่าวถึง
แรงจูงใจส่วนหนึ่งในความสนใจในการศึกษาผู้บริหารระดับกลางในองค์กรในเครือไบโอไฟล์คอร์ปอเรชั่น จำกัด ใน
ครั้งนี้นั้น แบ่งได้เป็น 3 ปัจจัยคือ
1. ผู้บริหารระดับกลางในองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด เป็นผู้บริหารที่อยู่ใน
ระดับที่ก้าวขึ้นมาจากผู้บริหารในระดับต้นซึ่งเป็นจุดกึ่งกลางเชื่อมต่อในการปฎิบัติหน้าที่
ระหว่าง พนักงาน เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ ผู้บริหารระดับต้น และ ผู้บริหารระดับสูง
การปฏิบัติหน้าที่จึงต้องใช้ความสามารถที่มีประสิทธิภาพเป็นอย่างสูงในเรื่องใช้การ
บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาและสนองตอบผู้บริหารระดับสูง ซึ่งผู้วิจัยเห็นว่าทฤษฎีนี้เป็น
ทฤษฎีที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะเป็นผู้นำ และแบบของผู้นำในการบริหาร จากทฤษฎีนี้มีแนว
คิดที่ว่ามนุษย์ทุกคนล้วนแล้วแต่มีลักษณะความเป็นผู้นำอยู่ด้วยกันทั้งนั้น จะต่างกันเพียง
แต่ว่าแบบผู้นำของแต่ละคนไม่เหมือนกัน และลักษณะความเป็นผู้นำมีมากน้อยต่างกัน
(Reddin.1970:11-17) การศึกษาในครั้งนี้จะช่วยชี้ให้เห็นรูปแบบผู้นำในมิติต่าง ๆ ของผู้
บริหารระดับกลางในองค์กรในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด และอาจจะเป็นแนว
ทางให้ผู้ใหญ่ที่เกี่ยวข้อง เช่น ผู้บริหารระดับสูง ในเครือไบโอไฟล์ ฯ ใช้เป็นแนวทางใน
การพิจารณาสรรหา และแต่งตั้งผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ต่อไป
2. ทฤษฎีภาวะผู้นำสามด้าน คือ ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ ทฤษฎีอิงพฤติกรรมผู้นำ และทฤษฎี
อิงสถานการณ์ ดังกล่าว ไม่เพียงแต่ใช้วิเคราะห์แบบผู้นำของผู้บริหารในสถาบันหรือสถาน
ศึกษาเพียงอย่างเดียว แต่ยังใช้วิเคราะห์ให้ทราบถึงแบบผู้นำของผู้บริหารธุรกิจภาคเอกชน
และผลการวิจัยยังสามารถใช้ในการเปรียบเทียบแบบผู้นำ พฤติกรรมผู้นำ ทัศนคติ ตลอด
จนภาวะในการตัดสินใจกับผู้บริหารในสถาบันหรือสถานการศึกษาต่างๆ ได้
3. ในขณะนี้ผู้วิจัย มีสถานภาพ เป็นเจ้าหน้าที่คนหนึ่ง ในองค์กรนี้ ดังนั้น ผู้วิจัยจึงมีความ
ต้องการ ทราบถึงลักษณะพฤติกรรมแบบของผู้บริหาร ในองค์กร ทั้งนี้ผลการวิจัยในครั้งนี้
ยังใช้เป็นเอกสารอ้างอิงเพื่อร่วมกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสามารถนำผลจากการวิจัยไปใช้
ในการแก้ปัญหาในด้านต่างๆ โดยตรงและประยุกต์ผลและมีการพัฒนาในการทำงานหรือ
การดำรงชีวิตของผู้บริหารในองค์กรหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อให้องค์กรหรือสังคมมี
คุณภาพยิ่งขึ้น
วัตถุประสงค์ของการวิจัย
ในการวิจัยครั้งนี้ผู้วิจัยได้ตั้งความมุ่งหมายไว้ดังนี้
14
เพื่อศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารระดับกลางในบริษัทในเครือไบโอไฟล์คอร์ปอเรชั่น จำกัด
ตามทฤษฎีสามมิติของเรดดิน โดยจำแนกตามเพศ อายุ วุฒิทางการศึกษา ประสบการณ์ในตำแหน่ง และ
ตำแหน่งของผู้บริหารในระดับกลาง
ประโยชน์ที่จะได้รับจากการวิจัย
1. ผลของการศึกษาค้นคว้าครั้งนี้ได้ชี้ให้เห็นรูปแบบผู้นำในลักษณะต่าง ๆ ของผู้บริหาร
ระดับกลางในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ซึ่งผู้บริหารระดับสูงและหน่วยงานที่
เกี่ยวข้องสามารถนำไปประกอบการพิจารณาในการพัฒนาพฤติกรรมผู้นำของผู้บริหารทุก
ระดับให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
2. ผลของการศึกษาค้นคว้าครั้งนี้ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องใช้เป็น
แนวทางในการพิจารณาสรรหา และแต่งตั้งผู้บริหารในระดับต่างๆในอนาคตได้
ขอบเขตของการวิจัย
1. ขอบเขตเนื้อหาการวิจัยครั้งนี้มุ่งศึกษาเฉพาะแบบผู้นำในการบริหารตามทฤษฎีสามมิติของ
เรดดิน
2. ประชากรในการวิจัยครั้งนี้ ได้แก่ ผู้บริหารระดับกลางคือ ผู้บริหารระดับตำแหน่งหัวหน้า
แผนกหรือเทียบเท่าและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่าในเครือบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น
จำกัด จำนวนรวมทั้งสิ้น 140 คน
3. ระยะเวลาที่ศึกษา ปี พ.ศ 2544
4. ตัวแปรที่ศึกษา
4.1 ตัวแปรอิสระ ได้แก่ คุณสมบัติของผู้บริหารระดับกลางในระดับตำแหน่งหัวหน้า
แผนกหรือเทียบเท่าและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่าในบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์
ปอเรชั่น จำกัด จำแนกเป็น
4.1.1 เพศ
4.1.2 อายุ
4.1.3 วุฒิการศึกษา
4.1.4 ประสบการณ์ในตำแหน่ง
15
4.2 ตัวแปรตาม ได้แก่ แบบผู้นำในการบริหารตามแนวทฤษฎีสามมิติของเรดดินซึ่ง
กำหนดศึกษาใน 3 ลักษณะดังนี้ คือ
4.2.1 แบบหลักในการบริหาร (Dominant)
4.2.2 แบบสนับสนุนในการบริหาร ( Supporting)
4.2.3 แบบรวมในการบริหาร ( Synthesis)
คำนิยามศัพท์เฉพาะ
1. แบบผู้นำ หมายถึง แบบผู้นำในการบริหารตามแนวทฤษฎีสามมิติของเรดดินซึ่งกำหนด
ศึกษาใน 3 ลักษณะดังนี้ คือ
1.1 แบบหลักในการบริหาร (Dominant) หมายถึง ลักษณะการบริหารที่ผู้บริหารใช้บริหาร
งานอยู่เป็นประจำ อาจเน้นภารกิจการงาน หรือสัมพันธภาพด้านใดด้านหนึ่ง ผู้บริหาร
อาจจะมีแบบหลักหลายลักษณะ หรืออาจจะไม่มีเลยก็ได้
1.2 แบบสนับสนุนในการบริหาร (Supporting) หมายถึง ลักษณะการบริหารที่ผู้บริหารใช้
บ่อยรองลงมาจากแบบหลัก อาจเน้นภารกิจการงาน หรือสัมพันธภาพด้านใดด้านหนึ่ง
ผู้บริหารอาจจะมีแบบสนับสนุนหลายลักษณะ หรืออาจจะไม่มีเลยก็ได้
1.3 แบบรวมในการบริหาร (Synthesis) หมายถึง ลักษณะการบริหารที่เกิดจากพฤติกรรม
รวมของผู้บริหาร โดยประเมินจากการเน้นภารกิจการงาน สัมพันธภาพ และประสิทธิ
ผลในการทำงานของผู้บริหาร
2. การบริหาร 3 มิติ หมายถึง การบริหาร ตามแนวคิดของเรดดิน ซึ่งมีแนวโน้มเอียงที่จะเน้น
หนักไปทางภารกิจการงาน หรือสัมพันธภาพ โดยเพิ่มมิติประสิทธิผลลงไปอีกมิติหนึ่ง เพื่อ
ช่วยพินิจว่าลักษณะใด ได้ผลดีมากน้อยเพียงใด
2.1 การบริหารงานโดยเน้นภารกิจการงาน หมายถึง การบริหารที่ผู้บริหารพยายามทำ
ความเข้าใจกับผู้ร่วมงานเกี่ยวกับการจัดสายงาน การกำหนดบทบาทและหน้าที่ การจูง
ใจให้ใช้ความพยายามมากขึ้น การแนะนำวิธีการทำงาน พัฒนาตนเองและผู้ร่วมงานให้
มีสมรรถภาพในการทำงาน การอำนวยความสะดวก เพื่อให้งานประสบความสำเร็จ
และเป็นผลดี
16
2.2 การบริหารโดยเน้นสัมพันธภาพ หมายถึง การบริหารที่ผู้บริหารพยายามที่จะคงไว้ ซึ่ง
ความสัมพันธ์อันดีระหว่างตนเองกับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเปิดช่องทางในการติดต่อ
สัมพันธ์ให้อย่างเสรี สนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความสามัคคี และความร่วมมือ
ร่วมใจ พยายามขจัดความขัดแย้งระมัดระวังเรื่องขวัญและกำลังใจของผู้ร่วมงาน
2.3 ประสิทธิผลของการบริหาร หมายถึง ผลสำเร็จในการปฏิบัติงานของผู้บริหารโดยนำ
พฤติกรรมการบริหารที่เน้นภารกิจการงานและเน้นสัมพันธภาพของผู้บริหารมา
วิเคราะห์ เพื่อชี้ขาดว่า ลักษณะเช่นใดให้ผลดีมากน้อยเพียงไร
3. แบบของการบริหาร 4 แบบ ซึ่งพิจารณาจากพฤติกรรมการบริหาร ประกอบด้วย
3.1 เอาเกณฑ์ (Separated) หมายถึง การบริหารไม่สนใจที่จะทำงานให้สำเร็จ และในขณะ
เดียวกันก็ไม่ปรารถนาที่จะสร้างมิตรสัมพันธกับเพื่อผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา
3.2 สัมพันธ์ (Related) หมายถึง การบริหารที่ผู้บริหารมุ่งสร้างสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงาน
และผู้ใต้บังคับบัญชา มากกว่าที่จะคำนึงถึงความสำเร็จของงาน
3.3 เอางาน (Dedicated) หมายถึง การบริหารที่ผู้บริหารมุ่งเอาแต่ผลงาน แต่ขาดความคิด
คำนึงถึงเพื่อน ผู้ร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา
3.4 ประสาน (Integrated) หมายถึง การบริหารให้งานสำเร็จไปด้วยความมีประสิทธิภาพ
และทุกคนในหน่วยงานมีความสมัครสมานสามัคคีกัน
4. ผู้บริหารหมายถึง ผู้บริหารระดับกลาง ซึ่งดำรงตำแหน่ง หัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่าและผู้
จัดการส่วนหรือเทียบเท่า ของบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
5. องค์กรเอกชน หมายถึง บริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
กรอบแนวความคิดในการวิจัย
การศึกษาวิจัยครั้งนี้ ผู้วิจัยมุ่งที่จะศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำในองค์กรเอกชนโดยอาศัยผล
การศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำ ซึ่งมีลักษณะเป็นการศึกษาในเรื่องผู้นำหรือพฤติกรรมผู้นำขององค์
การธุรกิจเอกชน คือผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ของบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ดังนั้นใน
การศึกษาครั้งนี้ผู้วิจัยจึงใช้เป็นกรอบความคิดและผลการวิจัยเกี่ยวกับผู้นำ ซึ่งมีผู้บริหารและวิจัยไว้บ้าง
แล้วมาเป็นกรอบในการกำหนดขอบเขตและสมมติฐานในการวิจัยกรอบแนวความคิดที่นำมาใช้ในการ
วิจัย มีดังนี้
1. แนวความคิดในเรื่องแบบผู้นำหรือแบบการบริหารของผู้นำ โดยจะใช้กรอบแนวความคิด
จากทฤษฎีสามมิติของเรดดิน ซึ่งกำหนดแบบผู้นำโดยพิจารณาจาก 3 มิติ คือมิติสัมพันธ
17
ภาพ (Related) มิติงาน (Task) และมิติประสิทธิผล (Effectiveness) ซึ่งจะทำให้ได้แบบผู้นำ
เป็นแบบพื้นฐาน 4 แบบคือ แบบปลีกตัว (Separated) แบบสัมพันธ์ (Related)
แบบบุกงาน (Dedicated) และแบบประสาน (Integrated) และแต่ละแบบยังแบ่งออกเป็น
แบบที่ให้ประสิทธิผลน้อยและแบบที่ให้ประสิทธิผลมาก จึงทำให้ได้แบบที่มีประสิทธิผล
น้อย 4 แบบคือ แบบผู้ทนทำ แบบนักบุญ แบบนักพัฒนา แบบผู้เผด็จการมีศิลป์ และแบบ
นักบริหาร
2. แนวความคิดที่ว่าผู้บริหารการศึกษาใช้แบบผู้นำในการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก (More
Effectiveness) สูงกว่าแบบที่มีประสิทธิผลน้อย (Less Effectiveness) ใช้กรอบแนวความ
คิดจากผลการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ซึ่งพบว่าผู้บริหารมหาวิทยาลัยทั้งชายและ
หญิงต่างใช้แบบการบริหารในลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่าแบบการบริหาร
มหาวิทยาลัยทั้งชายและหญิง
3. แนวความคิดที่ว่าผู้บริหารการศึกษาที่มีระดับการศึกษาสูง ต่ำ ใช้แบบผู้นำในการบริหาร
แตกต่างกัน อาศัยกรอบการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ซึ่งพบว่าผู้บริหารระดับรองใช้
แบบการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่าผู้บริหารระดับสูง เมื่อพิจารณาการใช้แบบการ
บริหารในแบบหลัก แบบสนับสนุน และใกล้เคียงกันในแบบรวม
4. แนวความคิดที่ว่าผู้บริหารเพศชายกับผู้บริหารเพศหญิง ใช้แบบผู้นำในการบริหารแตกต่าง
กัน ใช้กรอบแนวความคิดจากผลการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ที่พบว่าผู้บริหารเพศ
ชายใช้แบบผู้นำในการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่าผู้บริหารเพศหญิงในแบบหลัก
และใกล้เคียงในการใช้ลักษณะการบริหารแบบสนับสนุนและแบบรวม
5. แนวความคิดที่ว่าผู้บริหารที่มีอายุน้อยและอายุมากใช้แบบการบริหารแตกต่างกัน ได้จาก
ผลการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ที่พบว่าผู้บริหารที่มีอายุน้อยใช้แบบการบริหารที่มี
ประสิทธิผลมาก สูงกว่าผู้บริหารที่มีอายุมากในการใช้การบริหารแบบสนับสนุน แต่ใช้
แบบที่มีประสิทธิผลมากต่ำกว่าในแบบรวม ส่วนในแบบหลักผู้มีอายุน้อยและผู้ที่มีอายุมาก
ใช้การบริหารที่มีประสิทธิผลมากในอัตราใกล้เคียงกัน
6. แนวความคิดที่ว่าผู้บริหารการศึกษามีคะแนนมิติมุ่งงานน้อย มุ่งสัมพันธ์มาก และประสิทธิ
ผลปานกลาง ใช้กรอบผลการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ซึ่งพบว่าผู้บริหาร
มหาวิทยาลัยส่วนใหญ่มีคะแนนมิติการบริหารด้านการงานค่อนข้างน้อย ด้านสัมพันธภาพ
ค่อนข้างมาก และด้านประสิทธิผลค่อนข้างน้อย
7. แนวความคิดที่ว่าผู้บริหารการศึกษาส่วนใหญ่ใช้แบบผู้นำแบบหลักหรือลักษณะเด่น มาก
กว่า 1 ลักษณะ ใช้ผลการวิจัยของ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ที่พบว่าผู้บริหารมหาวิทยาลัยศรี
นครินทรวิโรฒ ใช้แบบผู้นำในลักษณะต่าง ๆ มากกว่า 1 ลักษณะ
18
สรุป การศึกษาเกี่ยวกับผู้นำได้มีแนวความคิด ทฤษฎี และผลการวิจัย จำนวนมากพอสมควรแต่
อย่างไรก็ตาม ยังไม่เคยปรากฏว่าได้มีการวิจัยเกี่ยวกับแบบผู้นำของผู้บริหารขององค์กรเอกชน โดยใช้
ทฤษฎีสามมิติของเรดดิน
ภาพประกอบที่ 1 แสดงกรอบแนวคิดในการวิจัย เรื่อง การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารระดับกลางในบริษัท
ในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ตามทฤษฎีสามมิติของเรดดิน
ผู้บริหารระดับกลาง
- เพศ
- อายุ
- ประสบการณ์
- ระดับการศึกษา
แบบผู้นำในการบริหารของเรดดิน 3 ลักษณะคือ
1. แบบหลักในการบริหาร (Dominant)
2. แบบสนับสนุนในการบริหาร ( Supporting)
3. แบบรวมในการบริหาร (Synthesis)
แบบผู้นำของผู้บริหาร
ระดับกลาง ในเครือ
ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
19
บทที่ 2
เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ในการวิจัยครั้งนี้ ผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องและได้นำเสนอตามหัวข้อดังต่อไปนี้
1. ทฤษฎีเกี่ยวกับแบบผู้นำ
1.1 ความหมายแบบผู้นำ
1.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำ
2. ทฤษฎีที่นำมาใช้
2.1 หลักของทฤษฎี สามมิติ ของเรดดิน
2.2 งานวิจัยตามแนวทฤษฎี สามมิติ
3. ประวัติความเป็นมาบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
4. งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
4.1 งานวิจัยในประเทศ
4.2 งานวิจัยต่างประเทศ
1. ทฤษฎีเกี่ยวกับแบบผู้นำ
1.1 ความหมายแบบผู้นำ
แบบผู้นำมีหลายแบบต่างกันตามแนวความคิดของนักทฤษฎี ภาวะการเป็นผู้นำที่เกิดผลจำเป็น
ต้องเลือกแบบผู้นำให้เหมาะสมกับบทบาท และเป็นไปในลักษณะรู้จักดัดแปลงให้เกิดประโยชน์สูงสุด
(สูริน สุพรรณรัตน์. 2530 : 53)
การศึกษาเกี่ยวกับผู้นำหรือแบบผู้นำมีการศึกษาไว้มากพอสมควร อย่างไรก็ตามการศึกษาเกือบ
ทั้งหมดเป็นการศึกษาโดยใช้ทฤษฎีอื่น เช่น ทฤษฎีผู้นำตามลักษณะการใช้อำนาจของเลวิน ลิปิท และ
ไวท์ (Lewin , Lippitt and White) ทฤษฎีผู้นำตามสถานะการณ์ของแทนเนนบวม และ ชมิดท์
(Tannenbaum and Schmidt) ทฤษฎีทั้ง 4 ระบบของ ไลเคิร์ด (Likert) ทฤษฎีผู้นำสองมิติของ
มหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio University) มหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan University) และทฤษฎีข่าย
การบริหารของเบลคและมูตัน (Blake and Mouton) เป็นต้น ส่วนการศึกษาแบบผู้นำหรือแบบการ
บริหารของผู้นำ โดยใช้ทฤษฎีสามมิติของเรดดิน (Reddin's 3 - Dimension Theory) ซึ่งมีลักษณะรวม
หรือประมวลทฤษฎีผู้นำอื่น ๆ เข้าด้วยกันมากกว่า ยังมีน้อย และยังไม่ปรากฏว่ามีการใช้ทฤษฎีดังกล่าว
นี้ศึกษาพฤติกรรมผู้นำหรือแบบผู้นำของผู้บริหารในองค์การธุรกิจภาคเอกชน
20
ผู้นำมีหน้าที่หลายประการ แต่พอจะสรุปตามแนวความคิดของ วอล และฮอกินส์
(Wall and Howkins. 1964 : 396 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 3) ดังนี้
1. เป็นนักบริหารที่ดี
2. เป็นผู้วางนโยบาย
3. เป็นผู้วางแผน
4. เป็นผู้เชี่ยวชาญ
5. เป็นตัวอย่าง
6. เป็นสัญลักษณ์ของกลุ่ม
7. เป็นผู้แทนของกลุ่มในการติดต่อภายนอก
8. เป็นผู้ให้คุณให้โทษ
9. เป็นผู้ตัดสินหรือวินิจฉัยสั่งการ
10. เป็นผู้รับผิดชอบองค์การหรือหน่วยงาน
11. เป็นผู้รักษาสัมพันธภาพระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา
12. เป็นนักอุดมคติหรือเป็นผู้มีอุดมการณ์
นอกจากแนวความคิดดังกล่าวแล้วยังมีแนวความคิดว่า ผู้นำควรมีหน้าที่เป็นผู้สอนและแนะ
หรือนิเทศการทำงานให้กับผู้ร่วมงานหรือผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนเป็นผู้สั่งและผู้ควบคุมงาน
