ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน (ตอนที่ 1)

ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป
โรงพยาบาลตากสิน สาํ นักการแพทย ์ กรุงเทพมหานคร
นางสาวพัชราภรณ์ กระบวนรัตน์
วิทยานิพนธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตรศิลปศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาสังคมศาสตร์เพื่อการพัฒนา
ปีการศึกษา 2546
ISBN : 974-373-270-5
ลิขสิทธิ์ของสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา
SERVICE EFFICIENCY OF ADMINISTRATIVE STAFF : A CASE
STUDY OF TAKSIN HOSPITAL IN MEDICAL SERVICE
DEPARTMENT OF BANGKOK METROPOLITAN
ADMINISTRATION
MISS PATCHARAPORN KRABUANRAT
A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Master of Arts (Social Sciences for Development)
at Rajabhat Institute Bansomdejchaopraya
Academic Year 2003
ISBN : 974-373- 270-5
วิทยานิพนธ์ ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป
โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
โดย นางสาวพัชราภรณ์ กระบวนรัตน์
สาขา สังคมศาสตร์เพื่อการพัฒนา
ประธานกรรมการควบคุมวิทยานิพนธ์ รศ.ดร.สัญญา สัญญาวิวัฒน์
กรรมการ รศ.ดร.นงลักษณ์ เทพสวัสดิ์
กรรมการ ผศ.บุปผา แช่มประเสริฐ
บัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา อนุมัติให้วิทยานิพนธ์นี้เป็น
ส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตรปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต
………………………………………………………………… คณบดีบัณฑิตวิทยาลัย
(ดร.สรายุทธ์ เศรษฐขจร)
คณะกรรมการสอบวิทยานิพนธ์
…..……………………………..………………………………. ประธานกรรมการ
(ศาสตราจารย์ ดร.สายหยุด จำปาทอง)
……………………………………………………………………. กรรมการ
(รองศาสตราจารย์ ดร.สัญญา สัญญาวิวัฒน์)
……………………………………………………………………. กรรมการ
(รองศาสตราจารย์ ดร.นงลักษณ์ เทพสวัสดิ์)
..…………………………………………………………………. กรรมการ
(ผู้ช่วยศาสตราจารย์ บุปผา แช่มประเสริฐ)
……………………………………………………………………. กรรมการ
(ดร.ทวิช บุญธิรัศมี)
……………………………………………………………………. กรรมการและเลขานุการ
(รองศาสตราจารย์ สมชาย พรหมสุวรรณ)
ลิขสิทธิ์ของสถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา
ง
พัชราภรณ์ กระบวนรัตน์ (2546) ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงาน-
ทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร. วิทยานิพนธ์ระดับ
มหาบัณฑิต. กรุงเทพฯ: บัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฎบ้านสมเด็จเจ้าพระยา. คณะ
กรรมการควบคุม รองศาสตราจารย์ ดร.สัญญา สัญญาวิวัฒน์ รองศาสตราจารย์ ดร.
นงลักษณ์ เทพสวัสดิ์ ผู้ช่วยศาสตราจารย์บุปผา แช่มประเสริฐ.
การทำวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ดังนี้ 1) เพื่อศึกษาถึงประสิทธิภาพในการให้บริการของ
เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร 2) เพื่อ
ศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป
โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร รูปแบบการวิจัยเชิงสำรวจ โดยประชากร
ที่นำมาศึกษามีจำนวนทั้งสิ้น 212 คน สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลได้แก่ สหสัมพันธ์ของเพียร์สัน
และค่า t-test ใช้ระดับความเชื่อมั่นร้อยละ 95
ผลการศึกษาพบว่า ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป
โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร อยู่ในเกณฑ์มีประสิทธิภาพปานกลาง และ
ปัจจัยที่มีความสัมพันธ์ทางบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป
โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร ในระดับค่อนข้างมาก ได้แก่ การบริหารงาน
บรรยากาศองค์การ แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน การประสานงาน การมีส่วนร่วม พฤติกรรมการปฏิบัติ-
งาน การบริการ และความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ ในขณะที่ปัจจัยภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์ในระดับ
ปานกลาง
ข้อเสนอแนะในการวิจัยครั้งต่อไป
1. จากการศึกษาครั้งนี้พบว่า การบริหารงานเป็นแกนหลักสำคัญในการจัดการองค์การหรือ
หน่วยงานต่าง ๆ ให้บรรลุเป้าหมาย และพบว่าการให้บริการมีความสัมพันธ์สูงสุดกับความพึงพอใจ
ดังนั้นจึงควรมีการศึกษาในระดับลึกต่อไปว่ามีปัจจัยใดที่เกี่ยวข้อง
2. จากการศึกษาพบว่า การบริการส่งผลสูงสุดต่อประสิทธิภาพในการทำงาน จึงควรศึกษา
หาปัจจัยตัวอื่น ๆ เพื่อนำมาใช้ในการวางยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบงานให้บริการให้ได้ผลตามที่
ผู้บริหารหน่วยงานต้องการ เพื่อให้สามารถตอบสนองความพึงพอใจของผู้รับบริการได้เป็นอย่างดี
จ
PATCHARAPORN KRABUANRAT (2003). SERVICE EFFICIENCY OF
ADMINISTRATIVE STAFF : A CASE STUDY OF TAKSIN HOSPITAL IN
MEDICAL SERVICE DEPARTMENT OF BANGKOK METROPOLITAN
ADMINISTRATION. BANGKOK : GRADUATE SCHOOL, RAJABHAT
INSTITUTE BANSOMDEJCHAOPRAYA. ADVISOR COMMITTEE : ASSOC.
PROF DR. SUNYA SUNYAVIVAT ; ASSOC. PROF DR. NONGLUKSANA
THEPSAWASDI ASST. PROF. BOOBPHA CHAMPRASSERT.
The objective of this report is to study the service efficiency in the General Administration
Section for Taksin Hospital and the factors that influence their service efficiency.
Questionnaires of 212 general administration officers in Taksin Hospital were taken for
data collection. They are analyzed through the use at statistical method including the use of
Percentage, Mean, Standard Deviation, Pearson Correlation and SPSS for Windows. The
Hypothesis was tested at a level significant of 0.05.
There is a positive correlation in service efficiency of General Administration Section for
Taksin Hospital at medium level. Factors that have high correlation on service efficiency are
level of management, organization environment, motivation, coordination, participation,
operation behavior, services and satisfaction, where are leadership is of average correlation.
Recommendation for the next research
1. There should be further study of the management and satisfaction leading to
development of service efficiency of the organization.
2. There should be more study on other factors affecting service efficiency for creating
new strategy towards developing service efficiency of organization.
ฉ
ประกาศคุณูปการ
วิทยานิพนธ์ฉบับนี้สำเร็จได้ด้วยความกรุณาอย่างยิ่งของคณาจารย์หลายท่าน ขอขอบพระคุณ
ศาสตราจารย์ ดร.สายหยุด จำปาทอง ประธานกรรมการสอบวิทยานิพนธ์ รองศาสตราจารย์ ดร.สัญญา
สัญญาวิวัฒน์ รองศาสตราจารย์ ดร.นงลักษณ์ เทพสวัสดิ์ ผู้ช่วยศาสตราจารย์บุปผา แช่มประเสริฐ
ดร.ทวชิ บุญธิรัศมี รองศาสตราจารย ์ สมชาย พรหมสุวรรณ กรรมการสอบวิทยานิพนธ์ และรอง
ศาสตราจารย์ ดร.นันทา วิทวุฒิศักดิ์ ที่ได้กรุณาให้คำแนะนำและข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ และ
ตรวจแก้ไขวิทยานิพนธ์ให้ถูกต้องสมบูรณ์ยิ่งขึ้น รวมทั้งผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.จันทร์วิภา ดิลกสัมพันธ์
ดร.วิโรจน์ วัฒนานิมิตกูล ผู้ช่วยศาสตราจารย์ สุภรณ์ ลิ้มบริบูรณ์ นายแพทย์มานิต ศรีประโมทย์ และ
อาจารย์อุดมศักดิ์ นาดี ผู้เชี่ยวชาญในการตรวจสอบเครื่องมือทุกท่าน ที่ได้กรุณาให้คำแนะนำและข้อ
เสนอแนะในการสร้างเครื่องมือในการวิจัย รวมทั้งคณะอนุกรรมการพิจารณาและควบคุมการวิจัยในคน
สำนักการแพทย์ และคณะกรรมการควบคุมการวิจัยในคนของกรุงเทพมหานคร ที่ได้ตรวจสอบและ
ออกเอกสารรับรองโครงการวิจัย รวมถึงผู้บังคับบัญชาที่ได้กรุณาอนุญาตให้ทำงานวิจัยเรื่อง
ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์
กรุงเทพมหานคร
ในฐานะนักศึกษาปริญญาโทสาขาสังคมศาสตร์เพื่อการพัฒนา รุ่น 1 ของสถาบันราชภัฏ
บ้านสมเด็จเจ้าพระยา การได้รับโอกาสเข้ามาศึกษายังสถาบันแห่งนี้จนสำเร็จการศึกษาเป็นสิ่งที่มีคุณค่า
ยิ่งกับชีวิต เพราะนอกจากความรู้ที่ได้รับจากคณาจารย์แล้ว การทำวิทยานิพนธ์เป็นกระบวนการที่
ผู้เรียนผ่านความยากลำบากหลายสิ่งหลายอย่าง และต้องใช้ความอุตสาหะวิริยะเป็นอย่างมากจึงจะทำ
สำเร็จ
ขอขอบพระคุณบุคคลซึ่งอยู่เบื้องหลังคือบิดา มารดา พี่ ๆ และเพื่อน ๆ ทุกคนที่สนับสนุน
ช่วยเหลือในทุกสิ่งพร้อมทั้งกำลังใจและความปรารถนาดีที่มีให้ตลอดมา ที่ทำให้ผู้วิจัยเกิดกำลังใจ
ทำงานวิจัยชิ้นนี้จวบจนกระทั่งเสร็จสิ้น ทำให้ได้สำเร็จการศึกษาสมตามความปรารถนา
พัชราภรณ์ กระบวนรัตน์
ช
สารบัญ
หน้า
บทคัดย่อภาษาไทย ………………………………………………………………………………………………………………………… ง
บทคัดย่อภาษาอังกฤษ ………………………………………………………………………………………………………………….. จ
ประกาศคุณูปการ ………………………………………………………………………………………………………………………….. ฉ
สารบัญ …………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ช
สารบัญแผนภาพ ……………………………………………………………………………………………………………………………. ฌ
สารบัญตาราง …………………………………………………………………………………………………………………………………. ญ
บทที่ 1 บทนำ
ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา …………………………………………………………………….. 1
วัตถุประสงค์ของการวิจัย …………………………………………………………………………………………….. 3
ขอบเขตของการวิจัย ……………………………………………………………………………………………………. 3
นิยามศัพท์เฉพาะ …………………………………………………………………………………………………………. 4
สมมติฐานการวิจัย ……………………………………………………………………………………………………….. 5
กรอบความคิดในการวิจัย …………………………………………………………………………………………….. 7
ประโยชน์ที่ได้รับ …………………………………………………………………………………………………………… 7
บทที่ 2 เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ประสิทธิภาพในการให้บริการ …………………………………………………………………………………….. 8
การบริหารงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………………………….. 15
บรรยากาศองค์การกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………………….. 22
ภาวะผู้นำกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………………………………….. 27
แรงจูงใจในการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………. 30
การประสานงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………………………. 33
การมีส่วนร่วมกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………………………….. 39
พฤติกรรมการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ……………………………………… 46
การบริการกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ..…………………………………………………………… 50
ความพึงพอใจกับประสิทธิภาพในการให้บริการ ………………………………………………………. 57
ซ
สารบัญ (ต่อ)
หน้า
บทที่ 3 วิธีดำเนินการวิจัย
ประชากรและการสุ่มตัวอย่าง .………………………………………………………………………………….… 63
การสร้างเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย ……………………………………………………………………………… 65
การเก็บรวบรวมข้อมูล …………………………………………………………………………………………………. 67
การจัดทำและการวิเคราะห์ข้อมูล ………………………………………………………………………………. 67
สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล …………………………………………………………………………………… 69
การทดสอบสมมติฐาน ……………………………………………………………………………………………….… 70
บทที่ 4 ผลการวิเคราะห์ข้อมูล
ผลการวิเคราะห์ข้อมูลทั่วไปของกลุ่มตัวอย่าง ……………………………………………………………. 72
การทดสอบสมมติฐาน ……………………………………………………………………………………………….. 80
สรุปผลการพิสูจน์สมมติฐาน ……………………………………………………………………………………… 84
บทที่ 5 สรุป อภิปรายผล และข้อเสนอแนะ
สรุปผลการวิจัย ………………………………………………………………………………………………….……….. 93
อภิปรายผลการศึกษาวิจัย ………………………………………………………………………………………….. 95
ข้อเสนอแนะ ……………………………………………………………………………………………………………….. 98
ข้อเสนอแนะในการวิจัยครั้งต่อไป ………………………………………………………………………………. 98
บรรณานุกรม ……………………………………………………………………………………………………………………………….. 99
ภาคผนวก
ภาคผนวก ก แบบสอบถามเพื่อการวิจัย ………………………………………………………………... 107
ภาคผนวก ข หนังสือเชิญเป็นผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบเครื่องมือ ………………………………. 118
ภาคผนวก ค หนังสือราชการที่เกี่ยวข้อง …………………………………………………………………. 123
ภาคผนวก ง ประวัติโรงพยาบาลตากสิน …………………………………………………………………. 130
ภาคผนวก จ ประวัติผู้วิจัย ………………………………………………………………………………………… 137
ฌ
สารบัญแผนภาพ
หน้า
แผนภาพที่ 1 แสดงกรอบความคิดในการวิจัย ……………………………………………………………………. 7
แผนภาพที่ 2 แสดงรูปแบบกระบวนการบริหารองค์การ .…………………………………………….……. 19
แผนภาพที่ 3 แสดงโครงสร้างองค์การของโรงพยาบาลตากสิน ……….……………………………….. 131
ญ
สารบัญตาราง
หน้า
ตารางที่ 1 แสดงประโยชน์ที่ได้รับจากการมีส่วนร่วม ………………………………………………………… 44
ตารางที่ 2 แสดงจำนวนบุคลากรและขนาดของกลุ่มตัวอย่าง ……………………………………………. 64
ตารางที่ 3 แสดงจำนวนและค่าร้อยละของกลุ่มตัวอย่าง ……………………………………………………. 72
ตารางที่ 4 แสดงค่าร้อยละของตัวแปรปัจจัยด้านต่าง ๆ ….………..………………………………………. 73
ตารางที่ 5 แสดงค่าระดับของตัวแปร …………………………….………………………………………………….. 79
ตารางที่ 6 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรการบริหารงานที่ดีกับประสิทธิภาพในการ
ให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ………………….. 80
ตารางที่ 7 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรบรรยากาศองค์การกับประสิทธิภาพในการ
ให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ………………….. 80
ตารางที่ 8 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรภาวะผู้นำกับประสิทธิภาพในการให้บริการของ
เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน …………………………………………. 81
ตารางที่ 9 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรแรงจูงใจในการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพ
ในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ……….. 81
ตารางที่ 10 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรการประสานงานกับประสิทธิภาพในการ
ให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ………………….. 82