เฮอร์เซ่ และบลังซาร์ด (Hersey and Blanchard. 1982 : 126) ได้กำหนดคำนิยามแบบผู้นำไว้คือ
แบบแผนพฤติกรรมของผู้นำตามทัศนของผู้ร่วมงานเพื่อผู้นำร่วมปฏิบัติงานโดยตลอดกับผู้อื่น
ฟิดเลอร์ (Fiedler. 1967 : 78 - 79) ให้ความเห็นว่า ผู้นำจะต้องมีลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งตาม
เกณฑ์ต่อไปนี้ (1) ได้รับการแต่งตั้งดำรงตำแหน่งผู้นำ ผู้นิเทศก์ ประธาน ฯลฯ โดยเป็นตัวแทนของกลุ่ม
(2) เป็นผู้ได้รับการเลือกจากกลุ่ม (3) เป็นผู้แสดงออกให้เห็นว่ามีอิทธิพลมากที่สุดโดยใช้สังคมมิติ
เบอร์บี (Burby. 1972 : 43 – 46 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 9) กล่าวว่า ผู้นำคือบุคคลที่สามารถ
ชักจูงให้คนอื่นปฏิบัติตามความตั้งใจ ทำให้ผู้ตามมีความเชื่อมั่นในตัวเขา สามารถช่วยคลี่คลายความตึง
เครียดต่าง ๆ ลงได้ สามารถนำกลุ่มให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายที่ตั้งเอาไว้
ดันน์ (Dunn. 1973 : 178 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 9) กล่าวว่า ผู้นำคือผู้ที่มีอิทธิพลเหนือคน
อื่น โดยชักชวนให้คนอื่นเหล่านั้นช่วยปฏิบัติภารกิจให้สำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
อรุณ รักธรรม (2522 : 187 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 9) ได้ให้ความหมายผู้นำว่า หมายถึง
บุคคลซึ่งได้รับการแต่งตั้งขึ้น หรือได้รับคำยกย่องขึ้นให้เป็นหัวหน้าผู้ตัดสินใจ เพราะมีความสามารถ
ในการปกครองบังคับบัญชา และจะพาผู้ใต้บังคับบัญชาหรือหมู่ชนไปในทางที่ดีหรือชั่วได้
21
กล่าวโดยสรุปแล้วผู้นำหมายถึงบุคคลที่ดำรงตำแหน่งเป็นหัวหน้าหน่วยงาน โดยการแต่งตั้ง
เลือกตั้งหรือได้รับการยกย่องและเป็นบุคคลที่มีอิทธิพลเหนือจิตใจผู้อื่นในการที่จะชักชวนให้เขาปฏิบัติ
ตามคำสั่ง
1.2 ทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำ
สำหรับทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำหรือภาวะผู้นำที่รู้จักกันแพร่หลายมีมากมายหลายทฤษฎี ทฤษฎีที่น่า
สนใจเลือกมานำเสนอมีดังนี้ คือ
1.2.1 ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ (Trait Theory of Leadership)
1.2.2 ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Theory)
1.2.3 ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Personal Behavior Theory)
ส่วนทฤษฎีผู้นำซึ่งเป็นทฤษฎีย่อย ได้แก่ ทฤษฎีผู้นำตามสภาพแวดล้อม (Environmental
Theory) ทฤษฎีผู้นำเชิงแนวทาง-เป้าหมาย (Path-Goal Leadership Theory) และทฤษฎีผู้นำตามวงจร
ชีวิต (Life Cycle Theory of Leadership) เป็นต้น ซึ่งในที่นี้ผู้วิจัยขอกล่าวรายละเอียดเฉพาะทฤษฎีที่
สำคัญสามทฤษฎีแรก ดังต่อไปนี้
1.2.1 ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ
ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ เป็นทฤษฎีที่ศึกษาเกี่ยวกับผู้นำโดยพิจารณาถึงคุณลักษณะ (Trait) ของผู้
นำทั้งทางกายภาพและจิตใจ ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำเป็นความพยามยามของนักจิตวิทยา และนักวิจัยที่ทำ
การศึกษาอย่างเป็นระบบ เพื่อศึกษาถึงลักษณะผู้บริหารหรือผู้นำใช้เป็นปัจจัยในการสร้างอำนาจและ
อิทธิพลเหนือจิตใจของผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติตามที่ผู้นำต้องการ ในการค้นหาคุณ
ลักษณะของผู้นำ นักวิจัยได้ใช้วิธีการสองอย่างคือ (มยุรี รังษีสมบัติศิริ. 2530 : 13)
1.2.1.1 เปรียบเทียบคุณลักษณะของผู้นำกับคุณลักษณะของบุคคลที่ไม่ได้เป็นผู้นำ
1.2.1.2 เปรียบเทียบคุณลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิภาพกับคุณลักษณะของผู้นำที่ไม่มีประ
สิทธิภาพ
การศึกษาส่วนใหญ่ใช้วิธีการแรก ทั้งนี้เพื่อค้นหาคุณลักษณะของผู้นำที่มีลักษณะเป็นสากล
(Universal Trait) ซึ่งสามารถนำไปใช้บ่งชี้ผู้นำได้โดยทั่วไป แต่ก็ไม่สามารถค้นหาได้ ดังที่กูลเนอร์
(Goulner . 1961 : 23 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 10) ได้สรุปว่าการศึกษาที่ผ่านมายังไม่มีหลักฐานใดที่
น่าเชื่อได้เกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าคุณลักษณะผู้นำที่เป็นสากล เช่นเดียวกันวรูม (Vroom. 1975 : 1527) กล่าว
ว่าการศึกษาเพื่อค้นหาคุณลักษณะของผู้นำไม่ประสบความสำเร็จ เพราะไม่อาจชี้ให้เห็นคุณลักษณะใด
ๆ ที่ทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างผู้นำหรือผู้บริหารกับผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างชัดเจน และ
แน่นอน ซึ่งเรดดิน (Reddin. 1970 : 204) ได้สรุปว่าแนวการศึกษาผู้นำโดยการค้นหาคุณลักษณะของผู้
นำมีจุดอ่อนตรงที่ไม่สามารถหาคุณลักษณะที่ดีที่สุดจะนำไปใช้ให้เหมาะสมกับทุกสถานการณ์ได้
22
ส่วนการศึกษาแบบที่สองมีไม่มากนัก ซึ่งผลการศึกษาต่างก็ประสบความล้มเหลวเพราะไม่
สามารถชี้ให้เห็นคุณลักษณะของผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่นกัน การศึกษาในขอบเขตดังกล่าวพบว่า
ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลไม่ได้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะอย่าง แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการ
บังคับบัญชาและขึ้นอยู่กับว่าคุณลักษณะของผู้นำมีความเหมาะสมกับสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่เพียง
ใด
1.2.2 ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์
สาระสำคัญของทฤษฎีนี้ก็คือ แนวความคิดที่ว่าการที่ผู้นำคนใดจะแสดงภาวะผู้นำ หรือพฤติ
กรรมผู้นำอย่างไรนั้นมีปัจจัยหลายประการ และเห็นว่าปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่สุดก็คือสถานการณ์
นักทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์หรือที่เห็นว่าพฤติกรรมผู้นำเกี่ยวกับสถานการณ์ (อัญชลี
ไพบูลย์. 2530 : 11 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 11) เช่น
เคส (Case) กล่าวว่าองค์ประกอบสำคัญของภาวะผู้นำ ได้แก่บุคลิกลักษณะของตัวผู้นำเอง ได้แก่
1. ธรรมชาติของกลุ่มและสมาชิกภายในกลุ่ม
2. เหตุการณ์หรือปัญหาที่เผชิญหน้ากลุ่มอยู่
เฮลริเกล และสโลคัม (Don Hellriegel and Slocum) กล่าวว่าองค์ประกอบของภาวะผู้นำหรือ
พฤติกรรมผู้นำมี 3 ส่วนคือ
1. สถานการณ์
2. กลุ่มคน
3. ค่านิยมส่วนตัวของผู้บริหาร
แทนเนนเบาม์ และชมิดท์ (Tannenbaum and Shmidt.) ได้ชี้ให้เห็นว่าปัจจัยต่าง ๆ ที่มีอิทธิพล
ต่อการเลือกแบบเป็นผู้นำมีหลายประการ ได้แก่
1. แรงกดดันจากผู้บริหารระดับเหนือ
2. แรงกดดันจากผู้ใต้บังคับบัญชา
3. แรงกดดันจาสถานการณ์
นอกจากนั้นแทนเนนเบาท์และชมิดยังเห็นว่าลักษณะของปัญหาและแรงกดดันของเวลาก็เป็น
ปัจจัยที่ส่งผลหรือมีอิทธิพลต่อการกำหนดแบบผู้นำของผู้บริหารอีกด้วย
จากแนวคิดในเรื่องแบบผู้นำตามสถานการณ์นี้แทนเนนเบาท์และชมิดท์ได้สร้างแบบแสดง
แนวต่อเนื่องของการแสดงพฤติกรรมผู้นำขึ้น ดังปรากฏตามภาพประกอบ 2
23
ารใช้อำนาจหน้าที่ของผู้บริหาร
ความเป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญ ความเป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญ
กับผู้บังคับบัญชา กับผู้บังคับบัญชา
ภาพประกอบ 2 แบบแผนพฤติกรรมผู้นำตามสถานการณ์ของแทนเนนเบาม์และชมิดท์
แหล่งที่มา : สมยศ นาวีการ (2525 : 197)
ฟิดเลอร์ (Fiedler อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 12) ได้ใช้เวลาประมาณ 15 ปีที่ทำการศึกษาหัว
หน้างานต่าง ๆ โดยการวิจัยเรื่องที่เกี่ยวข้องมากกว่า 50 เรื่อง แล้วสรุปว่าไม่ว่าหัวหน้างานแบบมุ่งงาน
หรือมุ่งสัมพันธภาพก็เป็นหัวหน้างานที่ดีได้ ข้อสำคัญต้องนำไปใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์เพราะ
แต่ละแบบจะนำไปใช้ให้เหมาะสมกับทุกสถานการณ์ย่อมเป็นไปไม่ได้ ฟิดเลอร์จึงได้สร้างแบบจำลอง
ผู้นำตามสถานการณ์ขึ้น โดยชี้ให้เห็นว่ามีปัจจัยสำคัญ 2 ประการ ซึ่งมีอิทธิพลต่อการมีประสิทธิภาพ
หรือไม่มีประสิทธิภาพของผู้นำ ได้แก่
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ความ
ภักดีที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีมากน้อยเพียงใด
2. โครงสร้างของงานผู้ใต้บังคับบัญชา อาทิ ความแน่นอนชัดเจนของงาน
การใช้อำนาจหน้าที่ของผู้บริหาร
ความมีอิสระของผู้ใต้บังคับบัญชา
ผู้บริหาร
ตัดสินใจ
เองแล้วจึง
ประกาศ
ผู้บริหาร
ชักชวนให้
ยอมรับ
การตัดสิน
ผู้บริหาร
แสดงความ
เห็นแล้วให้
ซักถาม
ผู้บริหาร
เสนอการ
ตัดสินใจซึ่ง
อาจเปลี่ยน
แปลง
ผู้บริหาร
เสนอ
ปัญหา
และขอคำ
แนะนำ
ผู้บริหาร
อนุญาตให้
ผู้ใต้บังคับบัญชา
ปฏิบัติงาน
24
3. อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่ อาทิ การอำนวยการ การให้คุณให้โทษ การเลื่อนตำแหน่ง
เป็นต้น
ฟิดเลอร์ เห็นว่าลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชามีอิทธิพลต่ออำนาจและ
ประสิทธิภาพของผู้นำ เขาเห็นว่าถ้าหากผู้นำสามารถเข้ากันได้ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับ
บัญชายอมรับความสามารถของผู้นำแล้ว ผู้นำจะไม่ต้องใช้อำนาจในตำแหน่งเลย ในทางตรงกันข้าม ถ้า
ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่วางใจผู้นำแล้ว ผู้นำจะต้องใช้ความเป็นผู้นำไม่เป็นทางการน้อยลง และจะต้องอาศัย
การสั่งการตามอำนาจหน้าที่ของตนจึงจะสามารถปฏิบัติงานให้สำเร็จได้
ในเรื่องโครงสร้างของงานนั้น ฟิดเลอร์เห็นว่าหากโครงสร้างของงานได้มีการจัดไว้เป็น
ระเบียบ เข้าใจง่าย และชัดเจนแล้ว ผู้บริหารในสถานการณ์นี้ก็จะมีอำนาจมากขึ้นโดยอัตโนมัติ แต่ใน
กรณีที่โครงสร้างของงานไม่ได้มีการจัดไว้อย่างเป็นระเบียบ และไม่มีความชัดเจนแน่นอนแล้วอำนาจ
ของผู้บริหารจะน้อยลง ทั้งนี้เพราะผู้บังคับบัญชาไม่อาจเห็นด้วยกับผู้บริหารได้
ส่วนปัจจัยทางสถานการณ์อย่างสุดท้ายคือ อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่ของผู้บริหาร เช่น อำนาจ
การใช้ผลตอบแทน อำนาจการบังคับบัญชา ผู้นำที่มีอำนาจมากจะมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชามาก ผู้
นำที่มีอำนาจน้อยก็จะมีอิทธิพลน้อยและจะทำให้ผู้บริหารมีความยุ่งยากมากขึ้น
กล่าวโดยสรุป ฟิดเลอร์ เห็นว่าผู้นำที่ให้ความสำคัญกับงานจะมีความเหมาะสมกับสถานการณ์
ที่มีความแน่นอนสูงมาก ส่วนผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคนจะมีความเหมาะสมกับสถานการณ์ที่มีความ
แน่นอนปานกลาง คือไม่มากไม่น้อยเกินไป
จากแนวความคิดในเรื่องผู้นำตามสถานการณ์ฟิดเลอร์ได้แสดงแบบจำลอง ดังปรากฏในภาพ
ประกอบ 3
วรูม และเยตตัน (Vroom and Yetton :1975) วรูม และเยตตัน เห็นว่าการที่ผู้นำหรือผู้บริหารจะ
แสดงแบบผู้นำออกมาอย่างไรนั้น จะเป็นไปภายใต้สถานการณ์อย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะ ทั้งนี้โดย
กำหนดจากความมากน้อยของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชา วรูมและเยตตันได้
ร่วมกันสร้างแบบจำลองเรียกว่าแบบจำลองวรูม-เยตตัน (Vroom-Yetton Model) ซึ่งมีลักษณะเช่นเดียว
กับของแทนเนนเบาม์และชมิดท์
25
ดี
ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับงาน
ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคน - - - - - - - - - - -
ผลการปฏิบัติงาน
ไม่ดี
สถานการณ์
ปัจจัยสถานการณ์
1 2 3 4 5 6 7 8
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับ
ผู้บังคับบัญชา
ดี ดี ดี ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี
โครงสร้างของงาน
มาก มาก น้อย น้อย มาก มาก น้อย น้อย
อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่
มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย
ภาพประกอบ 3 แบบจำลองความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์
แหล่งที่มา : สมยศ นาวีการ ( 2525 : 469 )
แบบผู้นำของวรูม - เยตตันแบ่งเป็น 5 แบบคือ (1) ผู้นำตัดสินใจใช้ข้อมูลของตนเอง (2) ผู้นำได้
รับข้อมูลของผู้ใต้บังคับบัญชาแล้วจึงตัดสินใจ โดยอาจบอกหรือไม่บอกให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึง
ลักษณะของปัญหาก็ได้ (3) ผู้นำให้ผู้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาเป็นรายบุคคลโดยผู้นำของ
คำแนะนำก่อนการตัดสินใจ (4) ผู้นำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาเป็นกลุ่มรวบรวม
ความคิดเห็นแล้วจึงตัดสินใจ และ (5) ผู้นำให้กลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนในการแก้ปัญหาโดยมีการ
อภิปราย และให้กลุ่มเป็นผู้ตัดสินใจเลือกแนวทางที่จะปฏิบัติ
26
1.2.3.ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ
ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำนับว่าเป็นทฤษฎีผู้นำที่รู้จักกันแพร่หลายที่สุด และเป็นทฤษฎีที่มีผู้ให้ความสนใจศึกษา
กันมากที่สุด การศึกษาผู้นำตามทฤษฎีแรก ๆ คือทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำนั้นไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะในที่สุดก็ไม่อาจ
หาคุณลักษณะผู้นำที่เป็นสากลให้เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปได้ สำหรับทฤษฎีผู้นำสถานการณ์ก็เป็นการมองว่าการที่ผู้
นำแสดงพฤติกรรมออกไปนั้นเกิดจากปัจจัยด้านใดบ้าง ซึ่งก็เห็นว่าปัจจัยหนึ่งที่สำคัญก็คือสถานการณ์ แต่อย่างไรก็
ตามทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ก็ศึกษาในเรื่องพฤติกรรมผู้นำนั่นเอง ต่างกันตรงที่ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ศึกษาถึง
เหตุที่ทำให้ผู้นำแสดงพฤติกรรมต่างกัน ซึ่งเป็นการศึกษาที่เหตุ ส่วนทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำศึกษาถึงผลของปัจจัยว่าผู้นำ
ได้แสดงพฤติกรรมออกมาอย่างไรในที่สุด ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำที่สำคัญอาจกล่าวตามลำดับได้ดังนี้
1.2.3.1 ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำตามลักษณะการใช้อำนาจ ทฤษฎีนี้กล่าวได้ว่าเป็นทฤษฎีพฤติ
กรรมผู้นำที่เก่าแก่มากทฤษฎีหนึ่ง ซึ่งมีผู้กล่าวถึงตั้งแต่ปี ค.ศ. 1939 คือเมื่อประมาณหกสิบกว่าปีมาแล้ว
เลวิน (Lewin) ลิปปิท (Lippit) และไวท์ (White) ได้ศึกษาพฤติกรรมผู้นำและแบ่งพฤติกรรมผู้นำโดย
อาศัยลักษณะการใช้อำนาจได้ 3 แบบคือ
1) ผู้นำแบบอัตตาธิปไตย (Autocratic Leadership) ผู้นำนี้จะเป็นผู้ถือตนเองเป็น
สำคัญ ใช้อำนาจในการตัดสินใจใด ๆ ด้วยตนเองแต่เพียงผู้เดียว รู้ข้อเท็จจริงคน
เดียว ไม่ยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ มุ่งแต่ประโยชน์ส่วน
ตนเป็นสำคัญ
2) ผู้นำแบบเสรีหรือปล่อยตามสบาย (Laissez - faire) เป็นผู้นำที่ปล่อยให้ลูกน้อง
หรือผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานไปตามสบายตามที่ลูกน้องต้องการ โดยผู้บริหารไม่
ใช้อำนาจในการตัดสินใจใด ๆ ไม่มีความคิดริเริ่ม และไม่คำนึงถึงว่าการกระทำ
ของลูกน้องจะมีผล
3) ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) เป็นผู้นำที่ไม่นิยมการตัดสินใจ
คนเดียว ในขณะเดียวกันก็ไม่ปล่อยให้ลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานไปตาม
สบายตามที่แต่ละคนต้องการ ตรงกันข้ามผู้นำประเภทนี้จะเปิดโอกาสให้ลูกน้อง
หรือผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจในการดำเนินงานขององค์การ
หรือของหน่วยงาน
1.2.3.2 ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำตามสถานการณ์ (Contingency Theory) เป็นทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ
ที่มีสาระว่าพฤติกรรมผู้นำอาจเปลี่ยนแปลงเลื่อนไหลไปตามแรงกดดันของปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่ แรงกด
ดันจากผู้บริหารระดับเหนือ แรงกดดันจากผู้ใต้บังคับบัญชาและสถานการณ์ที่กำลังเผชิญหน้าอยู่ แทน
เนนเบาม์และชมิดท์ได้แสดงลักษณะพฤติกรรมเป็นแนวต่อเนื่อง 4 ลักษณะ ดังแสดงไว้ในภาพประกอบ