ตารางที่ 11 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรการมีส่วนร่วมกับประสิทธิภาพในการ
ให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ………………….. 82
ตารางที่ 12 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรพฤติกรรมการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพ
ในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ……….. 83
ตารางที่ 13 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรการบริการกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ………………………………….. 83
ตารางที่ 14 แสดงค่าสหสัมพันธ์ของตัวแปรความพึงพอใจกับประสิทธิภาพในการให้
บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ……………………….. 84
ตารางที่ 15 สรุปผลการวิจัย ……………………………………………………………………………………………………. 95
บทที่ 1
บทนำ
ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา
การพัฒนาประเทศในปัจจุบันอยู่ในยุคของการเปลี่ยนแปลง โดยได้มีการปรับแนวนโยบาย
การพัฒนาประเทศจากการพัฒนาแบบแยกส่วนมาเป็นการพัฒนาแบบองค์รวม เน้นคนเป็นศูนย์กลาง
ของการพัฒนา ครอบคลุมถึงการพัฒนาสภาพแวดล้อมรอบตัวคนและให้ความสำคัญกับการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ จุดมุ่งหมายสูงสุดของการพัฒนาคือการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของคนใน
สังคมให้สามารถพึ่งพาตนเองได้ (self - reliance) อันนำไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนในที่สุด โดยการเพิ่ม
ความสามารถในการควบคุมอนาคต และการเพิ่มขีดความสามารถ (Capacity) ในการกำหนดวิถีชีวิต
ของตนได้ การสร้างความเสมอภาค (Equity) โดยเพิ่มความสามารถในการเข้าถึงทรัพยากรได้
การสร้างพลัง (Empowerment) โดยวิธีการสร้างการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจให้ประชาชนมีอำนาจ
ต่อรองและรับผลประโยชน์จากการพัฒนาและการพัฒนาแบบยั่งยืน (Sustainability) ซึ่งเป็นการ
พัฒนาประเทศที่เน้นการตระหนักถึงการใช้ทรัพยากรธรรมชาติให้สอดคล้องกับระบบนิเวศวิทยาและ
สภาพแวดล้อม การมีสังคมที่อยู่ได้โดยการพึ่งพาอาศัยกันและกัน (Interdependence) ระหว่างบุคคล
กลุ่มต่างๆ โดยไม่ทำลายล้างการพัฒนาของอีกฝ่ายหนึ่ง นั่นคือต้องการให้คนมีความสุข ให้ครอบครัว
อบอุ่น ให้ชุมชนเข้มแข็ง และมีส่วนร่วมในการพัฒนาให้สังคมประสบสันติภาพ มีความปลอดภัย
ทุกคนรู้จักหน้าที่และความรับผิดชอบและมีสิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน (จารุพงศ์ เรืองสุวรรณ 2546 : 5)
จากแนวทางการพัฒนาดังกล่าวได้นำมาสู่การที่แต่ละองค์การมุ่งเน้นพัฒนาระบบการทำงาน
เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ ดังเช่นที่ผู้บริหารของโรงพยาบาลตากสิน นำแนวทางการกำหนดมาตรฐาน
ของโรงพยาบาล ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาระบบการตรวจรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (Hospital
Accreditation) เพื่อที่จะเป็นหลักประกันให้กับประชาชนว่าจะได้รับการบริการที่มีคุณภาพสูง ตามแนว
ทางของแผนพัฒนากรุงเทพมหานคร ฉบับที่ 6 สาขาสุขภาพ ที่จะพัฒนาระบบบริการสุขภาพทุกระดับ
ให้มีคุณภาพ ประสิทธิภาพ ได้มาตรฐาน และเป็นธรรม เน้นการป้องกันและส่งเสริมสุขภาพทั้งสุขภาพ
กายและสุขภาพจิต ส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพประชาชนและสังคมให้มีแนวคิดใหม่เกี่ยวกับสุขภาพ
เชิงรุก มีจิตสำนึกและพฤติกรรมสุขภาพที่เหมาะสม รวมถึงสนับสนุนการศึกษาวิจัยสุขภาพ ซึ่งนำไป
สู่วิสัยทัศน์การพัฒนาสุขภาพเพื่อให้ประชาชนในกรุงเทพมหานครมีสุขภาพดี อยู่ในสิ่งแวดล้อมที่
เหมาะสม มีหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า ให้ประชาชนเข้าถึงบริการสุขภาพที่มีคุณภาพได้อย่าง
เสมอภาค และมีส่วนร่วมในการดูแลสุขภาพของตนเอง ครอบครัว และชุมชน โดยมีการบริหารจัดการ
ที่ยึดมั่นในคุณธรรม (สำนักนโยบายและแผน กรุงเทพมหานคร 2545 : 87–88) มาตรฐานของ
โรงพยาบาลมีองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการดังนี้คือ 1. มาตรฐานระดับองค์การ, 2. มาตรฐาน
ระดับหน่วยงาน, 3. มาตรฐานระดับวิชาชีพ และ 4. มาตรฐานระดับกิจกรรม จะเห็นได้ว่าหาก
2
โรงพยาบาลใดต้องการผ่านการตรวจรับรองคุณภาพโรงพยาบาล ผู้บริหารโรงพยาบาลจะต้องทำให้คน
ภายในองค์การได้ตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาและมีส่วนร่วมในการดำเนินการ ไม่ว่าจะเป็น
บุคลากรที่ปฏิบัติงานในหน่วยงานหลักคือแพทย  พยาบาล เจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติงานโดยตรงกับผู้ป่วยที่
เป็นผู้มารับบริการซึ่งเปรียบเสมือนลูกค้าภายนอก หรือบุคลากรในหน่วยงานสนับสนุนที่มีหน้าที่ให้
บริการโดยตรงกับเจ้าหน้าที่ภายในโรงพยาบาลซึ่งเปรียบเสมือนลูกค้าภายใน หลักสำคัญของการ
พัฒนาคุณภาพคือการมุ่งสนองความต้องการของลูกค้า การปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างเป็นระบบ
ต่อเนื่อง โดยการใช้ข้อมูลและความคิดสร้างสรรค์ การทำงานเป็นทีม และการที่ผู้นำมีบทบาทในการ
ชี้นำและสนับสนุนอย่างเหมาะสม (อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล และคณะ 2541 : 2) และในการขอรับรอง
คุณภาพนั้นจะต้องประเมินและพัฒนาคุณภาพตามกรอบมาตรฐานโรงพยาบาลก่อน
ผู้วิจัยในฐานะที่ปฏิบัติงานในตำแหน่งหัวหน้างานการเจ้าหน้าที่ ฝ่ายบริหารงานทั่วไป ทำงาน
ในหน่วยงานสนับสนุนของโรงพยาบาลตากสินและเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ได้
ตระหนักถึงความสำคัญของการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลเพื่อให้การทำงานเกิดประสิทธิภาพ ให้
โรงพยาบาลเป็นที่ยอมรับและสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ที่มาใช้บริการ โดยการส่งเสริมการมีส่วนร่วม
การเรียนรู้ การสนับสนุนการรวมพลังในการดำเนินกิจกรรมในรูปกลุ่ม องค์การ และเครือข่าย การ
พัฒนาผู้นำ รวมถึงการติดตามประเมินผล การเริ่มต้นจากการทำงานพัฒนากับเจ้าหน้าที่จำนวนน้อยไป
หามาก จากการทำงานพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลไปได้ระยะหนึ่งจึงพบปัญหาและอุปสรรคนานา ที่
เกิดขึ้นในฝ่ายบริหารงานทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นความพร้อมของเจ้าหน้าที่ในการรับภาระที่ต้องทำงาน
ประจำซึ่งมีอยู่เป็นจำนวนมากควบคู่ไปกับการทำงานพัฒนาคุณภาพ จนทำให้เกิดคำถามในใจว่า
ฝ่ายบริหารงานทั่วไปพร้อมแล้วหรือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและพร้อมที่จะทำงานพัฒนาคุณภาพ
หรือยัง จากมูลเหตุดังกล่าวจึงมีความสนใจที่จะศึกษาถึงประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร และให้ทราบถึงปัจจัย
ต่างๆ ที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพในการให้บริการ เพื่อประโยชน์ต่อการนำผลของการศึกษาไป
เป็นแนวทางให้ผู้บริหารโรงพยาบาลตากสินพิจารณาแนวทางการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในฝ่าย
บริหารงานทั่วไปให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันกับบุคลากรหน่วยงานอื่นๆ ซึ่งจะส่งผลให้สอดคล้องกับ
แนวทางการพัฒนาเพื่อการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลต่อไป
ปัญหาการวิจัยสำหรับโครงการศึกษาครั้งนี้คือ ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร อยู่ในระดับใด และมี
ปัจจัยอะไรบ้างที่มีผลต่อประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาล
ตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
3
วัตถุประสงค์ของการวิจัย
1. เพื่อศึกษาถึงประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาล
ตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