4
27
ระบบที่ 1 ระบบที่2 ระบบที่ 3 ระบบที่ 4
เผด็จการ เผด็จการมีศิลป์ ปรึกษาหารือ มีส่วนร่วม
ภาพประกอบ 4 แบบการบริหาร 4 ระบบ ของไลเคิร์ด
แหล่งที่มา : ไลเคิร์ด (Likert. 1961 : 223)
ผู้นำองค์การมีหลายระบบ ในที่นี้จะกล่าวถึงผู้นำแต่ละระบบของไลเคิร์ด 4 ระบบ ดังนี้
ระบบที่1 เรียกว่าระบบ " เผด็จการ " (Explotive authoritative) เป็นระบบที่ผู้นำองค์การใช้
อำนาจโดยไม่มีความเชื่อมั่นในผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำแบบนี้จะไม่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจใด ๆ ผู้นำตัดสินใจเพียงคนเดียว และลงนามสั่งการตามสายการบังคับบัญชาและให้ผู้ใต้บังคับ
บัญชาดำเนินการตามที่ได้ตัดสินใจไป มาตรฐานและวิธีการปฏิบัติงานในระบบนี้ได้ถูกกำหนดไว้ตาย
ตัวโดยผู้บริหาร ผู้บริหารจะใช้การข่มขู่เมื่อจำเป็น และใช้วิธีการลงโทษ เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ปฏิบัติ
งานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่มอบไว้ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะรู้สึกกลัวผู้บังคับบัญชามาก และถ้าหากว่ามี
องค์การไม่เป็นทางการเกิดขึ้น องค์การเหล่านั้นจะต่อต้านเป้าหมายขององค์การที่เป็นทางการ
ระบบที่ 2 คือ " ระบบเผด็จการมีศิลป์ " (Benevolent authoritative) ในระบบนี้ผู้นำองค์การหรือ
ผู้บริหารยังเป็นผู้สั่งการอยู่ แต่ผู้บริหารใช้วิธีการสั่งการที่นุ่มนวลขึ้น และเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับ
บัญชาวิจารณ์ได้บ้าง ผู้บริหารจะยอมรับผู้ใต้บังคับบัญชาและให้ความคล่องตัวในการปฏิบัติงานบาง
อย่าง อย่างไรก็ตามแม้ว่าการตัดสินใจบางอย่างจะเกิดขึ้นโดยผู้ใต้บังคับบัญชา แต่จะต้องเป็นไปตาม
กรอบที่ผู้บังคับบัญชาระบุไว้เท่านั้น ผลตอบแทนและการลงโทษบางอย่างจะถูกนำมาใช้เพื่อการชักจูง
ใจผู้ใต้บังคับบัญชา โดยทั่วไปแล้วระบบนี้ผู้บริหารยอมรับผู้ใต้บังคับบัญชาและมีความสัมพันธ์กันบ้าง
แต่ก็เป็นไปด้วยความระมัดระวังและผู้ใต้บังคับบัญชายังเกรงกลัวผู้บังคับบัญชาอยู่ หากมีองค์การที่ไม่
เป็นทางการเกิดขึ้น องค์การเหล่านี้ก็จะไม่ต่อต้านเป้าหมายขององค์การที่เป็นทางการมากนัก
ระบบที่ 3 เรียกว่า " ระบบปรึกษาหารือ " (Consultative) เป็นระบบที่ผู้บริหารองค์การมีความ
เชื่อมั่นและไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น ผู้บริหารจะกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจสั่งการหลังจาก
ได้มีการปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว ในระบบนี้แม้ว่าการตัดสินใจที่สำคัญและกระทำโดยผู้
บริหารระดับสูง แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาก็สามารถตัดสินใจด้วยตัวเขาเองว่าจะเลือกทางปฏิบัติงานต่อไป
อย่างไร การติดต่อสื่อสารแบบสองทางจะเห็นได้ชัดเจนมากขึ้นมีความไว้วางใจและเชื่อมั่นบางอย่าง
ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาจะรู้สึกอิสระเมื่อปรึกษางานกับผู้บังคับ
28
ระบบที่ 4 เรียกว่า " ระบบการบริหารแบบมีส่วนร่วม " (Participative Group) เป็นระบบการ
บริหารที่ไลเคิร์ตให้การสนับสนุนมากที่สุด การกำหนดเป้าหมายและการตัดสินใจในระบบนี้จะกระทำ
โดยกลุ่ม ผู้บริหารมีความเชื่อมั่นและไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชามากการติดต่อสื่อสารจะมีทั้งแนวตั้งคือ
จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และตามแนวนอน คือการติดต่อระหว่างเพื่อนระดับเดียวกันด้วย ในการ
จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาผู้บริหารไม่เพียงแต่ใช้ผลตอบแทนทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังพยายามทำให้ผู้
บังคับบัญชารู้สึกว่าพวกเขามีความสำคัญ ความเกี่ยวพันระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นไป
อย่างตรงไปตรงมาด้วยบรรยากาศที่เป็นมิตร องค์การในการบริหารตามแนวคิดของไลเคิร์ตเป็นองค์
การที่ยึดคนเป็นหลัก (Employee - Centered Organization) ซึ่งลักษณะสำคัญของการบริหารที่ดีตาม
แนวคิดของไลเคิร์ตปรากฎในระบบที่ 4 ดังนี้
1) ผู้บังคับบัญชารับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชา เปิดโอกาสให้ผู้ใต้
บังคับบัญชาถกเถียงกับตนได้ และทั้งสองฝ่ายต่างไว้วางใจซึ่งกันและกัน
2) ผู้บังคับบัญชากระตุ้นจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดกำลังใจในการปฏิบัติงานโดยให้เข้ามามี
ส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารกิจการขององค์การ กระตุ้นให้เกิดทัศนคติใน
ทางเกื้อกูลองค์การ นำองค์การไปสู่เป้าหมายที่วางไว้
3) ระบบการติดต่อสื่อสารภายในองค์การมีความคล่องตัว เป็นไปอย่างอิสระทั้งในแนวดิ่ง
แนวราบ ข่าวสารภายในองค์การมีความถูกต้องเพียงพอ และเชื่อถือได้
4) ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีปฏิกิริยาโต้ตอบกันได้อย่างเปิดเผยและอย่างกว้าง
ขวางเกี่ยวกับเป้าหมาย การปฏิบัติงาน และกิจการต่าง ๆ ขององค์การ
5) การตัดสินใจในกิจการต่าง ๆ กระทำโดยกลุ่มในทุกระดับขององค์การ
6) เปิดโอกาสให้กลุ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุ
เป้าหมายมากขึ้น และถูกต้องตามประสงค์แท้จริง
7) กระจายการควบคุมงานในหมู่ผู้ร่วมงาน โดยให้ควบคุมกันเองและเน้นในการแก้ปัญหา
เป็นหลัก หลีกเลี่ยงการควบคุมโดยการตำหนิหรือดุด่า
8) ผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญของการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานด้วยการฝึกอบ
รมเพื่อให้สามารถมีผลงานสูงและสำเร็จตามเป้าหมาย
1.2.3.3 ทฤษฎีผู้นำสองมิติ (Two - Dimenstional Theory) นิพนธ์ อุทก (2535 : 18) ได้เสนอ
แนวคิดว่า แม้ว่าการศึกษาค้นคว้าเกี่ยวกับผู้นำจะได้กระทำกันอย่างเป็นทางการมากมาย ผู้มีชื่อเสียงทาง
ด้านนี้มีหลายท่าน เช่น บาร์นาร์ด (Barnard) เดวิส (Davis) ไซมอน (Simon) ฟิดเลอร์ เมโย (Mayo)
โรทลิสเบอเกอร์ (Roethlisberger) ไลเกอร์ด ดิกสัน (Dickson) เบลค การ์ดเนอร์ (Gardner) รวมทั้ง
29
คณะของสถาบันทวิสต้อกแห่งกรุงลอนดอน (Tavistock Institute of London) ซึ่งท่านเหล่านี้พุ่งความ
สนใจในการศึกษาค้นคว้าภาวะผู้นำและมนุษยสัมพันธ์ในทางธุรกิจและอุตสาหกรรม ในขณะที่อีกกลุ่ม
หนึ่ง เช่น เฮมฟิล ( Hemphil ) เทเลน (Thelen) โรเจอร์ ( Rogers) และแคนเตอร์ (Canbtor) ให้ความสน
ใจกับภาวะผู้นำในห้องเรียน ส่วน เลวิน เมอร์ตัน (Merton) ด้อยทซ์ (Deutsch) เชน (Chein) เฟสติงเจอร์
(Festinger) ลิปปิท และเฟรน (French) ให้ความสนใจทางด้านการเปลี่ยนแปลงสังคมและภาวะผู้นำใน
ชุมชน
แต่อย่างไรก็ตาม อาจกล่าวได้ว่าการศึกษาเกี่ยวกับผู้นำหรือภาวะผู้นำที่ได้กระทำกันอย่างกว้าง
ขวาง และเข้มงวดจริงจังที่สุด ได้แก่ การศึกษาภายใต้การนำของแครอล ชาร์เดิล (Carroll Shartle) แห่ง
รัฐโอไฮโอ ในปลายทศวรรษที่ 1940 ต่อเนื่องจนถึงทศวรรษที่ 1950 และได้พิมพ์เผยแพร่ในปี 1945
โดยสถาบันวิจัยธุรกิจของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ (Ohio State University) การค้นพบที่สำคัญจาก
การวิจัยซึ่งใช้จ่ายเงินไปเป็นจำนวนมากกว่า 500,000 เหรียญในครั้งนั้น ได้แก่ การค้นพบว่าพฤติกรรมผู้
นำหรือภาวะผู้นำอาจแยกออกเป็น 2 องค์ประกอบอิสระหรือ 2 มิติ มิติแรกคือ มิติการงาน (Intitating
Structure) ส่วนมิติที่สองคือมิติ สัมพันธภาพ (Consideration)
มิติแรก เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผนและการจัดองค์การในการทำงาน พฤติกรรมของผู้บริหาร
หรือหัวหน้างานตามมิตินี้ ได้แก่ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกกลุ่มผู้ร่วมงานเพื่อเสริม
สร้างให้เกิดรูปแบบการจัดองค์การที่สมบูรณ์เหมาะสม การหาลู่ทางในการติดต่อทำความเข้าใจระหว่าง
บุคคลในหน่วยงาน
มิติที่สอง เป็นเรื่องของการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน พฤติกรรมของผู้นำหรือหัว
หน้างานตามมิตินี้ ได้แก่ การแสดงถึงมิตรไมตรี ความไว้เนื้อเชื่อใจกันและกัน การยกย่องนับถือกัน
ตลอดจนความสัมพันธ์อันอบอุ่นที่ปรากฏระหว่างหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน
ผลจากการวิจัยในครั้งนั้นพบว่า แบบของหัวหน้างานหรือแบบผู้นำมีมากมายหลายชนิดแตก
ต่างกันไป บางพวกมีลักษณะที่จะให้ลูกน้องทำแต่งานหรือหวังความสำเร็จของงานเป็นใหญ่บางพวก
มุ่งที่จะเสริมสร้างและธำรงไว้ซึ่งความสัมพันธ์อันดีระหว่างตนกับลูกน้องเป็นสำคัญ อีกพวกหนึ่งมุ่งทั้ง
งานและการรักษาสัมพันธภาพระหว่างผู้ร่วมงาน แต่ก็ยังมีบางพวกที่ไม่มุ่งทั้งงานและคนหรือไม่ปรากฏ
ว่ามีลักษณะใดเด่นเลย
จากผลการวิจัยของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอนี้ ต่อมาได้มีการค้นหาวิธีการ ที่จะนำเสนอให้
เห็นชัดเจนในลักษณะของหัวหน้างานซึ่งในที่สุดก็สามารถนำเสนอได้โดยใช้สี่เหลี่ยมสี่รูป
(Quadrants) บนแกนสมมุติฐานที่ตั้งไว้เดิมทั้งสองแกนคือ แกนมุ่งงาน (Initiating Structure) และแกน
มุ่งสัมพันธภาพ (Consideration) ดังปรากฏในภาพประกอบ 5
30
( สูง )
มุ่งสัมพันธภาพสูง มุ่งสัมพันธภาพสูง
มุ่งงานสูง
มุ่งสัมพันธภาพต่ำ
มุ่งงานต่ำ
มุ่งงานสูง
( ต่ำ ) มุ่งงาน ( สูง )
ภาพประกอบ 5 แบบผู้นำตามทฤษฎีสองมิติของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ
แหล่งที่มา : ( Donnelly , Gibson and Ivancevich. 1978 : 266 )
1.2.3.4 ตาข่ายการบริหารของเบลคและมูตัน จากผลการวิจัยของมหาวิทยาลัยโอไฮโอนี้ต่อมา
เบลคและมูตัน (Blake and Mouton. 1964 : 10) ได้ทำการศึกษาอย่างละเอียดกว้างขวางในเรื่องเกี่ยวกับ
มิติมุ่งสัมพันธภาพและมิติมุ่งงานของหัวหน้างานในที่สุดก็ได้สร้างข่ายการบริหาร (Managerial Grid)
ขึ้น ทำให้ได้รูปแบบของหัวหน้างานหลายแบบ ปรากฏดังภาพประกอบ 6
9
1.9 บันเทิงสโมสร ทีมงาน 9.9
มุ่งสัมพันธภาพ
ให้ความสำคัญ
กับคน
5.5 เดินสายกลาง
31
1.1 ไม่เอาไหน มุ่งงาน 9.1
1 ให้ความสำคัญกับงาน (ผลผลิต) 9
ภาพประกอบ 6 ข่ายการบริหารของเบลคและมูตัน
แหล่งที่มา : เบลค และมูตัน (Blake and Mouton. 1964 : 10)
จากภาพประกอบ 6 แกนสัมพันธภาพหรือแกนที่ให้ความสำคัญกับคน (People) จะเป็นแนวตั้ง
ส่วนแกนที่ให้ความสำคัญกับงานหรือผลผลิต (Production) จะเป็นแนวนอนตัวเลขตัวหน้าแทนการมุ่ง
งาน ตัวเลขตัวหลังแทนการมุ่งสัมพันธภาพ ตัวเลขที่มีค่าสูงแสดงว่าให้ความสำคัญกับสิ่งนั้นมาก จาก
ข่ายการบริหารจะได้จุดสำคัญ 5 จุด แทนแบบของผู้นำ 5 แบบคือ
1) ผู้บริหารแบบ 1.1 เป็นผู้บริหารที่ไม่ให้ความสำคัญกับทั้งงานและคน จึงจัดเป็นผู้บริหาร
ประเภท " ไม่เอาไหน " (Impoverish)
2) ผู้บริหารแบบ 1.9 เป็นผู้บริหารที่ให้ความสำคัญกับงานน้อย แต่ให้ความสำคัญกับคนมาก
จัดเป็นผู้บริหารหรือผู้นำประเภท " บันเทิงสโมสร " (Country Club)
3) ผู้บริหารแบบ 9.1 เป็นผู้บริหารที่ให้ความสำคัญแก่งานมาก แต่ให้ความสำคัญแก่คนน้อย
คือ มุ่งแต่ความสำเร็จของงาน จัดเป็นผู้นำประเภท " มุ่งงาน " (Task Oriented)
4) ผู้บริหารแบบ 5.5 เป็นผู้บริหารที่ให้ความสำคัญแก่งานและคนในระดับปานกลางคือ ไม่ให้
ความสำคัญแก่งานหรือคนมากเกินไป และก็ไม่ปล่อยทั้งงานและคน จัดเป็นผู้นำประเภท "
มัชฌิมาปฏิปทา " หรือเดินทางสายกลาง (Middle Road)
5) ผู้บริหารแบบ 9.9 เป็นผู้บริหารที่ให้ความสำคัญทั้งงานและคน เป็นผู้นำประเภททำงาน
เป็นทีมหรือเป็นประเภท " ทีมงาน " (Team Management) ถือเป็นแหล่งผู้นำหรือผู้บริหาร
ที่สมบูรณ์ที่สุด อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติผู้บริหารหรือผู้นำที่สมบูรณ์ทั้งสองด้านก็คง
เป็นไปได้แต่ในอุดมคติเท่านั้น เพราะคงจะเป็นไปได้ยาก
3.5 แบบผู้นำตามทฤษฎีสามมิติ (3-D Theory) ทฤษฎีผู้นำที่กล่าวมาแล้วข้างต้นนั้นเป็นทฤษฎีที่
พิจารณาแบบผู้นำมิติเดียว คือ มิติความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างหนึ่งกับสองมิติคือ
มิติสัมพันธภาพกับมิติการงานอย่างหนึ่ง แต่ต่อมามีผู้เห็นว่าในการบริหารกิจการใด ๆ ไม่ว่าภาครัฐหรือ
เอกชน สิ่งหนึ่งที่ควรต้องพิจารณาก็คือ ประสิทธิผล จึงได้เพิ่มมิติที่สามเข้าไปอีกมิติหนึ่งคือมิติประ
สิทธิผล (Effectiveness) กลายเป็นทฤษฎีใหม่อีกทฤษฎีหนึ่งเรียกว่า " ทฤษฎีสามมิติ " (3-D Theory) ผู้
เสนอทฤษฎีนี้คือ วิลเลียม เจ. เรดดิน (William J. Reddin) แห่งมหาวิทยาลัยนิวบรันสวิค (University of
New Brunswick) ประเทศแคนาดา
32
2. ทฤษฎีที่นำมาใช้
2.1 หลักของทฤษฎี 3 มิติ ของเรดดิน
ดังที่กล่าวแล้วว่า การศึกษาแบบผู้นำนับแต่อดีตที่ผ่านมานั้น เริ่มต้นโดยการพิจารณาค้นหาคุณ
ลักษณะของผู้นำที่ดีซึ่งเรียกว่า " คุณลักษณะอันเป็นสากล " (Universal Trait) แต่ก็ไม่ประสบความ
สำเร็จ ต่อมามหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับผู้นำอย่างจริงจังทำให้เกิดการศึกษา
พฤติกรรมผู้นำโดยพิจารณาผู้นำในสองมิติเรียกว่ามิติการงานกับมิติสัมพันธภาพ
จากผลการศึกษาวิจัยของมหาวิทยาลัยโอไฮโอนี้ ฮาลปิน (Halpin) ซึ่งรวมอยู่ในคณะผู้วิจัยคน
หนึ่ง ได้ชี้ให้เห็นในรายงานการวิจัยเกี่ยวกับครูใหญ่ในโรงเรียนว่าหัวหน้างานที่พึงประสงค์และทำงาน
อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล คือผู้ที่มุ่งประสงค์สูงทั้งสองด้าน คือด้านสัมพันธภาพและการงาน
ส่วนหัวหน้างานที่ไม่พึงประสงค์คือผู้ที่มุ่งประสงค์ทั้งสองด้านต่ำมาก โดยนัยนี้จึงดูเหมือนว่าฮาลปินจะ
เห็นว่าในทฤษฎีนั้นหากหัวหน้างานมีความมุ่งสัมพันธภาพและมุ่งงานสูงแล้ว ย่อมถือได้ว่าเขาเหล่านั้น
เป็นหัวหน้างานที่ดีที่สุด
ในทำนองเดียวกันนี้เบลคและมูตันก็ได้อธิบายไว้ในข่ายการบริหารของเขาว่า หัวหน้างานที่ดีก็
คือหัวหน้างานที่เรียกว่าหัวหน้าแบบทีมงาน หรือหัวหน้าที่จัดการบริหารงานเป็นทีม คือเน้นทั้งด้านสัม
พันธภาพและด้านการงาน อย่างไรก็ตามจากการค้นคว้าทดลองเชิงประจักษ์ (Empirical) หลาย ๆ อย่าง
ในขณะเดียวกัน รวมทั้งการศึกษาวิจัยของฟิดเลอร์ซึ่งทำการศึกษาในเรื่องที่เกี่ยวข้องมากกว่า 50 เรื่อง
ต่างก็ชี้ให้เห็นว่าไม่มีหัวหน้างานแบบมุ่งสัมพันธภาพก็อาจเป็นหัวหน้างานที่ดีได้ ข้อสำคัญก็คือ เรา
สามารถนำวิธีการนั้นไปใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์หรือไม่ และเห็นว่าแบบบริหารแต่ละแบบย่อม
ไม่อาจที่จะใช้ให้เกิดผลดีได้ทุกสถานการณ์ (อรุณ รักธรรม. 2527 : 242 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 23)
นอกจากนั้นแม้ว่าหัวหน้างานสามารถนำเอาแบบการบริหารหรือแบบผู้นำไปใช้ โดยมุ่งเน้นทั้ง
ด้านสัมพันธภาพและด้านการงาน แต่ก็ไม่อาจทราบได้ว่างานนั้นประสบผลสำเร็จหรือมีประสิทธิผล
หรือไม่ จากแนวความคิดนี้เองจึงมีนักวิชาการทางการบริหารหรือการจัดการจึงเห็นว่านอกจากสองแกน
หรือสองมิติ คือ มิติสัมพันธภาพและมิติการงานแล้ว ควรจะได้พิจารณาแกนหรือมิติอีกมิติหนึ่งคือมิติ
ประสิทธิผล (Effectiveness) ซึ่งผู้นำทางแนวความคิดนี้คือนักวิชาการชาวแคนาดา ชื่อเรดดินนั่นเอง
จากการเพิ่มมิติที่สามเข้าไปกับสองมิติเดิมทำให้ได้ทฤษฎีใหม่ เรียกว่าทฤษฎีสามมิติ (3-D Theory)
ทฤษฎีสามมิติเกิดจากแนวความคิดที่ว่าในการบริหารหรือการจัดการองค์การ หรือในหน่วย
งานใด ๆ ก็ตาม งานของผู้บริหารหรือผู้จัดการก็คือทำอย่างไรหน่วยงานของตนจึงจะบรรลุประสิทธิผล
ทฤษฎีสามมิติเห็นว่าประสิทธิผลเป็นหัวใจ (Central Issue) ของการบริหารหรือการจัดการ การก่อให้
เกิดประสิทธิผลจึงเป็นงานหรือหน้าที่ของผู้บริหาร ไม่ว่าผู้นั้นจะเป็นผู้อำนวยการ ผู้จัดการ หัวหน้าส่วน
ราชการ หรือนายทหาร หัวหน้าหลักของเขาก็คือสิ่งเดียวกัน
33
จากแนวความคิดดังกล่าว เรดดินจึงได้พัฒนาทฤษฎีที่มีอยู่เดิมนับแต่ทฤษฎีสองมิติของ
มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ข่ายการบริหารของเบลคและมูตัน ประกอบกับแนวความคิดในเรื่องการ
บริหารตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ กลายเป็นทฤษฎีสามมิติ ซึ่งมิติทั้งสามได้แก่ (1) มิติมุ่งคน
(People - Oriented Dimension) คือการให้ความสำคัญในเรื่องของคนหรือผู้ใต้บังคับบัญชา (2) มิติมุ่ง
งาน (Task - Oriented Dimension) คือการให้ความสำคัญในเรื่องหน้าที่การงานหรือความสำเร็จของงาน
(3) มิติมุ่งประสิทธิผล (Effectiveness Dimension) คือการพิจารณาในเรื่องความสำคัญของหน่วยงาน
หรือองค์การตามเป้าหมายที่วางไว้
จากสองมิติแรกของโอไฮโอและข่ายการบริหารของเบลคและมูตัน เรดดินกำหนดแบบผู้นำ
เป็น 4 แบบ เรียกว่าแบบผู้นำพื้นฐาน (Basic Styles) ปรากฏดังภาพประกอบ 7
สูง
แบบสัมพันธ์
( Related )
แบบประสาน
( Integrated )
แบบปลีกตัว
( Separated )
แบบบุกงาน
( Dedicated )
ต่ำ มุ่งงาน สูง
ภาพประกอบ 7 แบบผู้นำพื้นฐานตามทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน
แหล่งที่มา : เรดดิน (Reddin . 1970 : 27)
แบบผู้นำแบบพื้นฐานถือเป็นตัวแทนของพฤติกรรมการบริหาร 4 แบบ แต่ละแบบอาจอธิบายได้ดังนี้
1. แบบปลีกตัว (Separated Style) เป็นแบบผู้นำหรือแบบการบริหารที่ให้ความสำคัญแก่งาน
และสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงานต่ำ ลักษณะของผู้นำหรือผู้บริหารแบบปลีกตัว เป็นผู้ที่ให้ความสนใจ
อย่างมากในเรื่องการแก้ไขสิ่งต่าง ๆ ที่ออกนอกกรอบให้เข้ารูปเข้ารอย ชอบใช้การรายงานมากกว่าการ
พูดคุย ใช้การสื่อสารน้อยในทุกทาง ชอบมองอดีตยิ่งกว่าปัจจุบัน เช่น อาจชอบพูดว่าที่แล้วมาเรื่องนี้เคย
ทำอย่างไร ชอบมององค์การที่สังกัดอยู่ในลักษณะรวม ๆ ยิ่งกว่าที่จะคำนึงถึงสมาชิกเป็นรายบุคคล
เนื่องจากผู้นำแบบนี้ต้องการรักษาสิ่งต่าง ๆ ไว้ จึงให้ความสนใจอย่างมากในเรื่องกฎเกณฑ์และกรรมวิธี
ต่าง ๆ โดยธรรมชาติแล้วผู้นำแบบปลีกตัวจะตีค่าคนอื่นจากความผูกพัน ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้
มุ่งสัมพันธภาพ
34
บังคับบัญชา ผู้บริหารแบบนี้เห็นว่าผู้บริหารระดับสูงควรจะเป็นคนฉลาด แต่สำหรับคนอื่นไม่จำเป็น
ในการทำงานในรูปคณะกรรมการผู้นำแบบปลีกตัวจะใช้วิธีการแบบการประชุมสภา คือต้องปฏิบัติไป
ตามระเบียบวาระ หากเกิดกรณีที่มีการกระทำผิดพลาดเกิดขึ้นกับผู้บริหารประเภทนี้ก็จะใช้วิธีการควบ
คุมมากยิ่งขึ้น ในกรณีที่ต้องเผชิญกับความขัดแย้งผู้นำแบบปลีกตัวจะพยายามอ้างกฎ ระเบียบเป็นเครื่อง
มือ
กล่าวโดยสรุป ตัวบ่งชี้สำหรับพฤติกรรมผู้นำแบบปลีกตัว ได้แก่ การทำงานอย่างระมัดระวัง
เป็นนักอนุรักษ์นิยม เจ้าระเบียบ ชอบการรายงานเป็นลายลักษณ์อักษรมากกว่าการพูดจากัน ยึดกระบวน
การและข้อเท็จจริง ชอบวางกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ยึดความถูกต้องแน่นอน ไม่ชอบการยืดหยุ่น มีความสุขุม
รอบคอบ อดทน ใจเย็น สุขภาพสงบเสงี่ยม ผู้นำที่มีพฤติกรรมแบบนี้อาจเหมาะกับงาน การบริหาร การ
บัญชี สถิติงานวิจัย และงานออกแบบทางด้านวิศวกรรม เป็นต้น
2. แบบมุ่งสัมพันธ์ (Related Style) เป็นแบบผู้นำในการบริหารที่ให้ความสำคัญในเรื่องสัม
พันธภาพระหว่างเพื่อนร่วมงานสูง แต่ให้ความสำคัญในเรื่องความสำเร็จของงานต่ำ ผู้บริหารหรือผู้นำ
แบบมุ่งสัมพันธ์เป็นผู้ที่ยอมรับผู้อื่นในทันทีที่พบกัน ชอบคุยกับผู้อื่นนาน ๆ เพื่อว่าจะได้รู้จักกับผู้ร่วม
งานได้ดีขึ้น จึงทำให้ได้รับข่าวสารที่เป็นประโยชน์มากมายจากลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหาร
ประเภทมุ่งสัมพันธ์ไม่ค่อยวิตกกังวลในเรื่องเวลามากนัก จึงมีเวลาที่จะทำความรู้จักกับผู้ใต้บังคับบัญชา
โดยเฉพาะคนที่ผู้บริหารต้องการจะคุยด้วย ผู้บริหารแบบนี้มององค์การว่าเป็นระบบของสังคมอย่าง
หนึ่ง ชอบตีค่าลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการพิจารณาว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเหล่านั้นเข้าใจคนอื่นได้
ดีเพียงใด และตีค่าผู้บริหารด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้บริหารนั้นให้ความอบอุ่นแก่ลูกน้องเพียงใด ในการ
ทำงานในรูปคณะกรรมการผู้บริหารแบบนี้จะให้ความสนับสนุนคนอื่น ๆ มากที่สุด ลูกน้องหรือผู้ใต้
บังคับบัญชาของผู้นำหรือผู้บริหารแบบนี้จะให้ความร่วมมือกันดี ส่วนหนึ่งเกิดจากการที่ผู้บังคับบัญชา
ได้ทำตนเป็นตัวอย่าง อีกส่วนหนึ่งเกิดจากการที่ผู้นำแกล้งปล่อยให้ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นผ่านไป และ
ลบความขัดแย้งให้ราบรื่นได้ด้วยการทำเป็นพึงพอใจในยามเผชิญหน้ากับปัญหาความขัดแย้ง ก็จะย่อม
ทำตามคนอื่น ผู้นำแบบมุ่งสัมพันธ์มักไม่ชอบใช้การลงโทษ เมื่อใดที่ผู้นำประเภทนี้ให้ความสำคัญแก่
คนมากเขาก็จะลดความสำคัญขององค์การและความสำคัญของเทคโนโลยีต่าง ๆ ลง จุดอ่อนของผู้นำ
แบบนี้ก็คือการชอบโอดครวญและกลัวว่าคนอื่นจะไม่ให้ความสำคัญแก่ตน สิ่งที่ผู้นำแบบนี้กลัวที่สุดก็
คือความขัดแย้งนั่นเอง
3. แบบบุกงานหรือแบบอุทิศตน (Dedicated Style) เป็นแบบผู้นำที่ให้ความสำคัญแก่งานสูง แต่
ให้ความสำคัญในเรื่องสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงานต่ำ คือเป็นผู้นำประเภทอุทิศตนให้แก่งานหรือบุก
งาน พฤติกรรมแบบนี้มีลักษณะเป็นการครอบงำคนอื่น ชอบให้คำแนะนำด้วยวาจาแก่ลูกน้อง ในการใช้
คำพูดนั้นหากเลือกได้ก็จะใช้คำว่า " ทำเดี๋ยวนี้ " และหากเป็นไปได้ก็จะเลือกใช้วิทยากรต่าง ๆ มากกว่า
ที่จะใช้คน ผู้นำประเภทนี้ตีค่าลูกน้องด้วยการพิจารณาผลงานหรือผลผลิต และตีค่าผู้บริหารด้วยทักษะ
35
ในการใช้อำนาจ ในการทำงานในรูปคณะกรรมการผู้นำแบบบุกงานจะแสดงบทบาทอย่างกระตือรือร้น
ในเรื่องการคิดริเริ่ม การประเมิน การแนะนำ ในกรณีมีการขัดแย้งเกิดขึ้นก็จะจัดการกับมันด้วยการกด
มันไว้ และจะจัดการกับสถานการณ์ร้ายแรงด้วยการเข้าครอบงำ ผู้นำแบบนี้เชื่อว่าการให้รางวัลเป็นสิ่ง
สำคัญในการสร้างอิทธิพลต่อคนอื่นและลดการที่คนอื่นจะมีอิทธิพลต่อตน และยังเชื่อว่าการลงโทษเป็น
มาตรการสำคัญที่จะหยุดยั้งการกระทำที่ไม่ควรทำ การลงโทษที่ร้ายแรงที่สุดในความคิดของผู้นำ
ประเภทบุกงานก็คือการปลดออกจากตำแหน่ง ผู้นำที่มีพฤติกรรมแบบบุกงานลูกน้องมักร้องว่าขาดข่าว
สารข้อมูลในการทำงาน ผู้นำแบบนี้ตีค่าของคนต่ำ จุดอ่อนสำคัญของเขาก็คือการชอบโต้แย้งคนอื่นว่า
การแก้ปัญหาสามารถกระทำด้วยวิธีอื่นที่ดีกว่าได้ ผู้นำแบบบุกงานถือว่าการสูญเสียอำนาจเป็นสิ่งที่
สำคัญที่สุด และสิ่งที่ผู้นำแบบนี้กลัวที่สุดคือกลัวว่าลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่ทำงานหรือทำให้
ผลงานหรือผลผลิตต่ำ
4. แบบประสาน (Integrated Style) เป็นแบบผู้นำที่ให้ความสำคัญแก่งานและให้ความ
สำคัญแก่ความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานสูง จึงเป็นพฤติกรรมการบริหารที่ประสานการมุ่งงานและมุ่ง
สัมพันธ์เข้าด้วยกัน ผู้นำแบบนี้เป็นผู้ที่ชอบเข้ามีส่วนร่วมในการทำงานทั้งเป็นรายบุคคลหรือกลุ่มชอบ
ติดต่อสื่อสารกับบุคคลอื่นโดยการจัดตั้งกลุ่ม ชอบการประชุม การติดต่อสื่อสารเป็นแบบสองทาง
(Two - way communication) มุ่งอนาคตมากกว่าอดีตหรือปัจจุบัน เพราะผู้นำประเภทนี้ไม่ห่วงในเรื่อง
อำนาจ ชอบการทำงานเป็นทีม ชอบใช้ทีมงานและวิธีการต่าง ๆ เพื่อประสานความต้องการในตัวบุคคล
กับความต้องการด้านเทคโนโลยี ผู้นำแบบนี้จะตัดสินหรือประเมินค่าลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาจาก
ความเต็มใจในการร่วมทีมงาน และตัดสินผู้บริหารจากทักษะในทีมงาน ในคณะกรรมการผู้บริหาร
ประเภทนี้จะมีความกระตือรือร้นในการจัดทำมาตรฐานการทำงานของทีม การตรวจสอบผลงานของ
ทีม ความมุ่งหมาย และการจูงใจทีมงาน ในเรื่องความขัดแย้งผู้นำแบบนี้ชอบที่จะตรวจสอบดูสาเหตุ
ของมันยิ่งกว่าที่จะหลีกเลี่ยงหรือกดดันไว้ ในสถานการณ์รุนแรงผู้นำแบบนี้จะเลื่อนการตัดสินใจไป
ก่อน ผู้บริหารแบบประสานมีวิธีการควบคุมคนอื่นโดยการเสนออุดมคติง่าย ๆ หรือไม่ก็ใช้วิธีการ
ประนีประนอมเข้าช่วยเพราะการใช้วิธีประสานและการเน้นกลุ่มจึงทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่รู้สึกว่าถูก
บีบบังคับ และโดยเหตุที่ผู้นำแบบนี้ยึดอุดมคติในเรื่องการจูงใจ จึงไม่ชอบการลงโทษ ดังนั้นการลงโทษ
ที่ดีที่สุดที่ผู้นำแบบนี้พอจะทำได้จึงมีเพียงการทำให้ผู้ถูกลงโทษได้รับการยอมรับนับถือน้อยลงเท่านั้น
อย่างไรก็ตาม ในบางครั้งผู้บริหารแบบนี้ก็ตีค่าของความต้องการเป็นอิสระต่ำมาก และใช้วิธีการให้เข้ามี
ส่วนร่วมที่ไม่เหมาะสม ซึ่งจะทำให้งานมีประสิทธิผลน้อยลงสิ่งที่ผู้บริหารหรือผู้นำแบบนี้กลัวที่สุด
เกี่ยวกับตัวเองก็คือกลัวว่าตนเองจะไม่ได้เข้ามีส่วนในเรื่องต่าง ๆ ส่วนสิ่งที่กลัวที่สุดเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับ
บัญชาก็คือ เกรงว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับความไม่สบายใจ
36
กล่าวโดยสรุป พฤติกรรมผู้นำแบบประสานงานได้แก่การกำหนดอำนาจหน้าที่ของบุคคลจาก
ความมุ่งหมาย อุดมคติ เป้าหมาย และนโยบาย เป็นผู้ประสานความต้องการของแต่ละบุคคลกับเป้า
หมายขององค์การ ต้องการมีส่วนร่วม สนใจวิธีการสร้างการจูงใจ ฯลฯ
เรดดินจึงเห็นว่าแบบผู้นำพื้นฐาน 4 แบบนี้ แต่ละแบบอาจนำไปใช้อย่างเหมาะสมและเกิดประ
สิทธิผลมากก็ได้ หรืออาจถูกนำไปใช้ไม่เหมาะสมและเกิดประสิทธิผลน้อยก็ได้ จากแนวความคิดนี้ เรด
ดินจึงกำหนดให้แบบผู้นำแบบหลักหรือแบบพื้นฐานแต่ละแบบสามารถนำไปใช้อย่างเหมาะสมหรือไม่
เหมาะสม โดยเชื่อว่าถ้านำไปใช้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ก็จะบังเกิดประสิทธิผลมาก แต่ถ้านำไป
ใช้อย่างไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ก็จะไม่เกิดประสิทธิผลหรือได้ประสิทธิผลน้อย แบบการบริหารแต่
ละแบบจึงอาจแยกออกเป็นสองแบบ เป็นแบบที่นำไปใช้อย่างเหมาะสมแล้วเกิดประสิทธิผลมากอย่าง
หนึ่งกับแบบที่นำไปใช้อย่างไม่เหมาะสมและเกิดประสิทธิผลน้อยอีกอย่างหนึ่ง ดังนั้นแบบผู้นำหรือ
แบบการบริหารแบบหลักหรือแบบพื้นฐานนี้เมื่อนำไปพิจารณาประกอบกับมิติที่สาม คือ ประสิทธิผล
แล้วก็จะได้แบบการบริหารที่ให้ประสิทธิผลน้อย 4 แบบ แบบที่ให้ประสิทธิผลมาก 4 แบบ รวม 8 แบบ
ซึ่งทั้งแปดแบบนี้เรดดินถือว่าเป็นการเรียกชื่อให้แตกต่างกันโดยพิจารณาถึงประสิทธิผลเท่านั้น หาใช่
เป็นการเพิ่มแบบการบริหารให้มากขึ้นอีกต่างหากไม่
อนึ่ง ตามทฤษฎีสามมิตินี้เรดดินถือว่า คำว่า " แบบการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก " (More
Effectiveness) กับคำว่า " แบบการบริหารที่เหมาะสมกับสถานการณ์มาก " (More Appropriate Style) มี
ความหมายอย่างเดียวกัน
แบบผู้นำพื้นฐาน 4 แบบ อาจแยกเป็นคู่ ๆ โดยพิจารณาจากการนำไปใช้อย่างเหมาะสมหรือไม่
เหมาะสมกับสถานการณ์ ดังตาราง 1
ตารางที่ 1 แบบผู้นำไปใช้อย่างเหมาะสมและไม่เหมาะสม
แบบผู้นำพื้นฐาน
(Basic Styles)
เมื่อนำไปใช้ไม่เหมาะสม
(ประสิทธิผลน้อย)
เมื่อนำไปใช้เหมาะสม
(ประสิทธิผลมาก)
แบบประสาน
(Integrated)
แบบประนีประนอม
(Compromiser)
แบบนักบริหาร
(Executive)
แบบมุ่งงาน
(Dedicated)
แบบเผด็จการ
(Autocrat)
แบบเผด็จการมีศิลป์
(Benevolent autocrat)
แบบสัมพันธ์
(Related)
แบบนักบุญ
(Missionary)
แบบนักพัฒนา
(Developer)
37
แบบปลีกตัว
(Separated)
แบบทนทำหรือหนีงาน
(Deserter)
แบบคุมกฎ
(Bureaucrat)
แหล่งที่มา : สมยศ นาวีการ (2525 : 485) ปรับปรุงมาจากเรดดิน (Reddin. 1970 : 40)
แบบผู้นำหรือแบบการบริหารดังกล่าวเขียนเป็นแบบจำลองได้ดังภาพประกอบ 8
ภาพประกอบ 8 แบบผู้นำหรือแบบการบริหารตามทฤษฎี 3 มิติ
แหล่งที่มา : สมยศ นาวีการ (2525 : 486) ปรับปรุงมาจากเรดดิน (Reddin. 1970 : 41)
หากนำแบบการบริหารที่ให้ประสิทธิผลน้อยและแบบการบริหารที่มีประสิทธิผลมากมาจับคู่
กันก็ปรากฏดังภาพประกอบ 9
ภาพประกอบ 9 แบบการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยและแบบที่มีประสิทธิผลมาก
แหล่งที่มา : สมยศ นาวีการ (2525 : 487) ปรับปรุงมาจากเรดดิน (Reddin. 1970 : 42)
นักบุญ
ผู้ทนทำ ผู้เผด็จการ
ประนี
ประนอม
นักพัฒนา นักบริหาร
มุ่งงาน
ประสิทธิผล
น้อย
มาก
นักบุญ
ผู้ทนทำ ผู้เผด็จการ
ประนี
ประนอม
มุ่งงาน
มุ่ง
สัม
พันธ
ภาพ
นักพัฒนา
ผู้คุมกฎ ผู้เผด็จการ
มีศิลป์
นักบริหาร
ประสิทธิผลมาก
มาก
น้อย
38
แบบผู้นำหรือแบบการบริหารดังกล่าว สามารถแยกเป็นแบบที่มีประสิทธิผลน้อย 4 แบบ แบบ
ที่มีประสิทธิผลมาก 4 แบบ แต่ละแบบอาจให้คำอธิบายได้ดังนี้
1. ผู้ทนทำหรือผู้หนีงาน (Deserter) เป็นแบบการบริหารหรือแบบผู้นำแบบปลีกตัว
(Separated) ซึ่งผู้บริหารนำไปใช้อย่างไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ จึงให้มีประสิทธิผลน้อย ลักษณะของ
แบบการบริหารแบบนี้ ได้แก่ การขาดความสนใจในความสำเร็จของงานและสัมพันธภาพของเพื่อน
ร่วมงาน งานของผู้นำแบบนี้มีประสิทธิผลน้อยมิใช่เพราะขาดความสนใจอย่างเดียว แต่เกิดจากการ
กระทำให้ขวัญของผู้ร่วมงานไม่ดีอีกด้วย ผู้นำประเภทนี้ไม่เพียงแต่มีลักษณะของการเข้าแทรกแซงหรือ
หน่วงเหนี่ยวข่าวสาร ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงหรือยอมรับการเปลี่ยนแปลงแต่แล้วก็ทำลายงานนั้นเสีย
ชอบทำให้ทุกอย่างยุ่งยากขึ้น ชอบหน่วงเหนี่ยวข่าวสารไม่ว่าขาขึ้นจากเบื้องล่าง หรือลงจากเบื้องบน มี
เป้าหมายในการทำงานต่ำ ทำให้คนอื่นเสียกำลังขวัญ บริหารประเภทนี้พบมากในหน่วยงานหรือบริษัท
ขนาดใหญ่มากกว่าขนาดเล็ก
สรุป พฤติกรรมในการบริหารแบบผู้ทนทำหรือผู้หนีงานนี้คือ การบริหารตามระเบียบ
ต่าง ๆ หลีกเลี่ยงการเข้ามีส่วนร่วมในการทำงานและความรับผิดชอบ ให้ความเห็นหรือข้อเสนอแนะที่ไม่ค่อยมี
ประโยชน์ ไม่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ใจแคบ ชอบขัดคนอื่น ทำเรื่องง่ายให้ยาก ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ค่อยให้
ความร่วมมือ ขาดการติดต่อสื่อสารถึงกัน ขาดความกระตือรือร้น
2. ผู้คุมกฎ (Bureaucrat) เป็นแบบผู้นำหรือแบบการบริหารแบบหลีกตัวแต่สามารถเลือก
ใช้การบริหารได้เหมาะสมกับสถานการณ์ กล่าวคือการใช้แบบการบริหารแบบปลีกตัวในสถานการณ์
การบริหารแบบปลีกตัว (Separated behavior in a separated situation) เป็นผู้ที่ไม่ให้ความสนใจมาก ทั้ง
ในเรื่องการงานและความสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงาน ความสำเร็จของงานเกิดจากการปฏิบัติตามกฎ
ระเบียบของหน่วยงานโดยเคร่งครัด ผู้นำแบบนี้ให้ความสนใจและเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับเรื่องส่วนตัวของผู้
อื่นน้อย ผู้นำแบบคุมกฎอาจถือได้ว่าเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพแบบหนึ่งเพราะสามารถปฏิบัติได้ถูก
ช่องทาง ชอบติดตามรายละเอียด และติดตามคำสั่งอย่างเคร่งครัดตรงไปตรงมา สิ่งที่ผู้นำแบบนี้มุ่งมั่นที่
สุดคือการรักษากฎ เมื่อเป็นผู้บริหารหรือผู้จัดการ ผู้นำประเภทนี้จะดูมาตรฐานการดำเนินการในสิ่ง
เดียวกัน และถือว่าการปฏิบัติในอดีตและที่กำลังดำเนินอยู่จะเป็นแนวทางที่จะต้องเดินตาม อย่างไรก็
ตามหากจะกล่าวกันตามความจริงแล้ว พฤติกรรมผู้นำแบบนี้นับว่าเป็นสมาชิกขององค์การที่มี
ประโยชน์สูง เพราะผู้นำแบบนี้จะปฏิบัติในสิ่งที่เห็นว่าถูกต้องตามกฎเกณฑ์โดยเคร่งครัด ทั้ง ๆ ที่ตัวผู้
นำหรือตัวผู้บริหารเองไม่ได้กำหนดกฎเกณฑ์นั้น อนึ่ง คำว่าผู้คุมกฎหรือแบบข้าราชการ (Bureaucrat)
นี้กลายมาเป็นความหมายในทางลบในตำราส่วนใหญ่แต่จริง ๆ แล้วพฤติกรรมผู้นำแบบผู้คุมกฎนี้ถือ
เป็นแบบสำคัญในการที่จะรักษาประสิทธิผลขององค์การสมัยใหม่ เพราะกฎเป็นเครื่องมือที่จะรักษา
39
ความพยายามของกลุ่มขนาดใหญ่ซึ่งไม่สามารถจะพบปะกันแบบเผชิญหน้ากันได้ เครื่องมือที่จะตรวจ
สอบว่าทุกคนทราบและปฏิบัติตามกฎก็คือ ผู้บริหารแบบคุมกฎนั่นเอง
สรุป ผู้บริหารแบบคุมกฎเป็นผู้ที่รักษาและปฏิบัติตามกฎระเบียบโดยเคร่งครัด ชอบ
ตรวจสอบรายละเอียดของงาน ชอบอ้างเหตุผล มีความยุติธรรม ไม่ชอบเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับปัญหาของผู้
อื่น ชอบทำงานประจำยิ่งกว่างานที่ต้องใช้ความคิดริเริ่ม
3. นักบุญ (Missionary) เป็นแบบการบริหารมีพฤติกรรมแบบมุ่งสัมพันธภาพ (Related)
แต่นำแบบการบริหารไปใช้ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ จึงให้ประสิทธิผลน้อย ลักษณะของผู้นำหรือผู้
บริหารแบบนักบุญเป็นผู้มีจิตใจเมตตา สร้างสัมพันธภาพอันดีกับคนอื่น การบริหารแบบนักบุญให้ประ
สิทธิผลน้อย เพราะผู้บริหารมัวแต่ปรารถนาที่จะให้คนอื่นมองว่าผู้บริหารเป็น " คนดี " ทัศนคติเช่นนี้จึง
ป้องกันมิให้ผู้บริหารเลี่ยงที่จะแสดงความไม่เห็นด้วย แม้เพียงเล็กน้อยเพื่อที่จะปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้น
ผู้นำแบบนักบุญเชื่อว่าคนที่มีความสุขจะให้ผลงานมากขึ้น ผู้นำแบบนี้จึงอาจทำให้หน่วยงานหรือแผนก
ของเขาเป็นเหมือนสโมสร เพราะเชื่อว่าผลงานมีความสำคัญน้อยกว่าการมีเพื่อนดี จึงพยายามสร้าง
ความอบอุ่น ความสบายอกสบายใจ และบรรยากาศที่ดีให้เกิดขึ้น โดยปกติผู้นำแบบนี้เป็นคนใจดีและ
สนุกสนานกับทุกคน และไม่เคยคิดที่จะทำการใดอันจะทำให้คนทั้งหลายต้องพลอยเดือดร้อน ผู้นำแบบ
นักบุญจะต้องการคนช่วยหนึ่งคน ผู้นำแบบนี้อาจให้สองคน หรือหากต้องการงบประมาณเพิ่มเติมก็จะ
รีบจัดหาให้ ทัศนคติที่ว่าความขัดแย้งไม่ควรจะมีในหน่วยงานหรือองค์การ และไม่เชื่อว่าการโต้แย้งจะ
ทำให้เกิดความคิดที่ดีได้ นอกจากนั้นยังเห็นว่าคนที่เป็นผู้ใหญ่แล้วไม่ควรขัดแย้งกัน เมื่อมีความขัดแย้ง
เกิดขึ้น ผู้นำแบบนี้จะพยายามทำให้เหตุการณ์นั้นสงบราบรื่นลง เพราะเกรงว่าความขัดแย้งจะทำให้
ความรู้สึกที่ดีสูญเสียไป ผู้บริหารแบบนักบุญเป็นผู้ที่ใจเย็น และพร้อมที่จะแก้ไขปัญหาร้อนแรงด้วยการ
รอคอยให้สิ่งนั้นเย็นลง นอกจากนั้นผู้นำหรือผู้บริหารแบบนักบุญจะทำตนอยู่เหนือปัญหา เปรียบ
เสมือนน้ำมันลอยอยู่เหนือน้ำซึ่งย่อมไม่อาจลงไปผสมกับน้ำที่อยู่ข้างล่างได้ การบริหารแบบนักบุญให้
ประสิทธิผลน้อย เพราะผู้บริหารคำนึงถึงคนเหนือสิ่งอื่น ทั้งๆที่ในบางครั้งคนเหล่านั้นอาจไม่ต้องการ
ในสิ่งที่ผู้บริหารหวังดีจะมอบให้ ผู้นำแบบนี้มักหลบหลีกคนที่ชอบโต้แย้ง และชอบที่จะแก้ปัญหายาก
ของคนโดยการโยกย้าย ให้สองขั้น หรือขึ้นเงินเดือน โดยธรรมชาติผู้นำหรือผู้บริหารแบบนักบุญพร้อม
ที่จะร่วมอภิปรายปัญหาต่างๆเสมอ แต่สิ่งที่ร้ายแรงที่สุดของผู้บริหารแบบนี้ก็คือการที่เขาพร้อมที่จะป
ลี่ยนใจได้ทุกเวลา เพียงเพื่อจะรักษาความสงบเรียบร้อยไว้เพราะคิดว่านั่นเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการบริหาร
งาน
สรุป ผู้นำประเภทนักบุญเป็นผู้ที่ชอบหลีกเลี่ยงการโต้แย้ง ชอบสนุก มีเมตตาให้ความ
อบอุ่นแก่ผู้ร่วมงาน เห็นทุกสิ่งเป็นเรื่องง่าย ไม่ชอบริเริ่มในการทำงานใด ไม่วิตกในการทำงานใด ไม่วิตกในเรื่องผลงาน
หรือมาตรฐานและการควบคุม
40
4. นักพัฒนา (Developer) เป็นแบบการบริหารแบบมุ่งสัมพันธ์ ซึ่งผู้บริหารแบบนี้สามารถ
นำเอาการบริหารไปใช้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ นักบริหารแบบนักพัฒนาเป็นผู้ที่ให้ความไว้วาง
ใจแก่ผู้ร่วมงานอย่างแท้จริง ถือเป็นแบบมุ่งสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลมากแบบหนึ่ง ข้อแตกต่างระหว่าง
นักบุญกับนักพัฒนาสามารถจูงใจให้คนทำงาน และสามารถทำงานกับคนในสถานการณ์ที่เหมาะสม ผู้
นำแบบนี้เห็นว่างานขั้นแรกของผู้บริหารก็คือการพัฒนาความสามารถของลูกน้องและช่วยสร้าง
บรรยากาศให้ลูกน้องยอมรับ ผู้นำแบบนี้จะใช้เวลาไปกับลูกน้องมาก และจะให้ลูกน้องรับผิดชอบงาน
ใหม่ ๆ ให้มากที่สุดเท่าที่สามารถจะทำได้ ผู้บริหารแบบนักพัฒนาทราบดีว่าโดยเฉลี่ยแล้วคนเราจะผลิต
ผลงานน้อยกว่าความสามารถที่มีอยู่ จึงเห็นว่าการจูงใจจะทำให้คนทำงานดียิ่งขึ้น ผู้นำแบบนักพัฒนามี
คติธรรมที่น่าสนใจเกี่ยวกับงานตรงที่ว่าการทำงานเป็นเรื่องธรรมชาติเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพัก
ผ่อน และเห็นว่าคนเราต้องการเป็นตัวของตัวเองและแสวงหาความรับผิดชอบ ผู้นำแบบนี้เชื่อว่าสติ
ปัญญา จินตนาการ และความคิดสร้างสรรค์มีอยู่ในตัวตนทุกคน มิได้มีแต่เฉพาะในตัวผู้บริหารระดับสูง
เท่านั้น
สรุปผู้บริหารแบบนักพัฒนาจะเปิดช่องทางการติดต่อสื่อสารโดยเสรี ยอมรับฟังความ
คิดเห็นผู้อื่น ชอบมอบงานใหม่ ๆ ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีความฉลาดและมีความคิดสร้าง
สรรค์
5. ผู้เผด็จการ (Autocrat) เป็นผู้นำหรือแบบการบริหารแบบมุ่งงาน (Dedicated)เมื่อนำ
ไปใช้ในสถานการณ์ที่ไม่เหมาะสม ผู้นำแบบเผด็จการเป็นผู้ที่มุ่งงานเหนือสิ่งอื่นใด การบริหารแบบนี้
ให้ประสิทธิผลน้อยเพราะไม่ให้ความสำคัญในเรื่องสัมพันธภาพเลย และเชื่อมั่นคนอื่นน้อยผู้ใต้บังคับ
บัญชาทั้งกลัวและไม่ชอบผู้นำแบบนี้ และจะทำงานเฉพาะเมื่อถูกบีบมาก ๆ เท่านั้น ผู้นำแบบเผด็จการ
จะไม่เข้าใจว่าทำไมคนส่วนใหญ่จึงไม่ให้ความร่วมมือ ซึ่งความร่วมมือในความหมายของผู้นำเผด็จการ
จะไม่เข้าใจว่าทำไมคนส่วนใหญ่จึงไม่ให้ความร่วมมือ ซึ่งความร่วมมือในความหมายของผู้นำแบบ
เผด็จการก็คือการทำงานในแนวทางที่ผู้นำหรือผู้บริหารกำหนด ผู้นำแบบเผด็จการจะตีค่าเครื่องมือควบ
คุมเหล่านี้สูง คือ การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน การรายงานที่มีประสิทธิภาพและการทำงานรายชั้น ผู้
นำแบบเผด็จการมีความเชื่อว่าโดยธรรมชาติแล้วคนเราไม่ชอบทำงานและจะหลีกเลี่ยงการทำงานหาก
ทำได้ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องใช้อำนาจบังคับ ควบคุม และขู่ว่าจะทำโทษ และยังเชื่อว่าโดยเฉลี่ยแล้ว
คนเราต้องการให้มีผู้อื่นคอยแนะนำ มักหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบมีความทะเยอทะยานน้อย และ
ต้องการความมั่นคงเหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำแบบเผด็จการจึงไม่ใช่คนทำงานอย่างเต็มที่ ส่วนหนึ่งของการที่
ทำให้ประสิทธิผลต่ำจึงมาจากการใช้ทรัพยากรไม่เต็มที่นั่นเองผู้บริหารแบบผู้เผด็จการมองคนเป็น
เสมือนส่วนหนึ่งของเครื่องจักร และเห็นว่างานของผู้ใต้บังคับบัญชาในรายละเอียดทุกด้าน ผู้นำแบบ
41
เผด็จการไม่รู้จักว่าการจูงใจคืออะไร ทัศนะเกี่ยวกับการทำงานของผู้นำแบบนี้เป็นเรื่องง่ายๆ คือเห็นว่า
คนหนึ่งสั่งและอีกคนเชื่อฟังและทำตามคำสั่งเท่านั้น นอกจากนั้นยังเห็นว่าคณะกรรมการที่ดีก็คือคณะ
กรรมการที่มีคน ๆ เดียว เพราะเห็นว่าการทำงานคนเดียวดีที่สุด และเห็นว่าหน้าที่ของผู้นำก็คือการ
ทำงานในทันทีโดยไม่จำเป็นต้องมีทางเลือกผู้นำแบบเผด็จการไม่เข้าใจความต้องการของคนในการที่จะ
ได้รับการยอมรับ ผู้บริหารแบบเผด็จการจะจัดการกับการขัดแย้งด้วยการกดมันไว้ หากผู้ใต้บังคับบัญชา
หรือลูกน้องไม่เห็นด้วยในเรื่องใดๆก็จะแสดงให้เห็นอย่างชัดแจ้งว่า นั่นเป็นการท้าทายอำนาจของผู้
บริหารหรือผู้บังคับบัญชา ผู้นำแบบเผด็จการส่งผลกระทำต่อองค์การแต่เขาไม่รู้ ทั้งนี้เพราะผู้นำทำให้
เกิดความไม่พึงพอใจ และความน่ากลัวในองค์การ
สรุป ผู้นำแบบเผด็จการคือผู้ที่ให้ความสำคัญแก่งาน ชอบวิจารณ์ ชอบการข่มขู่ ชอบ
ตัดสินใจคนเดียว ต้องการให้คนอื่นฟังและทำตาม มีความเด็ดขาดในการขจัดปัญหาความขัดแย้งใช้การสื่อสารทาง
เดียวคือจากบนลงล่าง
6. ผู้เผด็จการมีศิลป์ (Benevolent Autocrat) เป็นแบบผู้นำประเภทบุกงาน ซึ่งสามารถนำ
วิธีการบริหารไปใช้ได้เหมาะสมกับสถานการณ์ ผู้เผด็จการมีศิลป์เป็นผู้ที่เชื่อตนเอง และวิธีการทำงาน
ของตนเป็นผู้ที่เป็นห่วงใยในเรื่องผลงานทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งก็ได้รับประสิทธิผลดี ทักษะ
สำคัญของผู้นำแบบนี้ก็คือ การทำให้คนอื่นทำงานตามที่ผู้นำอยากให้ทำ โดยลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับ
บัญชาไม่รู้สึกขัดเคือง ผู้นำประเภทนี้มีลักษณะของผู้เผด็จการอยู่มาก แต่มีความสามารถที่จะใช้วิธีการ
ดังกล่าวอย่างนุ่มนวลกว่าผู้บริหารแบบนี้รู้จักกันอย่างกว้างในวงการอุตสาหกรรมแบบหนึ่ง ผู้นำแบบผู้
เผด็จการมีศิลป์มักจะเป็นผู้ที่ได้ไต่เต้ามาจากตำแหน่งงานระดับต่ำจนถึงระดับสูง จึงสามารถเรียนรู้
ความผิดพลาดที่ผ่านมา และนำข้อผิดพลาดนั้นมาแก้ไขและปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยปกติผู้เผด็จการมีศิลป์
จะเป็นผู้ที่มีความทะเยอทะยาน รู้ระบบและวิธีการของหน่วยงานดี ยืนอยู่กับงานและทำให้งานดำเนิน
ไปด้วยดี ในฐานะผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารแบบนี้จะรู้สึกเห็นใจในการที่จะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามา
มีส่วนร่วม ผู้บริหารแบบเผด็จการมีศิลป์ทราบดีว่าให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือลูกน้องเสนอข้อคิดเห็นจะทำ
ให้ได้รับข้อคิดเห็นที่ดี และช่วยให้สามารถเตรียมพร้อมที่จะเผชิญกับปัญหาที่ผู้บริหารต้องเกี่ยวข้อง ซึ่ง
ส่วนใหญ่แล้วการกระทำดังกล่าวจะช่วยลดการต่อต้านลงการบริหารแบบเผด็จการมีศิลป์ค่อนข้างจะ
บังเกิดประสิทธิผล เมื่อผู้บริหารมีความรับผิดชอบ มีอำนาจอย่างเพียงพอ และมีระบบการให้รางวัลและ
การลงโทษที่ดี และการแก้ปัญหาจะยิ่งง่ายขึ้นถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าจะต้องเผชิญกับพฤติกรรม
แบบมุ่งงานและผู้ใต้บังคับบัญชาขาดความรู้ความสามารถในการตัดสินใจในการทำงานนั้น
สรุป ผู้นำแบบผู้เผด็จการมีศิลป์เป็นผู้นำที่มีลักษณะของผู้เผด็จการ แต่สามารถใช้
ลักษณะดังกล่าวอย่างนุ่มนวลกว่า มีความคิดริเริ่ม กระตือรือร้น ให้การยอมรับ มีการประเมินผลงานทั้งด้านปริมาณ
และคุณภาพและด้านอื่นๆ
42
7. ผู้ประนีประนอม (Compromiser) เป็นแบบการบริหารที่ผู้นำพฤติกรรมการบริหารแบบ
ประสาน แต่ใช้การบริหารไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ทางการบริหาร จึงทำให้ได้ประสิทธิผลต่ำ
ผู้บริหารแบบนี้มองเห็นข้อได้เปรียบของการมุ่งทั้งด้านงานและด้านสัมพันธภาพ แต่กลับทำงานโดยมุ่ง
เพียงด้านใดด้านหนึ่งแทนที่จะมุ่งทั้งสองด้าน อิทธิพลสำคัญที่สุดต่อการตัดสินใจก็คือความกดดันใน
ขณะนั้น ผู้นำประเภทนี้ให้ความสำคัญที่จะทำให้ปัญหาเฉพาะหน้าลดลง ยิ่งกว่าการมุ่งที่จะให้เกิดผล
งานที่มีประสิทธิผลในระยะยาว ผู้ประนีประนอมไม่สามารถจะทำงานอะไรให้ดีจริงๆได้ ดูเพียงผิวเผิน
ผู้นำแบบนี้จะพยายามผลักดันให้งานสำเร็จ แต่ไม่ถือเป็นเรื่องจริงจังนัก เมื่อใดที่ไม่สามารถแก้ตัวใน
การปฏิบัติงานที่ไม่ดีได้ ผู้นำแบบนี้จะแสดงให้เห็นว่าเขาไม่ได้คาดหวังเกี่ยวกับงานไว้สูงนัก ผู้นำแบบผู้
ประนีประนอมเห็นว่าการเล็งผลเลิศในผลงานเป็นเพียงความฝัน จะเห็นว่าแผนงานทุกอย่างเป็นเรื่องที่
ต้องมีการประนีประนอม ในบางครั้งเป็นเพราะว่าได้ตัดสินใจแล้ว ผู้นำประนีประนอมอาจให้ผู้ใต้
บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจทั้งที่วิธีการแก้ปัญหาที่ดีมีทางเลือกเพียงวิธีเดียว เช่น บางครั้ง
การทำงานให้สำเร็จจะต้องเน้นด้านเดียวคือการมุ่งงาน ซึ่งหากใช้วิธีการของผู้เผด็จการซึ่งมีลักษณะมุ่ง
งานจึงจะสำเร็จ แต่เพื่อให้เป็นที่พอใจของผู้เลือกแต่ละฝ่าย ผู้ประนีประนอมจะเลือกใช้ทั้งสองทางคือ
มุ่งทั้งงานและคนซึ่งก่อประสิทธิผลน้อย ผู้ประนีประนอมส่งผลเสียต่อผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องการทำงานที่มีแผนงาน
อย่างชัดเจน วิธีการที่ไม่คงเส้นคงวาของผู้นำหรือผู้บริหารจะนำไปสู่การตั้งเป้าหมายที่ไม่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชา เพราะ
ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ทราบอนาคตของหน่วยงานว่าต้องการอะไร
สรุป ผู้ประนีประนอมเป็นผู้นำที่ไม่มีความเด็ดขาดในการตัดสินใจ ในบางครั้งอาจยิน
ยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามีส่วนร่วมมากเกินไป และใช้วิธีการประสานการมุ่งงานและมุ่งสัมพันธ์ที่ไม่เหมาะสม
8. นักบริหาร (Executive) เป็นแบบผู้นำหรือผู้บริหารที่มุ่งงานและความสัมพันธ์สูงในสถาน
การณ์ที่เหมาะสม เป็นผู้ที่รู้จักประสานการมุ่งงานและการมุ่งสัมพันธภาพได้อย่างพอเหมาะผู้บริหาร
แบบนักบริหารสามารถทำให้คนใช้ความพยายามสูงสุดในการทำงาน ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ผู้
บริหารแบบนี้จะวางมาตรฐานผลงานและการทำงานไว้สูง แต่ในขณะเดียวกันก็ยอมรับความแตกต่าง
ระหว่างบุคคล ผู้บริหารแบบนี้จึงมีวิธีการปฏิบัติต่อบุคคลที่แตกต่างกันบ้าง และสามารถทำงานได้อย่าง
มีประสิทธิผลด้วยการยอมรับทั้งการมุ่งงานและมุ่งสัมพันธ์ และใช้สิ่งดังกล่าวเป็นแรงจูงใจที่มีพลัง ผู้
นำแบบนักบริหารยินดีกับการที่มีผู้ไม่เห็นด้วยหรือมีความขัดแย้งในเรื่องงานเห็นว่าสิ่งเหล่านั้นเป็น
เรื่องจำเป็น ธรรมดา และเป็นสิ่งที่เหมาะสม ผู้บริหารแบบนี้จะไม่กดดัน และปฏิเสธ หรือหลีกเลี่ยง
ความขัดแย้ง เพราะเชื่อว่าผู้ที่แตกต่างกันก็สามารถทำงานให้สำเร็จได้ และความขัดแย้งก็สามารถแก้ไข
43
ได้ ผู้นำแบบนักบริหารรู้จักงานของเขาดี และก็ต้องการให้คนอื่นรู้จักด้วยผู้นำหรือผู้บริหารแบบนี้จะ
เป็นผู้สร้างสถานการณ์ที่เหมาะสมกับงาน
สรุป พฤติกรรมผู้นำหรือแบบผู้นำแบบนักบริหารเป็นการประสานการมุ่งสัมพันธ์และ
การมุ่งงานได้อย่างเหมาะสม ตัวบ่งชี้ที่สำคัญคือการทำงานเป็นทีม ใช้วิธีการเข้ามีส่วนร่วมอย่างพอ
เหมาะ ตั้งมาตรฐานการทำงานไว้สูง และยั่วยุให้มีการทำงานให้ได้ผลงานสูงขึ้น โดยคำนึงถึงความแตก
ต่างระหว่างบุคคล ในขณะเดียวกันก็สามารถประสานงานกับผู้อื่นได้ดี รู้จักดึงความสามารถของผู้ใต้
บังคับบัญชามาใช้ และมีลักษณะเป็นผู้นำทีม
จากการศึกษาแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำเท่าที่กล่าวนี้ จะเห็นได้ว่า ทฤษฎีสามมิติของเรด
ดินได้พัฒนาแนวความคิดมาจากทฤษฎีผู้นำแบบต่างๆ ทั้งทฤษฎีสามมิตินับได้ว่าเป็นทฤษฎีที่มีแนว
ความคิดในการพิจารณาผู้นำด้วยทัศนะที่กว้างที่สุด เพราะนอกจากจะให้ความสำคัญกับคนในฐานะที่
เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการทำงานแล้ว ยังให้ความสำเร็จของงานและผลงานหรือประสิทธิผลของงาน
อีกด้วย ทั้งนี้เพราะเรดดินถือว่าเป้าหมายที่พึงประสงค์อันแท้จริงของการบริหาร ไม่ว่าในหน่วยงานของ
เอกชนซึ่งเป็นองค์การที่แสวงกำไรหรือในหน่วยงานของรัฐซึ่งเป็นองค์การที่ไม่แสวงกำไรก็ตามต่างก็มี
เป้าหมายที่สำคัญที่สุดคือประสิทธิผลนั่นเอง ทฤษฎีสามมิติจึงอาจถือได้ว่าเป็นทฤษฎีผู้นำที่สมบูรณ์
ทฤษฎีหนึ่ง
2.2 การวิจัยตามแนวทฤษฎีสามมิติ
การศึกษาวิจัยพฤติกรรมผู้นำโดยใช้เครื่องมือตรวจสอบแบบการบริหารตามทฤษฎีสามมิติของ
เรดดิน ซึ่งเรียกว่า Management Style Diagnosis Test (MSDT) ได้มีผู้นำมาใช้ในประเทศไทยดังต่อไปนี้
สมเกียรติ ประสิทธิ์วุฒิเวชช์ (2522) ได้นำแบบทดสอบของเรดดินมาใช้ศึกษาแบบผู้นำในสภา
สังคมสงเคราะห์แห่งประเทศไทย โดยแบ่งกลุ่มตัวอย่างที่ศึกษาออกเป็น 2 กลุ่มคือ กรรมการอำนวยการ
และกรรมการบริหารกลุ่มหนึ่ง กับหัวหน้างานและหัวหน้าแผนกอีกกลุ่มหนึ่ง เพื่อดูว่าสถานภาพและ
บทบาทที่ต่างกันจะก่อให้เกิดแบบผู้นำที่แตกต่างกันหรือไม่ กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการศึกษามีจำนวนทั้ง
สิ้น 50 คน ผลการวิจัยสรุปได้ว่า
1. กรรมการสภาสังคมสงเคราะห์และเจ้าหน้าที่สภาสังคมสงเคราะห์ส่วนใหญ่ใช้แบบการ
บริหารที่มีประสิทธิภาพสูง ทั้งแบบหลัก แบบสนับสนุน และแบบรวม
2. กรรมการสภาสังคมสงเคราะห์ใช้แบบการบริหารแบบหลักและแบบรวมในการบริหารที่มี
ประสิทธิผลมากสูงกว่าเจ้าหน้าที่ส่วนในแบบสนับสนุนใช้ไม่แตกต่างกัน
3. ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะทางประชากรกับการเลือกแบบผู้นำของเจ้าหน้าที่ พบว่า
44
3.1 เจ้าหน้าที่เพศชายใช้แบบผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่าเจ้าหน้าที่เพศหญิงในแบบ
สนับสนุนและแบบรวม ส่วนเจ้าหน้าที่เพศหญิงใช้แบบผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก
สูงกว่าเจ้าหน้าที่เพศชายในแบบหลัก
3.2 ตำแหน่งหน้าที่และเวลามีความสัมพันธ์ในทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำหลักแบบ
สนับสนุน และแบบรวม
3.3 สถานภาพการสมรสมีความสัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบหลักและแบบ
รวม แต่ไม่สัมพันธ์ในการเลือกแบบผู้นำแบบสนับสนุน
3.4 ระดับการศึกษามีความสัมพันธ์กับการเลือกแบบผู้นำหลัก แต่มีความสัมพันธ์ทางลบ
กับการเลือกแบบผู้นำแบบสนับสนุนและแบบรวม
3.5 อายุ มีความสัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบหลัก สัมพันธ์ทางลบกับการ
เลือกแบบผู้นำ แบบสนับสนุน และไม่มีความสัมพันธ์กับการเลือกแบบผู้นำแบบรวม
4. ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะทางประชากรกับการเลือกแบบผู้นำของกรรมการ พบว่า
4.1 กรรมการเพศหญิงใช้แบบผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่ากรรมการเพศชายในแบบ
หลักและแบบรวม ส่วนกรรมการเพศชายใช้แบบผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่า
กรรมการเพศหญิงในแบบสนับสนุน
4.2 ตำแหน่งหน้าที่มีความสัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบสนับสนุน มีความ
สัมพันธ์ทางลบกับการเลือกแบบผู้นำแบบรวม และไม่สัมพันธ์กับการเลือกแบบผู้นำ
แบบหลัก
4.3 สถานภาพการสมรส มีความสัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบหลัก มีความ
สัมพันธ์ทางลบกับการเลือกแบบผู้นำแบบสนับสนุนและแบบรวม
4.4 ระดับการศึกษา มีความสัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบรวม สัมพันธ์ทาง
ลบกับแบบสนับสนุนและไม่สัมพันธ์กับแบบหลัก
4.5 อายุ สัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบสนับสนุน และแบบรวม มีความ
สัมพันธ์ทางลบกับแบบหลัก
4.6 ระยะเวลา มีความสัมพันธ์ทางบวกกับการเลือกแบบผู้นำแบบสนับสนุนสัมพันธ์ทาง
ลบกับแบบหลักและแบบรวม
เลิศ ไชยณรงค์ (2525) ได้ทำการศึกษาพฤติกรรมผู้นำของผู้อำนวยการสำนักงานประปาเขต
การประปาส่วนภูมิภาค โดยใช้กลุ่มตัวอย่างจากผู้อำนวยการสำนักงานประปาเขตจำนวน 15 คน จากทั้ง
15 เขต และผู้จัดการประปา 60 คน รวมกลุ่มตัวอย่าง 75 คน โดยมีวัตถุประสงค์สำคัญ 2 ประการคือ
45
1. ตรวจสอบความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของแนวคิดในการแจกแจงประเภทผู้นำของเรด
ดินว่าสามารถนำมาใช้จำแนกประเภทผู้นำสำนักงานการประปา การประปาส่วน ภูมิภาค
ได้หรือไม่ ถูกต้องเที่ยวตรงเพียงใด และ
2. ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประเภทผู้นำกับปัจจัยอื่น ๆ เช่น คุณสมบัติส่วนตัวประสิทธิผล
ในการทำงาน และพฤติกรรมการทำงานของผู้นำ ผลจากการศึกษาพบว่า
2.1 แบบทดสอบของเรดดินสามารถนำมาใช้จำแนกประเภทของผู้นำในประเทศไทยได้
2.2 ไม่ปรากฏความสัมพันธ์อย่างชัดแจ้งระหว่างประเภทผู้นำกับคุณลักษณะส่วนตัวประ
สิทธิผลของงาน และพฤติกรรมการทำงาน
พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ (2526) ได้ทำการศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารมหาวิทยาลัยศรีนคริน
ทรวิโรฒ โดยใช้กลุ่มตัวอย่างประกอบด้วยผู้บริหารมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ที่ดำรงตำแหน่ง
อธิการบดี รองอธิการบดีฝ่าย รองอธิการบดีวิทยาเขต คณบดี ผู้อำนวยการสถาบัน ผู้อำนวยการสำนัก ผู้
ช่วยรองอธิบดีวิทยาเขต รองอธิบดีวิทยาลัย และหัวหน้าภาควิชา รวม 106 คน และได้รับแบบสอบถาม
คืนสำหรับการวิจัยจำนวน 96 ฉบับ สรุปผลได้ดังนี้
1. ผู้บริหารส่วนใหญ่ใช้แบบการบริหารแบบหลักหนึ่งและสองลักษณะมีจำนวนใกล้เคียงกัน
ใช้แบบหลักสามลักษณะมีจำนวนน้อย ส่วนที่ไม่มีแบบหลักมีประมาณร้อยละ 10 สำหรับ
การใช้แบบสนับสนุนส่วนใหญ่มีแบบสนับสนุนลักษณะเดียว รองลงมาเป็นกลุ่มไม่มีแบบ
สนับสนุน ส่วนแบบรวมอยู่ในกลุ่มที่มีประสิทธิผลมาก
2. เมื่อพิจารณาตามเพศ ผู้บริหารทั้งสองเพศใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากสูงกว่า
ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย ทั้งแบบหลัก แบบสนับสนุน และแบบรวม เพศชายใช้
ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่าเพศหญิงในแบบหลัก และใกล้เคียงกับเพศหญิงใน
แบบสนับสนุนและแบบรวม
3. ผู้บริหารที่มีอายุมากและอายุน้อยใช้ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากสูงกว่าลักษณะ
การบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยทั้งแบบหลัก แบบสนับสนุน และแบบรวม
4. ผู้บริหารที่ได้รับการศึกษาด้านการบริหารและไม่ได้รับการศึกษาด้านการบริหารใช้แบบ
การบริหารที่มีประสิทธิผลมากสูงกว่าลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อย ทั้งแบบ
หลัก แบบสนับสนุน และแบบรวม โดยที่ผู้ได้รับการศึกษาด้านการบริหารใช้แบบการ
บริหารที่มีประสิทธภาพมาก สูงกว่าผู้ที่ไม่ได้รับการศึกษาด้านการบริหารในแบบหลัก
และแบบรวม แต่น้อยกว่าในแบบสนับสนุน
46
5. ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ในการทำงานมาก และผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำงานน้อยใช้
แบบการบริหารที่มีประสิทธผลมาก สูงกว่าลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย และผู้ที่มีประสบ
การณ์มากใช้แบบการบริหารในลักษณะที่มีประสิทธิผลมากในแบบหลัก และแบบรวม
ส่วนในแบบสนับสนุนมีอัตราใกล้เคียงกัน
6. ผู้บริหารระดับสูงและระดับรองใช้แบบการบริหารในลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก สูงกว่า
ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย ทั้งแบบหลัก แบบสนับสนุน และแบบรวม และผู้บริหาร
ระดับสูงใช้แบบการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก ต่ำกว่าผู้บริหารระดับต่ำในแบบหลัก และ
แบบสนับสนุน แต่มีอัตราใกล้เคียงกันในแบบรวม
7. ผู้บริหารส่วนใหญ่มีมติมุ่งงานค่อนข้างน้อย มิติด้านสัมพันธภาพค่อนข้างมาก ส่วนด้าน
ประสิทธิผลอยู่ในระดับปานกลาง และไม่ว่าจะพิจารณาตัวแปรใดคะแนนโดยเฉลี่ยมิติการ
งานค่อนข้างน้อย มิติสัมพันธภาพค่อนข้างสูง และมิติประสิทธิผลจะอยู่ในระดับปานกลาง
จากการศึกษาพฤติกรรมผู้นำเท่าที่ผ่านมานั้นจะเห็นได้ว่าเป็นการศึกษาถึงแบบหรือลักษณะ
ของผู้นำอย่างหนึ่ง กับการศึกษาความสัมพันธ์ตัวแปรกับพฤติกรรมผู้นำอีกอย่างหนึ่ง สำหรับการวิจัย
ในครั้งนี้จะทำการศึกษาทั้งแบบผู้นำและความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรกับแบบผู้นำ
3. ประวัติความเป็นมาบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
ประวัติบริษัทไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น
บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ( Biophile Corporation ) เป็นสถาบันทางธุรกิจที่มีการ
ดำเนินการในกิจกรรมต่าง ๆ ที่สอดคล้องกับการพัฒนาคุณภาพชีวิตที่ดีทั้งในปัจจุบัน และอนาคตซึ่ง มิ
ใช่เพียงเพื่อการผลิตและจำหน่ายสินค้าหรือบริการที่ต้องคำนึงถึงความถูกต้อง จรรยาบรรณ และความ
ปลอดภัยของผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต้องตระหน ักถึงความสำคัญในการพัฒนาคุณภาพชีวิตของ
คนในสังคมไทยอย่างต่อเนื่องควบคู่ไปด้วยกัน ซึ่งเป็นที่มาของการรวมกลุ่มธุรกิจบริษัทในเครือทั้ง
หมดกว่า 20 บริษัท มาจัดตั้งเป็นบริษัทในเครือ Biophile Corporation ในปี 2533 แต่สำหรับการดำเนิน
ธุรกิจต่าง ๆ นั้นได้ดำเนินการมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2520 คำว่า “ Bio “ หมายถึง ชีวิต คำว่า “ phile “ หมายถึง
รัก หรือผู้ซึ่งให้ความรัก ดังนั้นเมื่อผสมผสานกันแล้วจึงหมายถึง การเล็งเห็นในคุณค่าของชีวิต อันนำ
ไปสู่คำขวัญที่ว่า “ เพื่อคุณภาพชีวิต เพื่อสังคมไทย ” และนี่ก็คือที่มาของปรัชญาและภารกิจของกลุ่ม
ธุรกิจในเครือ ภายใต้ชื่อ “ บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ” ประสานกับ Biophile U.S.A ซึ่งเป็น
ศูนย์วิจัยและพัฒนาด้านวิทยาศาสตร์การแพทย์ เพื่อแสวงหาเทคโนโลยี ตลอดจนผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่
เกี่ยวข้องกับสุขภาพผิวพรรณ และความงาม ตั้งอยู่ที่เมืองไมอามี่ มลรัฐฟลอริดา สหรัฐอเมริกา ส่วน
กลุ่มบริษัทในเครือ ประกอบด้วย
47
- บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
- บริษัท พี ซี ไอ ซี จำกัด
- บริษัท อาร์ พี ซี อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด
- บริษัท แพนบิวตี้แคร์ จำกัด
- บริษัท ศูนย์การแพทย์ไลออนส์สุพรรณหงส์ จำกัด
- บริษัท พี บี ซี มาร์เก็ตติ้ง จำกัด
- บริษัท โครแมท จำกัด
- บริษัท เน็คเวฟส์ จำกัด
- บริษัท วงศ์พิน จำกัด
- บริษัท พิศักดิ์ เอ็นเทอร์ไพรส์ จำกัด
- บริษัท ศูนย์การพิมพ์ประกรกิจ จำกัด
- บริษัท ราชเทวี คลินิก จำกัด
- บริษัท เพลินจิต ไฮ – เทค เลเซอร์ เซ็นเตอร์ จำกัด
- บริษัท แพนอินเตอร์เนชั่นแนล คลินิก จำกัด
การจัดแบ่งการบริหารในรูปองค์กร ดังนี้ (รายละเอียดดูภาคผนวก จ)
BIOPHILE
กลุ่มสนับสนุน
หน่วยงานในเครือ
กลุ่ม RPCI กลุ่มธุรกิจอื่น
กลุ่ม RC กลุ่ม PAN
48
กลุ่ม RC
บริษัท เพลินจิต ไฮ – เทค
เลเซอร์ เซ็นเตอร์ จำกัด
บริษัทราชเทวี แฮร์
คลินิก
ศูนย์การแพทย์บริษัท
ไลออนส์ สุพรรณหงษ์
จำกัด
บริษัท อาร์ ซี จำกัด
กลุ่ม PAN
โรงงาน
ฝ่ายขาย
บริษัท พี ซี ไอ ซี
จำกัด
BA / SBC
สถิติ&บริหาร
การตลาด
ประชานิเทศ
49
กลุ่ม RPCI
บริษัท ราชเทวี
คลินิก จำกัด
กลุ่มธุรกิจอื่น
บริษัท วงศ์พิน จำกัด
บริษัท ศูนย์การพิมพ์
ประกรกิจ จำกัด
บริษัท พิศักดิ์ เอ็นเทอร์
ไพรส์ จำกัด
บริษัท แพนอินเตอร์
เนชั่นแนล คลินิก จำกัด
บริษัท เน็คเวฟส์ จำกัด
บริษัท ท๊อปฟาร์ม จำกัด
50
กลุ่มสนับสนุน
หน่วยงานในเครือ
- MRD
- CDRD
- ศูนย์วิเทศสัมพันธ์
- สำนักสารสนเทศ OCI
- ORA
- ฝ่ายวิชาการ ฝึกอบรม
- สำนักประธาน
- การเงินและการลงทุน
- BRD
- ฝ่ายบัญชี
- จัดซื้อ
- คลังสินค้า
- โฆษณาประชาสัมพันธ์
- ศิลป์
- ทรัพย์สินและธุรการ
- สำนักบริหารทรัพยากรบุคล
- CREDIT CONTROL
51
ส่วนรูปแบบสายงานการบังคับบัญชาแต่ละบริษัทในองค์กร มีลักษณะคล้ายกัน แบ่ง
เป็นลักษณะ ดังนี้คือ
ประธานบริษัท
กรรมการผู้จัดการ
ผู้อำนวยการ
ผู้จัดการฝ่าย
ผู้จัดการส่วน
หัวหน้าแผนก
หัวหน้าหน่วย
พนักงาน / เจ้าหน้าที่
ผู้บริหารระดับสูง
ผู้บริหารระดับกลาง
ผู้บริหารระดับต้น
52
4. งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
4.1 งานวิจัยในประเทศ
การศึกษาวิจัยเกี่ยวกับผู้นำที่กระทำในประเทศไทยมีผู้สนใจมานาน และกว้างขวางพอสมควร
ซึ่งเท่าที่ทราบและสมควรนำมากล่าว มีดังนี้
สมาน วีระกำแพง (2531) ได้ศึกษาพฤติกรรมผู้นำของผู้บริหารวิทยาลัยครู คือ อาจารย์ใหญ่
และผู้อำนวยการ 22 คน อาจารย์ 264 คน โดยนำเครื่องมือที่เรียกว่า LBDQ (Leader Behavior
Description Questionnaire) มาใช้เป็นครั้งแรกในประเทศไทยการศึกษาครั้งนี้เป็นการศึกษาพฤติกรรมผู้
นำที่เป็นจริงและควรจะเป็น ในทัศนของผู้บริหารและอาจารย์ ผลการศึกษาชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารวิทยาลัย
ครูควรมีพฤติกรรมผู้นำทั้งสองด้านสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์ และยังชี้ว่าทัศนะ
ของผู้บริหารและอาจารย์ในพฤติกรรมของผู้บริหารไม่แตกต่างกัน
วิจิตร ธีระกุล (2515) ได้ทำการศึกษาพฤติกรรมผู้นำของอาจารย์ใหญ่โรงเรียนมัธยมใน
กรุงเทพมหานคร โดยใช้ตัวแปรเพศ อายุ ประสบการณ์ และวุฒิ พบว่าอาจารย์ใหญ่ที่มีวุฒิสูง
(ปริญญาโท) แสดงพฤติกรรมผู้นำทั้งด้านความสัมพันธ์และด้านการงานมากกว่าอาจารย์ใหญ่ที่มีวุฒิต่ำ
กว่า อาจารย์ใหญ่ที่ศึกษาวิชาเอกและ/หรือวิชาโททางการศึกษา อักษรศาสตร์ และกฎหมาย ในระดับ
ปริญญาตรี มีแนวโน้มที่จะบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพดีกว่าผู้ที่ได้ศึกษาวิชาอื่น ๆ อาจารย์ใหญ่ที่
ศึกษาวิชาการบริหาร และนิเทศการศึกษาในระดับสูงกว่าปริญญาตรีมีประสิทธิภาพในการทำงานดีกว่า
อาจารย์ใหญ่มิได้ศึกษาในสาขาดังกล่าว อาจารย์ใหญ่ชายมีพฤติกรรมผู้นำแบบมุ่งสัมพันธ์มากกว่า
อาจารย์ใหญ่หญิง แต่อาจารย์ใหญ่หญิงมีพฤติกรรมแบบมุ่งงานมากกว่าอาจารย์ใหญ่ชาย
ณรงค์ รมณียกุล (2517) ได้ทำการศึกษาพฤติกรรมผู้นำของครูใหญ่โรงเรียนประถมศึกษาใน
จังหวัดสุโขทัย โดยแบ่งพฤติกรรมผู้นำออกเป็นแบบประชาธิปไตย แบบเสรีนิยม และแบบเผด็จการ
พบว่า
1. ผู้บริหารทั้งสามแบบส่งผลต่อขวัญของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่แตกต่างกัน
2. สถานภาพทางสังคม คือ คุณวุฒิ ช่วงอายุ และประสบการณ์ ไม่มีผลต่อแบบผู้นำหรือ
ลักษณะผู้นำ
3. ครูใหญ่ที่มีวุฒิสูง (อนุปริญญา , ปริญญาตรี) ส่งผลต่อขวัญหรือกำลังใจของครูสูงกว่าครู
ใหญ่ที่มีวุฒิต่ำกว่า
จรรยงค์ งามญาติ (2519) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะผู้นำของครูใหญ่กับ
บรรยากาศองค์การของโรงเรียนมัธยมในกรุงเทพมหานครจำนวน 19 โรง ประกอบด้วยอาจารย์ใหญ่
และผู้อำนวยการจำนวน 19 คน ครูจำนวน 433 คน โดยแบ่งพฤติกรรมผู้นำออกเป็นแบบอัตตนิยม เสรี
นิยม และประชาธิปไตย และแบ่งบรรยากาศองค์การออกเป็น 8 มิติคือ มิติขาดความสามัคคี
(Disengagement) มิติอุปสรรค (Hindrance) มิติขวัญ (Esprit) มิติมิตรสัมพันธ์ (Intimacy) มิติห่างเหิน
53
(Aloofness) มิติมุ่งผลผลิต (Production Emphasis) มิติแบบอย่าง (Trust) และมิติกรุณาปราณี
(Consideration) ตามแบบฮาลปินและครอฟท์ (Halpin and Croft) พบว่าพฤติกรรมผู้นำมีความสัมพันธ์
กับบรรยากาศในโรงเรียนทุกมิติ
สุรชาติ สังข์รุ่ง (2520) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับความพึงพอใจของครู
ประถมสังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัดและเทศบาลในส่วนกลาง โดยใช้กลุ่มตัวอย่างจาก 85 โรงเรียน
จำนวน 697 คน และใช้เครื่องมือ LBDQ ของฮาลปินและไวเนอร์ แปลโดยวิจิตร ธีระกุล ผลการวิจัยพบ
ว่า
1. พฤติกรรมผู้นำของผู้บริหารอยู่ในระดับสูง
2. พฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์สูงกว่าพฤติกรรมด้านมุ่งงาน
3. พฤติกรรมทั้งสองด้านมีความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจของครู
4. ค่าความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์กับความพึงพอใจของครูสูงกว่าค่าความ
สัมพันธ์ระหว่าพฤติกรรมด้านมุ่งงานกับความพึงพอใจของครูอย่างมีนัยสำคัญ
วิญญู มณีจันทร์ (2520) ได้ใช้เครื่องมือ LBDQ ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับ
ความพึงพอใจในการทำงานของครูประถม สังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัดในเขตเทศบาลภาคเหนือ
โดยใช้กลุ่มตัวอย่างในจังหวัดพิษณุโลก ลำปาง และพิจิตร จำนวน 558 คน พบว่า
1. พฤติกรรมของครูใหญ่ทั้งด้านมุ่งสัมพันธ์และมุ่งงานมีระดับปานกลาง
2. พฤติกรรมของครูใหญ่ด้านสัมพันธ์สูงกว่าด้านมุ่งงาน
3. พฤติกรรมทั้งสองด้านมีความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจ
4. ความพึงพอใจของครูในโรงเรียนที่ครูใหญ่มีพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์สูงกว่าพฤติกรรม
ด้านมุ่งงานต่างกับความพึงพอใจของครูในโรงเรียนที่ครูใหญ่มีพฤติกรรมด้านมุ่งงานสูง
กว่าพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญ
สะอาด แสงรัตน์ (2520) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับความพึงพอใจของ
ครูโรงเรียนประถมศึกษาสังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัดและสังกัดเทศบาลในภาคตะวันออกเฉียง
เหนือ โดยใช้เครื่องมือ LBDQ ได้ผลสรุปเช่นเดียวกับ วิญญู มณีจันทร์
ศิริ เจริญวัย (2521) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับผลงานของวิทยาลัยครูใน
ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ใช้กลุ่มตัวอย่างจำนวน 323 คน โดยใช้เครื่องมือ LBDQ ประเมินพฤติกรรมผู้