2. เพื่อศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่าย-
บริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ขอบเขตของการวิจัย
1. การวิจัยนี้สอบถามเฉพาะเจ้าหน้าที่ของโรงพยาบาลตากสินเท่านั้น ไม่ได้ใช้สอบถามผู้ใช้
บริการที่เป็นบุคคลภายนอก
2. ประชากรที่ใช้ในการศึกษาครั้งนี้เป็นเจ้าหน้าที่กลุ่มงานและฝ่ายต่างๆ ในโรงพยาบาล
ตากสิน สังกัดสำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
3. ฝ่ายบริหารงานทั่วไป ที่ใช้ศึกษาครั้งนี้ จะศึกษาเฉพาะฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาล
ตากสิน สังกัดสำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
4. การศึกษาครั้งนี้จะศึกษาถึงประสิทธิภาพในการให้บริการด้านต่าง ๆ ของฝ่ายบริหารงาน-
ทวั่ ไป อันได้แก่ด้านงานธุรการ ด้านงานการเจ้าหน้าท ี่ และด้านงานสวัสดิการ
ตัวแปรที่ใช้ในการศึกษา ประกอบด้วย
1. ข้อมูลส่วนบุคคลของผู้ตอบแบบสอบถาม ได้แก่ เพศ อายุ วุฒิการศึกษา หน่วยงานที่
ปฏิบัติ
2. ตัวแปรอิสระ ได้แก่
2.1 ข้อมูลส่วนบุคคลของผู้ตอบแบบสอบถาม ได้แก่เพศ อายุ วุฒิการศึกษา หน่วยงาน
2.2 ปัจจัยด้านองค์การ ได้แก่
- การบริหารงานที่ดี
- บรรยากาศองค์การ
- ภาวะผู้นำ
2.3 ปัจจัยด้านบุคลากร ได้แก่
- แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน
- การประสานงาน
- การมีส่วนร่วม
- พฤติกรรมการปฏิบัติงาน
2.4 ปัจจัยด้านการบริการ ได้แก่
- การบริการ
- ความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ
4
3. ตัวแปรตาม ได้แก่ ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป
โรงพยาบาลตากสิน
นิยามศัพท์เฉพาะ
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป หมายถึง ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน ในสังกัดสำนัก-
การแพทย์ กรุงเทพมหานคร ที่มีหน้าที่ในการให้บริการ 3 ด้านดังนี้คือด้านงานธุรการ ด้านงานการ-
เจ้าหน้าที่ และด้านงานสวัสดิการ
ประสิทธิภาพในการให้บริการ หมายถึง ความสามารถในการให้บริการโดยรวมถึงการใช้
งบประมาณ วัสดุอุปกรณ์ และบุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตลอดรวมถึงการมุ่งบริการเพื่อให้เกิด
ความพึงพอใจของผู้รับบริการ มีความสอดคล้องกับความต้องการ มีความเสมอภาคเป็นธรรม
ปัจจัยที่มีผลต่อประสิทธิภาพการให้บริการ จะเป็นการศึกษาปัจจัย 3 ด้าน ได้แก่ ปัจจัยด้าน
องค์การ ปัจจัยด้านบุคลากร และปัจจัยด้านการบริการ
การบริหารงาน หมายถึง องค์ประกอบในการบริหารงานที่มีผลต่อประสิทธิภาพการให้บริการ
ได้แก่ ด้านการวางแผน ด้านการจัดองค์การ ด้านการบังคับบัญชา ด้านการประสานงาน และด้าน
การควบคุม
บรรยากาศองค์การ หมายถึง สภาพการณ์ในหน่วยงานที่เอื้ออำนวยต่อการปฏิบัติงานของ
บุคลากรให้ทำงานด้วยกันได้เป็นอย่างดี องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมอันประกอบด้วยลักษณะของ
องค์การซึ่งรับรู้ได้โดยบุคลากรในองค์การทั้งทางตรงและทางอ้อม ได้แก่โครงสร้างขององค์การ องค์-
ประกอบของบุคคลในองค์การและสถานการณ์ภายนอกในแต่ละช่วงเวลา
ภาวะผู้นำ หมายถึง คณะผู้บริหารโรงพยาบาลตากสิน ได้แก่ผู้อำนวยการโรงพยาบาล รอง-
ผู้อำนวยการฝ่ายการแพทย์ รองผู้อำนวยการฝ่ายบริหาร หัวหน้ากลุ่มงาน หัวหน้าฝ่ายที่มีหน้าที่ในการ
กำหนดทิศทางการบริหารโรงพยาบาลเพื่อมุ่งไปสู่การพัฒนาและรับรองคุณภาพ และนโยบายที่วางไว้
แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน หมายถึง ลักษณะของความรู้สึกที่แสดงออกถึงเป้าหมายที่สำคัญ
ในการที่ผู้บริหารกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การทำงานตามจุดประสงค์
การประสานงาน หมายถึง การทำงานร่วมกันให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่หน่วยงานวางไว้
ทำให้เกิดความสำเร็จตามกำหนดเวลา
การมีส่วนร่วม หมายถึง การเข้าร่วมในกิจกรรมการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล อันได้แก่การ
เข้าร่วมประชุม การเข้าร่วมสัมมนา การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่ภายในโรงพยาบาลเพื่อ
ร่วมกันคิดปรับปรุงการทำงาน
พฤติกรรมการปฏิบัติงาน หมายถึง กิจกรรมที่บุคคลกระทำในองค์การ โดยมีทั้งนิสัยส่วนตัว
และกระบวนการอื่น ๆ ทางสังคมมากระตุ้นให้กระทำ
การบริการ หมายถึง การกระทำเพื่อตอบสนองความต้องการแก้ผู้มาใช้บริการให้เกิดความ
พึงพอใจ ซึ่งมีองค์ประกอบที่มีผลต่อประสิทธิภาพของการให้บริการ ได้แก่สถานที่ เจ้าหน้าที่ อุปกรณ์
สำนักงาน และสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ
5
ความพึงพอใจ หมายถึง ความรู้สึกหรือทัศนคติของเจ้าหน้าที่โรงพยาบาลตากสิน ที่มีต่อการ
ให้บริการในฝ่ายบริหารงานทั่วไป อันประกอบด้วย ความรู้สึกพึงพอใจด้านความเพียงพอ ด้านความ
สะดวกที่ได้รับ ด้านการมีส่วนร่วม ด้านความตรงต่อเวลา ด้านความต่อเนื่อง และด้านความก้าวหน้า
ในการพัฒนา
ผู้ใช้บริการ หมายถึง เจ้าหน้าที่ในกลุ่มงานและฝ่ายต่าง ๆ ในโรงพยาบาลตากสิน สังกัด
สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
สมมติฐานการวิจัย
จากการทบทวนแนวความคิดเรื่องประสิทธิภาพและแนวความคิดเรื่องการบริหารงาน รวมถึง
ผลงานวิจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง จึงได้นำมากำหนดสมมติฐานการวิจัยดังนี้
1. การบริหารงานที่ดีมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึงในหน่วยงานใดการวางแผน การจัดองค์การ การประสาน
งาน การควบคุมบังคับบัญชามีมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงาน
ทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร มีมากตามไปด้วย
2. บรรยากาศองค์การมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึงในหน่วยงานใดมีโครงสร้างขององค์การ องค์ประกอบ
ของบุคคลในองค์การ ที่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอกในแต่ละช่วงเวลามีบรรยากาศที่ดีมาก ทำให้
ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์
กรุงเทพมหานคร มีมากตามไปด้วย
3. ภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่าย-
บริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึงคณะผู้บริหาร ได้แก่ผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการ
หัวหน้ากลุ่มงาน หัวหน้าฝ่ายในโรงพยาบาล ผู้ที่มีหน้าที่ในการกำหนดทิศทางการบริหารเป็นผู้มีความรู้
ความสามารถมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาล
ตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร มีมากตามไปด้วย
4. แรงจูงใจในการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของ
เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึงลักษณะของความรู้สึกที่แสดงออกถึงเป้าหมายที่สำคัญใน
การที่ผู้บริหารจะกระตุ้นให้บุคลกรในองค์การทำงานตามจุดประสงค์มีมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการ
ปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
มีมากตามไปด้วย
6
5. การประสานงานมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึงการทำงานร่วมมือประสานงานกันของคนในองค์การให้
เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ไว้ ทำให้เกิดความสำเร็จตามกำหนดเวลามีมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการ
ปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
มีมากตามไปด้วย
6. การมีส่วนร่วมมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึงการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล
และงานอื่น ๆ ของโรงพยาบาล ได้แก่การเข้าร่วมประชุม สัมมนา การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่าง
เจ้าหน้าที่ภายในองค์การ เพื่อร่วมกันคิดปรับปรุงการทำงานมีมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
ของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร มีมากตาม
ไปด้วย
7. พฤติกรรมการปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของ
เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึง กิจกรรมที่บุคคลกระทำในองค์การ ทั้งทำด้วยนิสัยส่วน
ตัวและกระบวนการอื่น ๆ ทางสังคมมากระตุ้นให้กระทำในสิ่งที่ดีมีมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการ
ปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
มีมากตามไปด้วย
8. การบริการมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึง การกระทำเพื่อตอบสนองความต้องการ เพื่อให้ผู้รับ
บริการเกิดความพึงพอใจ โดยมีองค์ประกอบได้แก่ สถานที่ เจ้าหน้าที่ อุปกรณ์สำนักงาน และสิ่ง
อำนวยความสะดวกต่าง ๆ มีมาก ทำให้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงาน
ทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร มีมากตามไปด้วย
9. ความพึงพอใจของผู้ใช้บริการมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ความหมายของสมมติฐาน หมายถึง ความรู้สึกหรือทัศนะคติของผู้ใช้บริการ ที่มีต่อการให้
บริการของฝ่ายบริหารงานทั่วไป อันประกอบด้วยความรู้สึกพึงพอใจในด้านความเพียงพอ ความ
สะดวกที่ได้รับ การมีส่วนร่วม ความตรงต่อเวลา และความก้าวหน้าในการพัฒนามีมาก ทำให้
ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์
กรุงเทพมหานคร มีมากตามไปด้วย
จากการศึกษาแนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่าย
บริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร ผู้วิจัยได้นำมาวิเคราะห์และ
สังเคราะห์เป็นกรอบแนวความคิดในการวิจัยดังมีรายละเอียดตามแผนภาพที่ 1 ดังนี้
7
กรอบความคิดในการวิจัย
แผนภาพที่ 1
ประโยชน์ที่ได้รับ
1. จะได้ทราบถึงประสิทธิภาพการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาล
ตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
2. จะได้ทราบถึงปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่าย-
บริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
3. เพื่อนำผลที่ได้จากการศึกษาครั้งนี้เป็นข้อมูลให้ผู้บริหารโรงพยาบาลพิจารณาหาแนวทาง
ในการพัฒนาบุคลากรในฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ให้เกิดประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับแนวทางการดำเนินการพัฒนาเพื่อการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล
ต่อไป
ปัจจัยด้านองค์การ
- การบริหารงานที่ดี
- บรรยากาศองค์การ
- ภาวะผู้นำ
ปัจจัยด้านบุคลากร
- แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน
- การประสานงาน
- การมีส่วนร่วม
- พฤติกรรมการปฏิบัติงาน
ตัวแปรอิสระ
ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่
ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน
สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร
ตัวแปรตาม
ปัจจัยด้านการบริการ
- การบริการ
- ความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ
บทที่ 2
เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ในการวิจัยครั้งนี้ผู้วิจัยได้ศึกษาค้นคว้า ทบทวนเอกสารต่าง ๆ และผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้องและ
ได้จัดลำดับตามลำดับดังต่อไปนี้
1. ประสิทธิภาพในการให้บริการ
2. การบริหารงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
3. บรรยากาศองค์การกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
4. ภาวะผู้นำกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
5. แรงจูงใจในการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
6. การประสานงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
7. การมีส่วนร่วมกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
8. พฤติกรรมการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
9. การบริการกับประสิทธิภาพ
10. ความพึงพอใจกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ประสิทธิภาพในการให้บริการ
แนวคิดทฤษฎีต่าง ๆ ที่กล่าวถึงประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานโดยทั่วไปจะกล่าวถึงผลการ
ปฏิบัติงาน (Performance) ซึ่งถือได้ว่าเป็นเรื่องเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน (Efficiency)
คือเมื่อมีผลการปฏิบัติงานดีก็ถือว่ามีประสิทธิภาพในการทำงานสูง ถ้าผลการปฏิบัติงานไม่ดีก็ถือว่ามี
ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานต่ำ และประสิทธิภาพหมายถึงความสามารถที่จะทำให้เกิดความสำเร็จ
ตามความประสงค์โดยใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยก็สามารถทำให้งานสำเร็จได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งใน
ส่วนของความหมายของคำว่า “ประสิทธิภาพ” ได้มีผู้ให้ความหมายต่างๆ ไว้ที่สำคัญมีดังนี้
ความหมายของประสิทธิภาพ
เอลมอร์ (Elmore 1993 : 23 - 24) กล่าวว่าตัวแบบการพัฒนาองค์การมีฐานคติว่า คนจะ
มีประสิทธิภาพการทำงานสูงสุด ถ้าได้รับผิดชอบควบคุมการทำงานที่เขาได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่
ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ และได้รับการตอบสนองแรงจูงใจต่าง ๆ เพียงพอต่อการเกิด
พันธสัญญาในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
ไซมอน (Simon 1960 : 180 – 181) ได้ให้ทรรศนะเกี่ยวกับประสิทธิภาพไว้ว่าถ้าจะ
พิจารณาว่างานใดมีประสิทธิภาพสูงสุดนั้นให้ดูจากความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้า (Input) กับผล
ผลิต (Output) ที่ได้รับออกมา เพราะฉะนั้นตามทรรศนะนี้จึงสรุปได้ว่าประสิทธิภาพจึงเท่ากับผลิตผล
ลบด้วยปัจจัยนำเข้า และถ้าเป็นการบริหารราชการและองค์การของรัฐบวกกับความพึงพอใจของผู้รับ
บริการ (Satisfaction) เข้าไปด้วย อาจเขียนเป็นสูตรได้ดังนี้
9
E = (O – I) + S
E = Efficiency คือ ประสิทธิภาพของงาน
O = Output คือ ผลิตผลหรือผลงานที่ได้รับออกมา
I = Input คือ ปัจจัยนำเข้าหรือทรัพยากรทางการบริหารที่ใช้ไป
S = Satisfaction คือ ความพึงพอใจในผลงานที่ออกมา
จากสูตรดังกล่าว เมื่อนำมาพิจารณาประเมินร่วมกับประสิทธิภาพของการให้บริการสาธารณะ
ของผู้ที่ทำหน้าที่ให้บริการสามารถวัดได้ใน 2 องค์ประกอบที่สำคัญคือ
1. ประสิทธิภาพของการให้บริการ วัดจากการเปรียบเทียบระหว่างผลผลิตที่เกิดขึ้นกับปัจจัย
นำเข้าในเชิงปริมาณ และเปรียบเทียบกับความพึงพอใจของประชาชน
2. ประสิทธิผลของการให้บริการ วัดจากการบรรลุเป้าหมายของหน่วยงานและความสามารถ
ในการตอบสนองต่อความต้องการของประชาชน
นอกจากความหมายของประสิทธิภาพในเชิงธุรกิจและการบริหารงานแล้ว ไรอัน และสมิทซ์
(Ryan and Smith 1954 : 276) ยังได้พูดถึงประสิทธิภาพของบุคคล (Human Efficiency) ว่าเป็น
ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ในแง่บวกและสิ่งที่ทุ่มเทและลงทุนให้กับงาน ประสิทธิภาพในการทำงาน
นั้นอาจมองจากแง่มุมของการทำงานของแต่ละบุคคล โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับสิ่งที่ให้กับงาน เช่น
ความพยายาม กำลังงาน กับผลลัพธ์ที่ได้รับจากงานนั้น
แนวคิดทฤษฎีต่างๆ ที่กล่าวถึงประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานโดยทั่วไปจะกล่าวถึงผลการ
ปฏิบัติงาน (Performance) ซึ่งถือได้ว่าเป็นเรื่องเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน (Efficiency)
คือเมื่อมีผลการปฏิบัติดีก็ถือว่ามีประสิทธิภาพในการทำงานสูง ถ้าผลการปฏิบัติงานไม่ดีก็ถือว่ามี
ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานต่ำ
มิลเลท (Millet 1954 : 4) ได้ให้ทรรศนะเกี่ยวกับประสิทธิภาพไว้ว่าหมายถึงผลการปฏิบัติ
งานที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่มวลมนุษย  และได้รับผลกำไรจากการปฏิบัติงานนั้นด้วย (Human
Satisfaction and Benefit Produced)
เอลมอร์ และ กอฟ์เวเนอร์ (Elmore and Grovenor 1953 : 433) ได้กล่าวถึงความหมาย
ของคำว่าประสิทธิภาพในการบริหารงานด้านธุรกิจ ในความหมายอย่างแคบหมายถึงการลดต้นทุนใน
การผลิต และในความหมายอย่างกว้างหมายรวมถึงคุณภาพ (Quality) ของการมีประสิทธิผล
(Effectiveness) และความสามารถ (Competence and Capability) ในการผลิต การดำเนินงานทาง
ด้านธุรกิจที่ถือว่าเป็นประสิทธิภาพสูงสุดนั้นก็เพื่อการผลิตสินค้า หรือบริการในปริมาณและคุณภาพที่
ต้องการในที่เหมาะสม และต้นทุนน้อยที่สุด เพื่อคำนึงถึงสถานการณ์และข้อผูกพันด้านการเงินที่มีอยู่
แนวความคิดของคำว่าประสิทธิภาพทางด้านธุรกิจในที่นี้มีองค์ประกอบ 5 อย่าง คือ ต้นทุน (Cost)
คุณภาพ (Quality) ปริมาณ (Quantity) เวลา (Time) และวิธีการ (Method)
10
สัญญา สัญญาวิวัฒน์ (2544 : 114) กล่าวว่าคำว่าประสิทธิภาพ (effectiveness) หมายถึงการ
วัดผลการทำงานขององค์การนั้นว่าทำงานได้ปริมาณงานมากน้อยแค่ไหน คุณภาพงานดีมากน้อยแค่
ไหน ใช้เงิน ใช้เวลา ใช้แรงงานไปมากน้อยแค่ไหน เป็นผลดีต่อผู้รับบริการมากน้อยแค่ไหน โดยรวม
ความมีประสิทธิภาพเราจะให้หมายถึงทำงานได้ปริมาณและคุณภาพมาก องค์การโดยรวมมีความสมัคร
สมานสามัคคี มีสันติภาพและความสุขรวม เป็นผลดีต่อส่วนรวมและผู้รับบริการ แต่ใช้เวลา แรงงาน
และงบประมาณน้อย
วิรัช สงวนวงศ์วาน (2533 : 86) กล่าวว่า ประสิทธิภาพของการบริหารงานจะเป็นเครื่องชี้
ความเจริญก้าวหน้าหรือความล้มเหลวขององค์การ งานที่สำคัญของผู้บริหารองค์การก็คือ งานในหน้าที่
ของการบริหาร ซึ่งจะเหมือนกันเป็นสากลไม่ว่าจะเป็นองค์การขนาดใด มีจุดประสงค์ใด จะเป็น
เครื่องมือช่วยให้การบริหารหรือการจัดการมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ผู้บริหารที่ชาญฉลาดจะต้องเลือก
การบริหารที่เหมาะสมกับองค์การของตนในสถานการณ์ต่าง ๆ และนำไปปรับใช้ให้เกิดประโยชน์แก่
องค์การมากที่สุด
สมพงษ์ เกษมสิน (2523 : 12) ได้อธิบายถึงความหมายของประสิทธิภาพไว้ว่าหมายถึงการ
ดำเนินงานให้เป็นไปตามที่คาดหมายไว้ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือการทำงานที่ต้องการให้ได้รับ
ประโยชน์สูงสุด และการที่จะพิจารณาว่างานใดมีประสิทธิภาพหรือไม่ก็พิจารณาได้จากผลงาน
รพี แก้วเจริญ และฑิตยา สุวรรณะชฎ (2510 : 5) ได้ให้ความหมายของคำว่าประสิทธิภาพ
แตกต่างจากนักวิชาการที่กล่าวมาแล้ว คือประสิทธิภาพหมายถึงความคล่องแคล่วในการปฏิบัติงานให้
สำเร็จ ซึ่งไม่ได้กล่าวถึงปัจจัยนำเข้าหรือความพึงพอใจ
ชุบ กาญจนประกร (2502 : 40) ได้ให้ความหมายเกี่ยวกับประสิทธิภาพของระบบราชการ
ไว้คล้ายคลึงกับการบริหารงานธุรกิจ แต่เป็นการบริหารงานในระบบราชการและบวกกับความพึงพอใจ
ไว้ด้วย กล่าวคือประสิทธิภาพเป็นแนวความคิดหรือความมุ่งมาดปรารถนาในการบริหารงานในระบอบ
ประชาธิปไตย ในอันที่จะให้การบริหารราชการได้ผลคุ้มค่ากับการที่ได้จ่ายเงินภาษีอากรในการบริหาร
งานของประเทศ และจะต้องก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่ประชาชน
จากคำอธิบายและการให้ความหมายของประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของนักวิชาการและนัก
ทฤษฎีต่างๆ ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น อาจกล่าวได้ว่าประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละบุคคลนั้น ปัจจัย
นำเข้าจะพิจารณาเปรียบเทียบกับผลที่ได้ คือการบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ฉะนั้นประสิทธิภาพในความ
หมายของผู้วิจัยจึงหมายถึงการทำงานในองค์การใดก็ตาม จะต้องเกิดขึ้นจากความสามัคคีของคนใน
องค์การนั้นๆ โดยทำให้ได้ทั้งปริมาณและคุณภาพมีการประหยัดทรัพยากรและเกิดประโยชน์ต่อส่วน
รวมและเกิดความพึงพอใจต่อผู้รับบริการ จึงพอสรุปได้ว่า ประสิทธิภาพในการบริหารหมายถึงความ
สามารถในการปฏิบัติงาน หรือการดำเนินงานอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อให้บรรลุความมุ่งหมายโดยให้ได้
ผลผลิตมากที่สุด แต่ใช้เวลาและค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด และประสิทธิภาพของการให้บริการนอกจากการ
ใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ จะต้องรวมความพึงพอใจของผู้รับบริการ
ด้วย
11
ปัจจัยที่ทำให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพ
สำหรับแนวคิดในเรื่องปัจจัยที่สำคัญในการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ หรือปัจจัยสำคัญที่มี
ผลต่อการปฏิบัติงานนั้น มีนักทฤษฎีหลายท่านได้ทำการศึกษาและสรุปเป็นปัจจัยสำคัญ ๆ ที่น่าสนใจ
ดังนี้
แคทซ์ และ คุณ (Katz and Kahn 1978 : 121) ซึ่งเป็นนักทฤษฎีที่ศึกษาองค์การในระบบ
เปิด ได้ทำการศึกษาในเรื่องของปัจจัยที่มีความสำคัญต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน โดยกล่าว
ว่าประสิทธิภาพคือส่วนประกอบที่สำคัญของประสิทธิผล ประสิทธิภาพขององค์การนั้น ถ้าจะวัดจาก
ปัจจัยนำเข้าเปรียบเทียบกับผลผลิตที่ได้นั้น จะทำให้การวัดประสิทธิภาพคลาดเคลื่อนจากความเป็น
จริง ประสิทธิภาพขององค์การหมายถึงการบรรลุเป้าหมาย (Goal Attainment) ขององค์การ ในการ
บรรลุเป้าหมายขององค์การนั้น ปัจจัยต่างๆ คือการฝึกอบรม ประสบการณ์ ความรู้สึกผูกพัน ยังมี
ความสำคัญต่อประสิทธิภาพขององค์การด้วย
เบเคอร์ และ นูฮาลเซอร์ (Becker and Neuhauser 1975 : 94) ได้เสนอตัวแบบจำลอง
เกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์การ (Model of Organization Efficiency) โดยกล่าวว่าประสิทธิภาพของ
องค์การ นอกจากจะพิจารณาถึงทรัพยากร เช่น คน เงิน วัสดุอุปกรณ์ที่เป็นปัจจัยนำเข้าและผลผลิตของ
องค์การคือการบรรลุเป้าหมายแล้ว องค์การในฐานะที่เป็นองค์การในระบบเปิด (Open System)
ยังมีปัจจัยประกอบอีกดังแบบจำลองในรูปสมมติฐาน ซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้คือ
1. หากสภาพแวดล้อมในการทำงานขององค์การมีความซับซ้อนต่ำ(Low Task Environment
Complexity) หรือมีความแน่นอน (Certainty) มีการกำหนดระเบียบปฏิบัติในการทำงานของ
องค์การอย่างละเอียดถี่ถ้วนแน่ชัด จะนำไปสู่ความมีประสิทธิภาพขององค์การมากกว่าองค์การที่มี
สภาพแวดล้อมในการทำงานยุ่งยากซับซ้อนสูง (High Task Environment Complexity) หรือมีความ
ไม่แน่นอน (Uncertainty)
2. การกำหนดระเบียบปฏิบัติที่ชัดเจน เพื่อเพิ่มผลการทำงานที่สามารถมองเห็นได้ มีผลทำให้
ประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้นด้วย
3. ผลการทำงานที่มองเห็นได้ สัมพันธ์ในทางบวกกับประสิทธิภาพ
4. หากพิจารณาควบคู่กันจะปรากฏว่าการกำหนดระเบียบปฏิบัติอย่างชัดเจน และผลการ
ทำงานที่มองเห็นได้มีความสัมพันธ์มากขึ้นต่อประสิทธิภาพ มากกว่าตัวแปรแต่ละตัวตามลำพัง
นอกจากนี้ เบเคอร์ (Becker) ยังเชื่อว่าการสามารถมองเห็นผลการทำงานขององค์การได้
(Visibility Consequences) มีความสัมพันธ์กับความมีประสิทธิภาพขององค์การ เพราะองค์การ
สามารถทดลองและเลือกระเบียบปฏิบัติได้ ระเบียบปฏิบัติและผลการปฏิบัติงานจึงมีอิทธิพลต่อ
ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
ในเรื่องการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ เฮอร์ซเบิร์ท (Herzberg 1968 : 28) ได้นำเอาการ
บริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานมาศึกษาร่วมกันเพื่อให้ได้ปัจจัย
สำคัญที่จะทำให้บุคคลปฏิบัติงานได้อย่างสบายใจและมีประสิทธิภาพ ดังนั้นเขาจึงได้ศึกษาวิจัยถึง