นำของอธิการทั้งด้านมุ่งงานและมุ่งสัมพันธ์ และใช้เครื่องมือที่สร้างขึ้นเองประเมินผลงานด้านบริหาร
ด้านวิชาการ และด้านกิจกรรมนักศึกษา พบว่า
1. พฤติกรรมของผู้บริหารทั้งสองด้านมีคะแนนเฉลี่ยในระดับปานกลาง
2. ผู้บริหารใช้แบบผู้นำด้านมุ่งงานมากกว่าด้านมุ่งสัมพันธ์
54
3. พฤติกรรมทั้งสองด้านมีความสัมพันธ์กับผลงานสูง โดยค่าความสัมพันธ์ระหว่าพฤติกรรม
ด้านมุ่งงานกับผลงานสูงกว่าค่าความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์กับผลงาน
สุดใจ ทองอ่วม (2524) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับความพึงพอใจของครู
และผลสัมฤทธิ์ของนักเรียนในโรงเรียนมัธยม จังหวัดอุบลราชธานี พบว่าครูมีความพึงพอใจระดับปาน
กลาง ครูใหญ่มีพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์มากกว่ามุ่งงาน พฤติกรรมของครูใหญ่ทั้งสองด้านมีความ
สัมพันธ์กับความพึงพอใจของครูในทางบวก และโรงเรียนที่ครูใหญ่มีพฤติกรรมด้านมุ่งสัมพันธ์สูงกว่า
มุ่งงาน ทำให้ผลสัมฤทธิ์ของนักเรียนสูงกว่าโรงเรียนที่ครูใหญ่มีพฤติกรรมด้านมุ่งงานสูงกว่าด้านมุ่ง
สัมพันธ์
สุทธนู ศรีไสย (2525) ได้ทำการศึกษาพฤติกรรมผู้นำของอธิการบดีตามทัศนของผู้บริหารใน
มหาวิทยาลัย เพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้นำที่เป็นจริงและควรที่จะเป็น รวมทั้งเปรียบเทียบพฤติกรรมผู้นำ
ของอธิการบดีในมหาวิทยาลัยในส่วนกลางกับมหาวิทยาลัยในส่วนภูมิภาคมีพฤติกรรมที่ควรจะเป็นไป
ไม่แตกต่างกัน
มยุรี รังษีสมบัติศิริ (2530) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำกับความพึงพอใจใน
การทำงานของพนักงานในการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย โดยใช้กลุ่มตัวอย่างคือ พนักงานที่ดำรง
ตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารระดับต้น ในด้านการปฏิบัติการก๊าซธรรมชาติ ด้านวิชาการ
และวางแผน และด้านบริหาร จำนวน 178 คน โดยใช้ทฤษฎีการบริหาร 4 ระบบของไลเคิร์ดเป็นกรอบ
ในการวิจัย โดยสร้างเครื่องมือขึ้นเอง พบว่า
1. ตัวแปรย่อยของพฤติกรรมผู้นำคือ การจูงใจ การติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจและกำหนดเป้า
หมายในการทำงาน มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ
2. แบบพฤติกรรมผู้นำที่มีความสัมพันธ์กับตัวแปรย่อยของความพอใจในงานอย่างมีนัย
สำคัญทางสถิติ ได้แก่ ความมั่นคงในการทำงาน ความเสมอภาคหรือความยุติธรรม โอกาส
ก้าวหน้าในการทำงาน และการยกย่องจากผู้บังคับบัญชา
นอกจากนั้นยังพบว่าผู้บังคับบัญชามีความพึงพอใจพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาแบบปรึกษา
หารือ และมีส่วนร่วมสูงกว่าที่มีต่อแบบเผด็จการและเผด็จการมีศิลป์ และต้องการให้ผู้บังคับบัญชามี
พฤติกรรมผู้นำแบบปรึกษาหารือมากที่สุด (จากระบบที่ 4 คือระบบการบริหารแบบมีส่วนร่วม)
55
4.2 งานวิจัยต่างประเทศ
การวิจัยเกี่ยวกับผู้นำในต่างประเทศ ผลงานที่สำคัญและน่าสนใจ ได้แก่
เฮมฟิล และคูนส์ (Hemphill and Coons. 1957 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 41) แหล่งรัฐโอไฮโอ
ประเทศสหรัฐอเมริกา ได้สร้างแบบสอบถามและทำการวิจัยออกเผยแพร่โดยการให้คนงานสาขาต่าง ๆ
ช่วยกันบอกรายละเอียดพฤติกรรมของหัวหน้างาน รวบรวมได้ถึง 1,400 ข้อ แล้วได้แยกแยะออกเป็น
กลุ่ม แยกเป็น 9 มิติ คือมิติความร่วมมือ มิติสร้างความเข้าใจอันดี มิติการทำงานให้สำเร็จทั้งปริมาณและ
คุณภาพ มิติการเป็นตัวแทนของกลุ่ม มิติการให้รางวัลและการลงโทษ มิติการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม มิติ
การทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมของกลุ่ม มิติการยอมรับนับถือความคิดของผู้อื่น และมิติการ
จำแนกหน้าที่และนโยบายในการดำเนินงาน
ฮาลปิน และไวเนอร์ (Halpin and Winer. 1957 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 41) ได้ปรับปรุง
เครื่องมือวัดพฤติกรรมผู้นำของเฮมฟิลและคูนส์ แล้วนำไปใช้พฤติกรรมของผู้บังคับการบิน โดยให้นัก
บิน 52 คนตอบแบบสอบถาม และให้นักบินอีก 300 คน บรรยายพฤติกรรมผู้นำของเขา ผู้วิจัยได้
พยายามรวบรวมและบรรจุพฤติกรรมต่าง ๆ ลงในแบบสอบถามทั้ง 9 มิติของเฮมเฟิลและคูนส์ แต่
ปรากฏว่าไม่สามารถวินิจฉัยและกำหนดมิติได้ จึงได้ทำสรุปรวมเป็นพฤติกรรมผู้นำ รวมเป็นพฤติกรรม
ผู้นำ 4 มิติคือ มิติสัมพันธภาพ (Consideration) มิติการงาน (Initiating Structure) มิติเพิ่มผลผลิต
(Production Emphasis) และมิติการรับรู้ (Sensitivity) แต่มิติที่สำคัญและผู้นำถือปฏิบัติกันมากคือมิติสัม
พันธภาพ และมิติการงาน
ไฟลส์แมน (Filesman. 1970 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 42) ได้ทำการวิจัยในโรงงานอุตสาห
กรรมและยืนยันว่าสองมิติแรกคือมิติสัมพันธภาพและมิติการงานมีความสัมพันธ์กันอย่างเด่นชัด แบบ
สอบถามของฮาลบินและ ไวเนอร์จึงถูกตัดทอนลงเหลือสองมิติ คือมิติสัมพันธภาพและมิติการงาน
แบบสอบถามนี้ต่อมารู้จักกันในนามของ LBDQ หรือ Leader Behavior Description Questionnaire ซึ่ง
ได้มีผู้นำไปใช้วัดพฤติกรรมผู้นำกันแพร่หลาย
เนเปียร์ (Napier. 1966 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 42) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติ
กรรมผู้นำกับคำขวัญของครูก็พบว่าพฤติกรรมผู้นำมีผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่องขวัญและกำลังใจใน
การทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
เพอริงตัน (Purrington. 1967 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 42) ได้ทำการวิจัยพฤติกรรมผู้นำ พบ
ว่า พฤติกรรมผู้นำในการบริหารงานบุคคลในโรงเรียนมีผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานโรงเรียน
แลมเบอร์ท (Lambert. 1969 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 42) ได้ทำการวิจัยพฤติกรรมผู้นำของ
ครูใหญ่ก็ได้ผลว่าพฤติกรรมผู้นำมีความสัมพันธ์กับกำลังขวัญและการปฏิบัติงานของครู
56
คุก (Cook. 1971 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 42) ได้ทำการวิจัยพฤติกรรมผู้นำของครูใหญ่ในรัฐ
โอไฮโอ มิชิแกนและอินเดียนา โดยใช้เครื่องมือวัดพฤติกรรมผู้นำที่เรียกว่า LBDQ ซึ่งเป็นการวัดพฤติ
กรรมผู้นำด้านสัมพันธภาพและพฤติกรรมผู้นำด้านการมุ่งงาน พบว่า ผลงานของโรงเรียนมีความ
สัมพันธ์กับพฤติกรรมผู้นำของครูใหญ่มิติสัมพันธภาพ และพบว่าขวัญของครูมีความสัมพันธ์กับพฤติ
กรรมผู้นำทั้งสองมิติของครูใหญ่
มัวร์ (Moore. 1971 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 42) แห่งมหาวิทยาลัยแคลิฟอเนียร์ ได้ทำการ
ศึกษาหาความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพในการบริหารกับประสิทธิผลของโรงเรียน พบว่าพฤติ
กรรมผู้นำมีความสัมพันธ์อย่างสูงกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการจัดการศึกษาของโรงเรียน
ทรุตต์ (Truitt. 1974 อ้างใน นิพนธ์ อุทก 2535 : 43) แห่งมหาวิทยาลัยนอร์ท แคโรไลนา ได้ทำ
การศึกษาหาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำของครูใหญ่กับผลงานของโรงเรียนในระดับมัธยม ใน
รัฐนอร์ท แคโรไลนา โดยใช้เครื่องมือ LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) และแบบ
สอบถามวัดผลงานของโรงเรียน (School Outcomes Questionnaire) โดยให้ครูและครูใหญ่ตอบแบบ
สอบถาม พบว่าพฤติกรรมผู้นำครูใหญ่มีความสัมพันธ์กับผลงานของโรงเรียนในทางบวกอย่างมีนัย
สำคัญ โดยที่ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมทั้งสองมิติกับผลงานของโรงเรียนสูงกว่าความสัมพันธ์
ระหว่างพฤติกรรมด้านใดด้านหนึ่งกับผลงานของโรงเรียน
จากผลการวิจัยต่างประเทศที่ได้กล่าวมา อาจสรุปได้ว่า การทดสอบโดยการใช้แบบผู้นำหรือ
พฤติกรรมผู้นำของผู้บริหารในแต่ละองค์กรต่างส่งผลให้ ได้ผลในมิติสัมพันธภาพและมิติงานอยู่ใน
ระดับสูงและมีความสัมพันธ์กันอย่างเห็นเด่นชัด
57
บทที่ 3
วิธีดำเนินการวิจัย
ในการศึกษาค้นคว้าครั้งนี้ ผู้วิจัยได้ดำเนินการตามหัวข้อดังนี้
1. ประชากร
2. การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
3. การเก็บรวบรวมข้อมูล
4. การวิเคราะห์ข้อมูล
บริษัท ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ( Biophile Corporation ) เป็นสถาบันทางธุรกิจที่มีการ
ดำเนินการในกิจกรรมต่าง ๆ ที่สอดคล้องกับการพัฒนาคุณภาพชีวิตที่ดีของผู้บริโภค ธุรกิจหลักเป็น
ธุรกิจทางด้านการบริการ ดูแล รักษา และให้คำแนะนำด้านผิวพรรณ โดยแพทย์และพยาบาลผู้เชี่ยวชาญ
โดยเฉพาะ ประกอบด้วยกลุ่มธุรกิจบริษัทในเครือทั้งหมดกว่า 20 บริษัท จัดตั้งเป็นบริษัทในเครือ
Biophile Corporation ดำเนินธุรกิจมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2520 โดยมีผู้บริหารในระดับต่าง ๆ จำนวนรวมทั้ง
สิ้น 270 คน โดยแบ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง 76 คน ผู้บริหารในระดับกลาง 140 คน และผู้บริหารใน
ระดับต้น 54 คน
ประชากร
ประชากร การศึกษาวิจัยครั้งนี้ ใช้ประชากรที่เป็นผู้บริหารระดับกลางคือระดับหัวหน้าแผนก
หรือเทียบเท่าและผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า บริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ใน พ.ศ 2544
รวม 12 บริษัท เป็นจำนวนทั้งสิ้น 140 คน ดังรายละเอียดในตาราง ที่ 2
58
ตารางที่ 2 จำนวนประชากรผู้บริหารระดับหัวหน้าแผนกและผู้จัดการส่วน
ภายในบริษัทในเครือไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
บริษัท จำนวน
ผู้บริหาร
หัวหน้าแผนก
หรือเทียบเท่า
เพศ
ชาย
เพศ
หญิง
ผู้จัดการส่วน
หรือเทียบเท่า
เพศ
ชาย
เพศ
หญิง
1.บ.ไบโอไฟล์ จำกัด 16 8 1 7 8 3 5
2.บ.พี ซี ไอ ซี จำกัด 62 44 13 31 18 8 10
3.บ.อาร์ พี ซี อินเตอร์
เนชั่นแนล จำกัด
23 19 5 14 4 2 2
4.บ.ราชเทวี คลินิก
จำกัด
10 3 0 3 7 1 6
5.บ.แพนบิวตี้แคร์
จำกัด
14 11 0 11 3 0 3
6.บ.ศูนย์การแพทย์ ไล
ออนส์สุพรรณหงส์
จำกัด
2 1 0 1 1 0 1
7.บ.พีบีซี มาร์เก็ตติ้ง
จำกัด
1 1 0 1 0 0 0
8.บ.โครแมท จำกัด 1 1 0 1 0 0 0
9.บ.เน็คเวฟส์ จำกัด 2 1 0 1 1 0 1
10.บ.วงศ์พิน จำกัด 6 4 3 1 2 2 0
11.บ.พิศักดิ์เอ็นเทอร์
ไพรส์ จำกัด
2 0 0 0 2 1 1
12.บ.ศูนย์การพิมพ์
ประกรกิจ จำกัด
1 1 0 1 0 0 0
รวม
140
94
22
72
46
17
29
ข้อมูล : หน่วยงานบริหารทรัพยากรบุคคล 7/9/2544
59
การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
การศึกษาครั้งนี้ผู้วิจัยใช้แบบสอบถามของเรดดิน ผู้เสนอทฤษฎีสามมิติเป็นหลัก สำหรับแบบ
สอบถามนั้นปรับปรุงเป็นแบบสอบถามของเรดดิน เรียกว่า Management Style diagnosis Test (
MSDT) ซึ่งเรดดินได้ใช้ผู้นำประเภทและระดับต่าง ๆ มาแล้วเป็นจำนวนมากมายหลายครั้ง ทั้งในองค์
การของรัฐและธุรกิจเอกชน ซึ่งบุคคลเหล่านั้นมีลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาหลายแสนคน ต้นฉบับ
แบบสอบถามเป็นภาษาไทยซึ่งผู้วิจัยนำมาใช้ แปลโดย อาชวัน วายวานนท์ โดยผู้วิจัยได้ปรับปรุงถ้อย
คำให้ชัดเจนและกระชับยิ่งขึ้น แบบสอบถามของเรดดินนี้ พัฒนา สงวนกล่ำจิตต์ ได้เคยนำไปทดสอบ
ความเชื่อมั่น ได้ค่าความเชื่อมั่นส่วนประกอบของแบบสอบถาม ดังนี้
คะแนนมิติมุ่งงาน ( x ) = .81
คะแนนมิติสัมพันธภาพ ( Y ) = .94
และคะแนนมิติประสิทธิผล ( Z ) = .80
ซึ่งนับว่ามีค่าความเชื่อมั่นอยู่ในเกณฑ์สูง แบบสอบถามนี้แบ่งออกเป็น 2 ตอนคือ
ตอนที่ 1 เป็นการสอบถามข้อมูลส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม ประกอบด้วยตัวแปรรวม 4
ตัว ได้แก่ เพศ อายุ วุฒิการศึกษา ระยะเวลาในการดำรงตำแหน่ง
ตอนที่ 2 เป็นแบบสอบถามเพื่อทดสอบแบบผู้นำหรือแบบการบริหารตามแนวทฤษฎีสามมิติ
ซึ่งสร้างโดยเรดดิน ประกอบด้วยชุดคำถามรวม 64 ข้อ แต่ละข้อประกอบด้วย 2 ตัวเลือก ตัวเลือกของ
แต่ละข้อเป็นลักษณะของการบริหารแบบแตกต่างกันโดยนำมาจับคู่กันทั้ง 8 แบบ ผู้ตอบแบบสอบถาม
จะเลือกตอบข้อละ 1 ตัวเลือก โดยเขียนหมายเลขหน้าตัวเลือกลงในช่องที่กำหนดไว้หลังตัวเลือกแต่ละ
ตัวตามตัวอย่างแบบสอบถามที่ภาคผนวก
การเก็บรวบรวมข้อมูล
การเก็บรวบรวมข้อมูลดำเนินตามขั้นตอนดังนี้
1. ผู้วิจัยขอความร่วมมือจากบัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฎบ้านสมเด็จเจ้าพระยา ทำหนังสือ
ไปถึง ประธานสถาบัน ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
2. ผู้วิจัยขอความอนุเคราะห์จาก ประธานสถาบัน ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ทำหนังสือ
ผ่านกรรมการผู้จัดการถึงผู้บริหารในระดับหัวหน้าแผนก และผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
บริษัทในเครือ ไบโอไฟล์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด
3. ผู้วิจัยรับแบบสอบถามคืน โดยผู้วิจัยดำเนินการเก็บรวบรวมแบบสอบถามด้วยตนเองได้รับ
แบบสอบถาม 140 ฉบับจากทั้งหมด 140 ฉบับ คิดเป็นร้อยเปอร์เซนต์ของแบบสอบถามที่
สอบถามประชากรทั้งหมด
60
B
C
D
E
F
G
H
1 2 3 4 5
9
6 7 8
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21
25
22 23 24
26 27 28 29 30 31 32
49 50 51 52 53
57
54 55 56
58 59 60 61 62 63 64
33 34 35 36 37
41
38 39 40
42 43 44 45 46 47 48
A
การวิเคราะห์ข้อมูล
เมื่อได้แบบสอบถามกลับคืนมา ผู้วิจัยได้ตรวจและวิเคราะห์ตามเครื่องมือการวินิจฉัยแบบผู้นำตามทฤษฎี
สามมิติของเรดดิน แบ่งออกได้เป็น 2 ขั้นตอน ดังนี้
ตอนที่ 1 มีข้อมูลส่วนตัวที่มีอยู่ทั้งสิ้น 5 ข้อ โดยแต่ละข้อได้นำเสนอเป็นจำนวนร้อยละ
ตอนที่ 2 ตรวจและวิเคราะห์แบบสอบถาม เพื่อหาแบบผู้นำตามทฤษฎีสามมิติ โดยเปรียบเทียบตัวแปรทั้ง 5
ตัวแปร ที่ได้จากการวิเคราะห์มาแล้วในตอนที่ 1 โดยได้นำเสนอเป็นจำนวนร้อยละ
ขั้นตอนการหาแบบผู้นำตามแนวทฤษฎีของเรดดิน มีดังนี้
1. พิจารณาแบบทดสอบทุกข้อว่าผู้ตอบเลือกข้อ 1. หรือ 2 แล้วลอกตัวเลข 1. หรือ 2 ลงในแต่
ละช่องที่มีเลขข้อกำกับไว้
2. รวมจำนวนเฉพาะ 1. ตามแนวนอนของแต่ละแถว มาใส่เป็นตัวเลขไว้ในช่อง ซ้ายมือ
ให้ครบทุกแถว
61
3. รวม 2. ตามแนวตั้ง
4.ยกยอดมาจากข้อที่ 2
ใส่บรรทัดนี้
5.บวกตัวเลขในข้อ 3
และ 4 ใส่บรรทัดนี้
6.ยกยอดจากข้อ 5 มาใส่
เลขปรับอคติ
7.ผลลัพธ์เป็นคะแนนที่
ปรับแล้ว
การวินิจฉัยแบบบริหารที่ใช้เป็นหลักและแบบที่ใช้สนับสนุน
ทนทำ นักบุญ ผู้เผด็จการ ผู้ประนีประนอม ผู้คุมกฎ นักพัฒนา ผู้เผด็จการ นักบริหาร
อย่างมีศิลป์
รวม 64
รวม 66
A B C D E F G H
15
11
10
5
0
+ 1
+ 2
+ 1
0
+ 3
- 1
0
- 4
A B C D E F G H
62
8. นำคะแนนของแต่ละตัวอักษรจากขั้นที่ 7 มาแรเงาแต่ละช่องในตารางข้างบนนี้ค่าที่ได้ จะบ่งชี้
ออกมาให้ทราบว่า ผู้ตอบแบบสอบถามนั้นมีแบบบริหารหลัก และแบบสนับสนุนแบบใด
ถ้าช่องใดมีคะแนนสูง แสดงว่ามีแนวโน้มเอียงที่จะใช้แบบบริหารดังกล่าว ช่องที่มีคะแนนตั้งแต่
11 ขึ้นไป แสดงถึงแบบบริหารที่เป็นหลัก (Dominant Styles) ช่องที่มีคะแนน 10 คะแนน แสดงถึง แบบ
บริหารที่ใช้เป็นแบบสนับสนุน (Supporting Styles)
ถ้าช่องใดที่มีคะแนนต่ำสุด อยู่ต่ำกว่าช่องที่มีคะแนนต่ำรองลงมาตั้งแต่ 3 คะแนนขึ้นไป แบบ
บริหารของช่องที่ต่ำสุด เรียกว่า แบบที่ไม่ค่อยใช้ คือใช้น้อยที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่น โดยทั่วไป
9. ระบุแบบบริหารจาก ข้อ 8 ลงบรรทัดข้างล้างนี้
แบบบริหารที่ใช้เป็นหลัก ___________________________ ___________________________
แบบบริหารที่ใช้สนับสนุน ___________________________
___________________________
คะแนนของอักษรจากข้อ 7 ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______
A B C D E F G H
คะแนนสามมิติ
63
10. นำคะแนนของแต่ละอักษร (A ถึง H) มากรอกลงในช่อง ในบรรทัดที่ตรงกับตัว
อักษร นั้น ๆ หากบรรทัดใดมีช่อง ที่ลูกศรชี้มากกว่าหนึ่งช่อง ก็ให้กรอกคะแนนให้เหมือนกัน
ทุกช่อง
X Y Z 0
A …..
B …..
C …..
D …..
E …..
F …..
G …..
H …..
11. บวกคะแนนลงมาตามแนวตั้งแล้วใส่ผลในช่องในบรรทัดนี้
12. ลอกคะแนนดิบในข้อ 11 มาลงในช่องข้างล่าง
X = Y = Z =
( คะแนนที่ได้ยัง
เป็นคะแนนดิบที่ยัง
ไม่ได้เทียบ )
64
ตารางเทียบคะแนนมิติ
คะแนนมิติดิบเป็น 0-29 30-31 32 33 34 35 36-37 38 ขึ้น
ไป
คะแนนที่เทียบแล้วเป็น 0 0.6 1.2 1.8 2.4 3.0 3.6 4.0
X = ระดับของการใช้แบบบริหารที่เน้นด้านงาน
Y = ระดับของการใช้แบบบริหารที่เน้นด้านคน
Z = ระดับประสิทธิผล (ความสำเร็จตามเป้าหมายของงานในหน้าที่)
ได้นำคะแนนมิติมาจัดเป็นกลุ่มดังนี้
0 - ต่ำกว่า 0.6 มีค่าน้อยที่สุด
0.6 - ต่ำกว่า 1.2 มีค่าน้อย
1.2 - ต่ำกว่า 1.8 มีค่าค่อนข้างน้อย
1.8 - ต่ำกว่า 3.0 มีค่าปานกลาง
3.0 - ต่ำกว่า 3.6 มีค่าค่อนข้างมาก
3.6 - ต่ำกว่า 4.0 มีค่ามาก
4.0 - ขึ้นไป มีค่ามากที่สุด
การพิจารณาแบบรวมของแบบบริหาร
ลักษณะรวมของแบบบริหาร คือ ลักษณะโดยรวม ของบรรดาแบบบริหารต่าง ๆ ที่ใช้อยู่
65
13.นำคะแนนที่เทียบแล้วในตารางเทียบคะแนนมิติ เพื่อพิจารณาทิศทางของค่า X , Y , Z ตามลำดับ ผล
ที่ได้จะทราบว่า มีลักษณะรวมของแบบบริหารเป็นแบบใด
Z มากกว่า 2 … นักบริหาร
Y มากกว่า 2
Z ต่ำกว่า 2 … ผู้ประนีประนอม
X มากกว่า 2
Z มากกว่า 2 … ผู้เผด็จการมีศิลป์
Y ต่ำกว่า 2
Z ต่ำกว่า 2 … ผู้เผด็จการ
เริ่มต้น
Z มากกว่า 2 … นักพัฒนา
Y มากกว่า 2
Z ต่ำกว่า 2 … นักบุญ
X ต่ำกว่า 2
Z มากกว่า 2 … ผู้คุมกฎ
Y ต่ำกว่า 2
Z ต่ำกว่า 2 … ผู้ทนทำ / หนีงาน
ลักษณะรวมของผู้บริหารคือ __________________________________________
X หมายถึง ระดับซึ่งผู้บริหารได้ตั้งเข็มมุ่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ปฏิบัติงานไปสู่การบรรลุวัตถุ
ประสงค์ แสดงลักษณะให้เห็นในเรื่องของการวางแผน การจัดรูปงาน และการควบคุมงาน
Y หมายถึง ระดับซึ่งผู้บริหารมีความสัมพันธ์ในงานกับผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นส่วนบุคคล
แสดงลักษณะให้เห็นในเรื่องของการไว้วางใจซึ่งกันและกัน การยอมรับนับถือความคิดเห็นของผู้ใต้
บังคับบัญชาและการคำนึงถึงความรู้สึกของคนเหล่านั้น
Z หมายถึง ระดับซึ่งผู้บริหารได้บรรลุตามความต้องการผลงานในตำแหน่งหน้าที่ของตน
66
บทที่ 4
ผลการวิเคราะห์ข้อมูล
การวิเคราะห์ข้อมูลครั้งนี้ ได้จำแนกการวิเคราะห์ออกเป็น 5 ตอน ดังนี้
ตอนที่ 1 วิเคราะห์จำนวนประชากร และการกระจายของผู้ตอบแบบสอบถาม โดยจำแนกตาม
เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์การทำงานและระดับตำแหน่งของผู้บริหาร
ตอนที่ 2 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหาร แบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม
เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน และระดับตำแหน่งของผู้บริหาร
ตอนที่ 3 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหาร แบบสนับสนุนของผู้บริหารระดับกลาง โดย
จำแนกตาม เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน และระดับตำแหน่งของผู้บริหาร
ตอนที่ 4 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหาร แบบรวมของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม
เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน และระดับตำแหน่งของผู้บริหาร
ตอนที่ 5 วิเคราะห์คะแนนมิติในการบริหารด้านภารกิจการงาน ด้านสัมพันธภาพ และประสิทธิ
ผลของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม เพศ อายุ การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน และระดับ
ตำแหน่งของผู้บริหาร
ตอนที่ 1 วิเคราะห์จำนวนประชากร และการกระจายของผู้ตอบแบบสอบถาม โดยจำแนกตามเพศ อายุ การ
ศึกษา ประสบการณ์การทำงานและระดับตำแหน่งของผู้บริหาร
ตารางที่ 3 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามเพศ
เพศ จำนวน ร้อยละ
ชาย
หญิง
39
101
27.85
72.15
รวม 140 100%
จากตารางที่ 3 ผู้ตอบแบบสอบถามจำแนกตามเพศ ประกอบด้วยเพศชาย 39 คน คิดเป็นร้อยละ 27.85 เพศ
หญิง 101 คน คิดเป็นร้อยละ 72.15
เมื่อพิจารณาในตารางจะพบว่าผู้บริหารระดับกลางเพศหญิงมีจำนวนมากกว่าเพศชายทั้งนี้เนื่องจาก องค์กร
เป็นบริษัทที่เกี่ยวข้องในการดูแลรักษาทางด้านผิวพรรณ การผลิต การจัดจำหน่ายเครื่องสำอางและเวชสำอางเสียเป็น
ส่วนใหญ่ จึงมีประชากรเพศหญิงมากกว่าเพศชาย
67
ตารางที่ 4 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามระดับอายุ
อายุ จำนวน ร้อยละ
ต่ำกว่า 36 ปี
36 ปีขึ้นไป
23
117
16.43
83.57
รวม 140 100%
จากตารางที่ 4 จำนวนผู้ตอบแบบสอบถามที่อายุต่ำกว่า 36 ปีมีจำนวน 23 คน คิดเป็นร้อยละ 16.43 ของผู้
ตอบแบบสอบถามทั้งหมด ส่วนผู้ตอบแบบสอบถามที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป มีจำนวน 117 คน คิดเป็นร้อยละ 83.57
แสดงว่าผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป
ตารางที่ 5 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา จำนวน ร้อยละ
ปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
สูงกว่าปริญญาตรี
83
57
59.29
40.71
รวม 140 100%
จากตารางที่ 5 จำนวนผู้ตอบแบบสอบถามในระดับการศึกษาปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
มีจำนวน 83 คน คิดเป็นร้อยละ 59.29 ส่วนผู้ตอบแบบสอบถามที่มีระดับการศึกษาสูงกว่าปริญญาตรี มีจำนวน 57 คน
คิดเป็นร้อยละ 40.71
แสดงว่าผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่มีการศึกษาในระดับปริญญาตรีหรือต่ำกว่า
68
ตารางที่ 6 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามประสบการณ์การทำงาน
ประสบการณ์การทำงาน จำนวน ร้อยละ
ต่ำกว่า 10 ปี
10 ปีขึ้นไป
49
91
35.00
65.00
รวม 140 100%
จากตารางที่ 6 จำนวนผู้ตอบแบบสอบถามที่มีประสบการณ์ในการทำงานต่ำกว่า 10 ปี มีจำนวน 49 คน
คิดเป็นร้อยละ 35.00 ส่วนผู้ตอบแบบสอบถามที่มีประสบการณ์ในการทำงาน 10 ปีขึ้นไป มีจำนวน 91 คน คิดเป็น
ร้อยละ 65.00
แสดงว่าผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่มีประสบการณ์ในการทำงาน 10 ปีขึ้นไป
ตารางที่ 7 จำนวนของผู้ตอบแบบสอบถาม จำแนกตามระดับตำแหน่งบริหารระดับกลาง
ตำแหน่งบริหารระดับกลาง จำนวน ร้อยละ
หัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า
ผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่า
94
46
67.14
32.86
รวม 140 100%
จากตารางที่ 7 จำนวนผู้ตอบแบบสอบถามที่อยู่ในระดับตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า มีจำนวน 94
คน คิดเป็นร้อยละ 67.14 ส่วนผู้ตอบแบบสอบถามที่อยู่ในระดับตำแหน่งผู้จัดการส่วนหรือเทียบเท่ามีจำนวน 46 คน
คิดเป็นร้อยละ 32.86
แสดงว่าผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่อยู่ในระดับตำแหน่งหัวหน้าแผนกหรือเทียบเท่า
ตอนที่ 2 วิเคราะห์ข้อมูลลักษณะการบริหาร แบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง โดยจำแนกตาม เพศ อายุ
การศึกษา ประสบการณ์ทำงาน และระดับตำแหน่งของผู้บริหาร
การวิเคราะห์ลักษณะการบริการแบบหลักของผู้บริหารในระดับกลาง โดยจำแนกตามตัวแปร
ต่าง ๆ ผลการวิเคราะห์ข้อมูลปรากฏดังตาราง 8
69
ตารางที่ 8 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตาม เพศ
ลักษณะการบริหาร ชาย หญิง
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
4
-
-
2
2
8.16
-
-
4.08
4.08
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
45
12
22
4
7
91.84
24.49
44.90
8.16
14.29
152
38
67
23
24
100.00
25.00
44.08
15.13
15.79
รวม 49 100% 152 100%
ข้อมูลในตารางที่ 8 ปรากฏว่าลักษณะแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางเพศชายสามารถ
จำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 44.90 ผู้คุมกฎคิดเป็นร้อยละ 24.49 นัก
บริหาร คิดเป็นร้อยละ 14.29 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 8.16 ผู้เผด็จการและประนีประนอม คิด
เป็นร้อยละ4.08 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางเพศชาย มีลักษณะการบริหาร
ที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 91.84 ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 8.16
ลักษณะแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางเพศหญิงสามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะพัฒนา คิด
เป็นร้อยละ 44.08 ผู้คุมกฎคิดเป็นร้อยละ 25.00 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 15.79 ผู้เผด็จการศิลป์คิดเป็นร้อยละ
15.13 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางเพศหญิง มีลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก
คิดเป็นร้อยละ 100.00
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางทั้งเพศชายและเพศหญิง มีการใช้การบริหารแบบหลัก ที่ให้ประสิทธิผลมาก
คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
70
ตารางที่ 9 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามอายุ
ลักษณะการบริหาร ต่ำกว่า 36 ปี 36 ปีขึ้นไป
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
-
-
2
2
2.64
-
-
1.32
1.32
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
50
21
10
8
11
100.00
42.00
20.00
16.00
22.00
147
29
79
19
20
97.35
19.21
52.32
12.58
13.35
รวม 50 100% 151 100%
ข้อมูลในตารางที่ 9 ปรากฏว่าลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำ
กว่า 36 สามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็นลักษณะผู้คุมกฎคิดเป็นร้อยละ 42.00 นักบริหาร คิดเป็นร้อย
ละ 22.00 นักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 20.00 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 16.00 เมื่อพิจารณาถึงประ
สิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุต่ำกว่า 36 มีลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมากคิด
เป็นร้อยละ 100.00
ลักษณะแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป สามารถจำแนกและจัดลำดับได้
เป็นลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 52.32 ผู้คุมกฎคิดเป็นร้อยละ 19.21 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ
13.35 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 12.58 ผู้เผด็จการและประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 1.32 เมื่อ
พิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป มีลักษณะการบริหารที่มี
ประสิทธิผลมาก คิดเป็นร้อยละ 97.35 ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 2.64
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่อายุต่ำกว่า 36 ปี และที่มีอายุ 36 ปีขึ้นไป มีการใช้การบริหารแบบหลัก ที่ให้
ประสิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน แต่แบบหลักที่ใช้การบริหารมีความแตกต่างกัน คือ ผู้บริหารระดับ
กลางที่อายุต่ำกว่า 36 ปี ใช้แบบหลักเป็นแบบผู้คุมกฎมากที่สุด แต่ผู้บริหารระดับกลางที่มีอายุ 36 ปี ขึ้นไปใช้แบบหลัก
เป็นแบบนักพัฒนามากที่สุด
71
ตารางที่ 10 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามระดับการศึกษา
ปร ลักษณะการบริหาร ิญญาตรีหรือต่ำกว่า สูงกว่าปริญญาตรี
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
1
-
-
1
-
0.82
-
-
0.82
-
3
-
-
1
2
3.80
-
-
1.26
2.54
ข. ลักษณะที่มีประสิทธิผลมาก
ผู้คุมกฎ
นักพัฒนา
ผู้เผด็จการมีศิลป์
นักบริหาร
121
36
64
8
13
99.18
29.51
52.46
6.56
10.65
76
14
25
19
18
96.20
17.73
31.64
24.05
22.78
รวม 122 100% 79 100%
ข้อมูลในตารางที่ 10 ปรากฏว่าลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาระดับ
ปริญญาตรีหรือตำกว่าสามารถจำแนกและจัดลำดับได้เป็น ลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 52.46 ผู้คุมกฎคิดเป็น
ร้อยละ 29.51 นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 10.65 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 6.56 ผู้เผด็จการคิดเป็นร้อยละ 0.82
เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาระดับปริญญาตรีหรือต่ำกว่ามีลักษณะการ
บริหารที่มีประสิทธิผลมากคิดเป็นร้อยละ 99.18 ลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยคิดเป็นร้อยละ 0.82
ลักษณะแบบหลักของผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาระดับปริญญาตรีขึ้นไป สามารถจำแนก
และจัดลำดับได้เป็น ลักษณะนักพัฒนา คิดเป็นร้อยละ 31.64 ผู้เผด็จการมีศิลป์ คิดเป็นร้อยละ 24.05
นักบริหาร คิดเป็นร้อยละ 22.78 ผู้คุมกฎ คิดเป็นร้อยละ 17.73 ผู้เผด็จการ คิดเป็นร้อยละ 1.26
ประนีประนอม คิดเป็นร้อยละ 2.54 เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผล ปรากฏว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการ
ศึกษาระดับปริญญาตรีขึ้นไป มีลักษณะการบริหารที่มีประสิทธิผลมาก คิดเป็นร้อยละ 96.20 ลักษณะ
การบริหารที่มีประสิทธิผลน้อย คิดเป็นร้อยละ 3.80
สรุปได้ว่าผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษาระดับปริญญาตรีขึ้นไป และปริญญาตรีขึ้นไป มีการใช้การ
บริหารแบบหลัก ที่ให้ประสิทธิผลมาก คือ นักพัฒนาสูงที่สุดเหมือนกัน
72
ตารางที่ 11 ลักษณะการบริหารแบบหลักของผู้บริหารระดับกลาง จำแนกตามประสบการณ์การทำงานใน
ตำแหน่ง
ลักษณะการบริหาร ต่ำกว่า10 ปี 10 ปีขึ้นไป
จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ จำนวนผู้บริหาร ร้อยละ
ก. ลักษณะที่มีประสิทธิผลน้อย
ผู้ทนทำหรือหนีงาน
นักบุญ
ผู้เผด็จการ
ประนีประนอม
2
-
-
-
2
3.28
-
-
-
3.28
2
-
-
2
-
1.43
-
-
1.43
-

การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน (ตอนที่ 1)
การศึกษาแบบผู้นำของผู้บริหารองค์กรธุรกิจตามทฤษฎีของเรดดิน (ตอนที่ 2)