ทัศนคติของบุคคลที่พอใจในการทำงานพบว่าบุคคลที่พอใจในการทำงานนั้นประกอบด้วยปัจจัยดังนี้
12
1. การที่สามารถทำงานได้บรรลุผลสำเร็จ
2. การที่ได้รับการยกย่องนับถือเมื่อทำงานสำเร็จ
3. ลักษณะเนื้อหาของงานนั้นเป็นสิ่งที่น่าสนใจ
4. การที่ได้มีความรับผิดชอบมากขึ้น
5. ความก้าวหน้าในการทำงาน
6. การที่ได้มีโอกาสพัฒนาความรู้ และความสามารถในการทำงาน
ส่วนปัจจัยที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมของงานที่เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความพึงพอใจ ประกอบด้วยปัจจัย
ดังนี้
1. นโยบายและการบริหารขององค์การ
2. การควบคุมบังคับบัญชา
3. สภาพการทำงาน
4. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรทุกระดับในหน่วยงาน
5. ค่าตอบแทน
6. สถานภาพ
7. การกระทบกระเทือนต่อชีวิตส่วนตัว
8. ความปลอดภัย
เซเลอนิก และคณะ (Zaleanik and Others 1958 : 40) ได้กล่าวไว้ว่าในการที่จะปฏิบัติงาน
ด้วยดีหรือไม่นั้น ผู้ปฏิบัติจะต้องได้รับการตอบสนองความต้องการทั้งภายในและภายนอก ซึ่งหากได้
รับการตอบสนองแล้วย่อมหมายถึงการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความต้องการภายนอกนี้
ได้แก่
1. รายได้หรือค่าตอบแทน
2. ความมั่นคงปลอดภัยในการปฏิบัติงาน
3. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ
4. ตำแหน่งหน้าที่
5. รักษาระเบียบวินัยในการทำงาน
6. ปฏิบัติงานด้วยความยุติธรรม
7. การทำงานต้องเชื่อถือได้ มีความฉับพลัน มีสมรรถภาพและมีการลงทะเบียนเป็นหลักฐาน
8. งานควรมีลักษณะแจ้งให้ทราบถึงการดำเนินงานอย่างทั่วถึง
9. งานสำเร็จทันเวลา
10. ผลของงานได้มาตรฐาน
11. การดำเนินงานสามารถยึดเป็นมาตรฐานได้
12. กำหนดมาตรฐานที่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการทำงาน
13. ให้บำเหน็จรางวัลแก่งานที่ดี
13
นักวิชาการที่ได้ทำการศึกษาแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการบริหาร
งานที่สำคัญ ได้กล่าวเพิ่มเติมถึงหลักการทำงานที่มีประสิทธิภาพคือ
สมยศ นาวีการ (2529 : 5) ได้กล่าวถึงแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับปัจจัย 7 ประการที่มี
อิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในองค์การคือ
1. กลยุทธ์ที่เกี่ยวกับการกำหนดภารกิจ การพิจารณาจุดอ่อนและจุดแข็งภายในองค์การ
โอกาสและอุปสรรคภายนอก
2. โครงสร้างขององค์การที่เหมาะสมจะช่วยในการปฏิบัติงาน
3. ระบบขององค์การที่จะบรรลุเป้าหมาย
4. แบบของการบริหารของผู้บริหารเพื่อบรรลุเป้าหมาย
5. บุคลากรผู้ร่วมองค์การ
6. ความสามารถ
7. ค่านิยมร่วมของคนในองค์การ
สมพงษ์ เกษมสิน (2523 : 30) ได้กล่าวถึงแนวความคิดเกี่ยวกับหลักการทำงานให้มี
ประสิทธิภาพในหนังสือ “The Twelve Principles of Efficiency” ซึ่งได้รับการยกย่องและกล่าวขวัญ
กันมาก หลัก 12 ประการดังนี้คือ
1. ทำความเข้าใจและกำหนดแนวคิดการทำงานให้กระจ่าง
2. ใช้หลักสามัญสำนึกในการพิจารณาความน่าจะเป็นไปได้ของงาน
3. คำปรึกษาแนะนำต้องสมบูรณ์และถูกต้อง
4. รักษาระเบียบวินัยในการทำงาน
5. ปฏิบัติงานด้วยความยุติธรรม
6. การทำงานต้องน่าเชื่อถือได้ มีความฉับพลัน มีสมรรถภาพ และมีการลงทะเบียนไว้เป็น
หลักฐาน
7. งานควรมีลักษณะแจ้งให้ทราบถึงการดำเนินงานอย่างทั่วถึง
8. งานสำเร็จทันเวลา
9. ผลงานได้มาตรฐาน
10. การดำเนินงานสามารถยึดเป็นมาตรฐานได้
11. กำหนดมาตรฐานที่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการฝึกสอนงานได้
12. ให้บำเหน็จรางวัลแก่งานที่ดี
จากแนวความคิดในเรื่องของประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของนักวิชาการและนักทฤษฎี
ต่างๆ อาจกล่าวได้ว่า ประสิทธิภาพในการทำงานในเชิงเศรษฐศาสตร์นั้นหมายถึงการผลิตสินค้าหรือ
บริการให้ได้มากที่สุด โดยพิจารณาถึงการใช้ต้นทุนหรือปัจจัยนำเข้าให้น้อยที่สุดและประหยัดเวลาที่สุด
ในขณะที่ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในเชิงสังคมศาสตร์ หรือประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละ
บุคคลนั้น ปัจจัยนำเข้าจะพิจารณาถึงความพยายาม ความพร้อม ความสามารถ ความคล่องแคล่วใน
การปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติโดยพิจารณาเปรียบเทียบกับผลที่ได้ โดยมีปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การทำงาน
14
มีประสิทธิภาพ คือนโยบายขององค์การ การควบคุมบังคับบัญชา สภาพการทำงาน ความน่าสนใจ
และความท้าทายของงาน ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ค่าตอบแทน ความปลอดภัยหรือผลกระทบ
ต่อชีวิตส่วนตัว กำลังใจ ซึ่งมีผลการวิจัยที่มีความสัมพันธ์สอดคล้องและสนับสนุนแนวคิดทฤษฎีที่นำ
เสนอดังต่อไปนี้
จากการศึกษาของศิริพร กุฎีรัตน์ (2545) ได้ศึกษาประสิทธิภาพของการให้บริการในศูนย์
เยาวชนของกรุงเทพมหานคร โดยศึกษาเฉพาะกรณีศูนย์เยาวชนสังกัดฝ่ายพัฒนาเยาวชน 1 พบว่ากลุ่ม
ตัวอย่างมีความเห็นต่อประสิทธิภาพของการให้บริการในศูนย์เยาวชนระดับปานกลาง โดยเห็นว่าศูนย์ฯ
มีความครบถ้วนของบริการมากที่สุด รองลงมาคือกิจกรรมบริการของศูนย์ฯ มีประโยชน์คุ้มค่ากับค่า
สมัครสมาชิก ให้บริการอย่างเสมอภาคเป็นธรรม มีความทันสมัย และปรับปรุงอยู่เสมอ มีความ
ประหยัด และสอดคล้องกับความต้องการของกลุ่มตัวอย่างตามลำดับ
ในด้านการบริหาร พบว่ากลุ่มตัวอย่างเห็นว่าการบริหารงานศูนย์ฯ อยู่ในระดับปานกลาง โดย
กลุ่มตัวอย่างมีความเห็นต่อการบริหารด้านการบังคับบัญชามากที่สุด รองลงมาคือด้านการจัดองค์การ
ด้านการควบคุม ด้านการวางแผน และด้านการร่วมมือประสานงาน ตามลำดับ
ในด้านการบริการ พบว่ากลุ่มตัวอย่างมีความเห็นเกี่ยวกับการให้บริการของศูนย์ในระดับปาน
กลาง โดยกลุ่มตัวอย่างมีความเห็นด้วยกับเจ้าหน้าที่ที่ให้บริการมากที่สุด รองลงมาคือสถานที่ที่ให้
บริการ อุปกรณ์สิ่งอำนวยความสะดวก และรูปแบบกิจกรรมบริการของศูนย์ฯ ตามลำดับ
ในด้านความพึงพอใจ พบว่ามีความพึงพอใจต่อศูนย์ฯ ในด้านการอำนวยความสะดวกต่อ
สมาชิกในระดับปานกลาง โดยมีความพึงพอใจต่อความตรงต่อเวลามากที่สุด รองลงมาคือความต่อ
เนื่องของบริการ ความเพียงพอของบริการ ความสะดวกที่ได้รับ ความก้าวหน้าพัฒนาของศูนย์ฯ และ
การมีส่วนร่วม ตามลำดับ
เทพศักดิ์ บุณยรัตพันธ์ (2536) ได้ศึกษา ปัจจัยที่ส่งผลต่อการสร้างประสิทธิผลของการนำ
นโยบายการให้บริการแก่ประชาชนไปปฏิบัติ : ศึกษาเฉพาะกรณีสำนักงานเขตของกรุงเทพมหานคร
ใน 4 มิติ คือความพึงพอใจของผู้รับบริการ ความรวดเร็วในการให้บริการ ความเสมอภาคในการให้
บริการ และความเป็นธรรมในการให้บริการ โดยมีตัวแปรอิสระ คือความชัดเจนในเป้าหมายของ
นโยบาย ความซับซ้อนของโครงสร้าง ความพร้อมของทรัพยากรและการมีส่วนร่วมของผู้รับบริการ พบ
ว่าประสิทธิผลในมิติความพึงพอใจนั้น ตัวแปรอิสระทั้ง 4 ตัว สามารถอธิบายได้ประสิทธิผลในมิติ
ความรวดเร็ว ตัวแปรอิสระ 3 ตัว สามารถอธิบายได้ ยกเว้นการมีส่วนร่วมของผู้รับบริการ ประสิทธิผล
ในมิติความเสมอภาค ตัวแปรอิสระทั้ง 5 ตัว สามารถอธิบายได้และประสิทธิผลในมิติความเป็นธรรม
นั้น มีเพียงตัวแปรความชัดเจนในเป้าหมายนโยบายเท่านั้นที่สามารถอธิบายได้ โดยได้เสนอแนะแนว
ทางการแก้ไขไว้คือการจัดระบบงานการให้บริการที่ง่ายและรวดเร็วขึ้น เน้นการกระจายอำนาจให้
เจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการ ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม เน้นประโยชน์อยู่ที่ประชาชน ประชาสัมพันธ์ขั้นตอน
ต่าง ๆ ในการบริการ สร้างจิตสำนึกรับผิดชอบแก่เจ้าหน้าที่ สนับสนุนให้นำอุปกรณ์การปฏิบัติงานที่ทัน
สมัยมาใช้ เพื่อการบริการที่รวดเร็ว สร้างความสมดุลย์ระหว่างปริมาณงานและคน เน้นการกำกับดูแล
15
จากผู้บริหารระดับสูง การจัดหน่วยบริการเคลื่อนที่ จัดให้มีหน่วยประชาสัมพันธ์และสร้างสิ่งจูงใจให้
ประชาชนอยากเข้ามามีส่วนร่วม ลดขั้นตอนการบริการให้สั้นลงและง่ายขึ้น
ภัทรดา ลิมพะสุต (2530) ศึกษาเรื่องการประเมินผลประสิทธิภาพและประสิทธิผลจากความ
พึงพอใจของข้าราชการสำนักงานการปฏิรูปที่ดินเพื่อการเกษตรกรรมที่มีต่อการให้บริการของสำนักงาน
เลขานุการการ ผู้วิจัยได้ทำการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการให้
บริการ ปัจจัยต่าง ๆ 4 ประการ คือเจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการ ตัวผู้รับบริการ และสภาพแวดล้อมในการ
ติดต่องาน รวมทั้งอัตรากำลังที่ใช้ในการให้บริการ ได้ค้นพบว่าปัจจัยทั้ง 4 ประการมีความสัมพันธ์กับ
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการให้บริการ
จากที่ได้กล่าวอ้างมาทั้งหมดสรุปได้ว่าประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร
งานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน สำนักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร ก็คือความสามารถในการให้บริการ
ของเจ้าหน้าท ี่ รวมถึงการใช้งบประมาณ วสั ดุ อุปกรณ ์ และบคุ ลากรทมี่ อี ยอู่ ยา่ งจาํ กดั ให้เกิดประโยชน์
สูงสุด ตลอดจนการมุ่งบริการเพื่อให้เกิดความพึงพอใจของผู้รับบริการ อันจะส่งผลต่อการพัฒนา
คุณภาพของโรงพยาบาลตากสิน โดยมีปัจจัยที่ทำให้เกิดการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพที่สำคัญ ๆ
ได้แก่การบริหารงานที่ดี, บรรยากาศองค์การ, ภาวะผู้นำ, แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน, การประสาน
งาน, การมีส่วนร่วม, พฤติกรรมการปฏิบัติงาน, การบริการ, และความพึงพอใจ ซึ่งจะนำเสนอราย
ละเอียดปัจจัยต่าง ๆ ที่กล่าวมาข้างต้นดังต่อไปนี้
การบริหารงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ความหมายของการบริหารงาน
จักรกฤษณ์ นรนิติผดุงการ (2540 : 8 – 10) ได้ให้ความหมายไว้ว่านักบริหารมีหน้าที่
รับผิดชอบในการที่จะนำแนวความคิด นโยบาย และคำสั่งของหน่วยเหนือไปปฏิบัติให้บรรลุผล โดยจะ
ต้องมีวิธีที่ทำงานอย่างเป็นขั้นตอนและเป็นระบบระเบียบ ยิ่งเป็นหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่เท่าใด
ความจำเป็นที่จะต้องมีการทำงานอย่างเป็นระบบหรือมืออาชีพก็จะมีมากเท่านั้น มิฉะนั้นอาจไม่ประสบ
ผลสำเร็จได้ ตรงกันข้ามอาจสร้างความยุ่งยากหรือความปั่นป่วนให้หน่วยงานและผู้ที่ปฏิบัติงานร่วมอยู่
ในองค์การหรือหน่วยงานเดียวกันได้ ขั้นตอนหรือกระบวนการในด้านการบริหารที่เหมาะสมมีดังนี้คือ
1. การวางแผน (Planning) คือการเตรียมแนวคิดเบื้องต้นสำหรับเป็นแบบในการทำงานก่อน
อื่นใดหรือก่อนลงมือทำงาน นักบริหารงานจะต้องคิดล่วงหน้าว่าหน่วยงานของตนหรือตนเองจะทำ
อย่างไรจึงจะได้ผลตามแนวคิด นโยบาย และคำสั่งที่หน่วยเหนือมอบมาให้ซึ่งส่วนใหญ่จะอยู่ในรูป
นามธรรมหรือสิ่งที่จับต้องไม่ได้ นักจัดการและนักบริหารชั้นสูงมีภาระที่จะต้องกำหนดกิจกรรมที่จะ
ต้องจัดทำที่ปฏิบัติได้ผล ซึ่งจะสมกับเจตนารมย์ของหน่วยเหนือสั่งการมาได้เมื่อกำหนดกิจกรรมแล้ว
จะต้องคิดหากลวิธีแยบยลและเหมาะสมกับสถานการณ์ด้วย นอกจากนี้ยังต้องนึกถึงว่าจะต้องทำอะไร
ที่ไหน ขนาดใด ใครหรือหน่วยงานใดในสังกัดที่จะรับไปทำ เมื่อไร และจะต้องใช้ทรัพยากรสนับสนุน
เท่าใดเขาจึงสามารถปฏิบัติงานได้และได้ผลตามที่ต้องการ นักจัดการหรือนักบริหารชั้นสูงมีหน้าที่หลัก
16
ในด้านการสนับสนุนหน่วยงานระดับปฏิบัติ ดังนั้นจะต้องมีแผนที่จัดเตรียมทรัพยากรที่จะส่งไปให้กับ
หน่วยปฏิบัติอย่างใดจึงจะดีที่สุด
2. การจัดองค์การและการเตรียมแผนปฏิบัติการ (Organization and Preparing Operations
Plan) ได้แก่การเตรียมกำลังพลหรือพละกำลังไว้ให้มีความพร้อมที่จะเข้าปฏิบัติงานได้ทันท่วงทีกับเวลา
ที่กะว่าจะเริ่มปฏิบัติและระยะเวลาที่จะต้องปฏิบัติ ในการนี้หากเป็นนักจัดการหรือนักบริหารในระดับ
สูง การเตรียมการนี้จะเป็นเรื่องการจัดทำแผนสนับสนุนทรัพยากรให้แก่หน่วยงานปฏิบัติให้พอเพียง
หากเป็นนักจัดการหรือนักบริหารในระดับปฏิบัติงาน เขาผู้นั้นจะต้องเตรียมแผนการปฏิบัติงาน
(Operations Plan) ที่สร้างความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม เวลา ผู้รับผิดชอบ งบประมาณ และเครื่องไม้
เครื่องมือให้เข้ากัน หากเป็นงานที่ต้องทำซ้ำๆ (Routine) ก็จะต้องเตรียมออกระเบียบปฏิบัติที่สามารถ
ใช้เป็นคู่มือในการดำเนินการได้ (Standard Operating Procedure)
3. การอำนวยการและการให้คำแนะนำ (Directing and Supervising) ได้แก่การเอาแผนงาน
หรือระเบียบปฏิบัติงาน และเอกสารอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องมาให้แก่ผู้ที่จะร่วมปฏิบัติงาน การออกคำสั่ง การ
ชี้ทางและการอธิบายให้แก่ทุกคนที่จะต้องรับผิดชอบอย่างชัดเจน เพื่อให้เขาสามารถทำงานได้อย่าง
ถูกต้องตามเจตนารมย์และแผนงานที่กำหนดไว้และเมื่อผู้ปฏิบัติงานแยกย้ายกันไปปฏิบัติงานแล้ว นัก
จัดการหรือนักบริหารงานทำหน้าที่บังคับบัญชาก็มีหน้าที่ในการกำกับ ตรวจตรา และติดตามการปฏิบัติ
งานเป็นระยะๆ เพื่อให้แน่ใจว่าเขาเหล่านั้นสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผน หากมีข้อขัดข้องหรือปัญหา
ประการใด ผู้ที่ทำหน้าที่บังคับบัญชาก็มีหน้าที่ในการที่จะช่วยเหลือแนะนำหรือช่วยเหลือตามแต่เห็น
สมควร หรือการให้กำลังใจแก่ผู้ปฏิบัติงานเมื่อผู้ปฏิบัติงานเกิดความท้อถอยหรือเผชิญกับความยุ่งยาก
นักจัดการหรือนักบริหารอำนวยการนั้น ต้องมีหน้าที่สื่อข้อความให้แก่ผู้ปฏิบัติงานได้ทราบ ทั้งนี้เพื่อให้
การปฏิบัติงานภายในหน่วยงานได้มีการเชื่อมโยงและสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด
4. การประสานงาน (Coordination) ได้แก่การประสานงาน การแสวงหาความร่วมมือและการ
ทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นและกับเอกชน นักจัดการหรือนักบริหารงานมีหน้าที่ในการติดต่อกับหน่วย
งานอื่นทั้งภาครัฐและภาคเอกชน ชุมชนหรือประชาชนผู้เป็นเป้าหมายของงานได้อย่างกว้างขวางมี
ประสิทธิภาพและสัมฤทธิผลตามที่ได้มีเจตนารมย์อันแท้จริงกำหนดไว้ งานบางอย่าง หน่วยงานของตน
จะสามารถทำได้ดีขึ้นหากมีโอกาสเข้าใจหรือร่วมมือผนึกกำลังกัน หรือทำงานเชื่อมโยงกันเป็นขั้นเป็น
ตอน นักจัดการหรือนักบริหารต้องเข้าใจว่าจะต้องแบกภาระในขณะที่ผู้ที่เป็นเป้าหมายหรือสังคมส่วน
รวมก็มีหน้าที่ที่จะต้องช่วยตนเองและเพื่อนร่วมชุมชน เพื่อนร่วมชาติด้วย ดังนั้นนักจัดการหรือนัก
บริหารที่ฉลาดจะต้องกำหนดกลวิธีและมีวิธีการทำงานที่เป็นผู้สนับสนุนและผู้ผลักดันให้ผู้ที่มีความ
สามารถและผู้สมควรที่จะรับภาระนั้นไปดำเนินการมากกว่า
5. การประเมินผล (Evaluation) ได้แก่การรายงาน การประเมินผลและการแก้ไขปรับปรุง
งาน นักจัดการหรือนักบริหารจะสามารถปฏิบัติงานของตนได้ดีขึ้น หรือการปฏิบัติงานของหน่วยงาน
ตนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นและสัมฤทธิ์ผลมากขึ้น ย่อมต้องอาศัยความรู้เกี่ยวกับข้อเท็จจริง ผลงานที่
หน่วยงานสามารถสร้างขึ้น ข้อบกพร่องหรือปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นแก่การปฏิบัติงานของหน่วยงานของ
17
ตน ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะมาจากระบบการรายงานผลย้อนกลับ (Feedback) ดังนั้นในระบบการจัดการสมัย
ใหม่นั้นภาระหน้าที่ของนักจัดการหรือนักบริหารที่จะต้องทำอันหนึ่งก็คือ การจัดให้มีระบบการรายงาน
ผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานเป็นระยะ ๆ ซึ่งรายงานนั้นสามารถแสดงข้อเท็จจริงที่เป็นประโยชน์แก่
หน่วยงานในการแก้ไขปรับปรุงการปฏิบัติงานของหน่วยงานในระยะต่อไปให้เข้าเป้ามากขึ้น
ปกรณ์ ศรีดอนไผ่ (2529 : 45 – 55) ได้สรุปทฤษฎีการบริหารของนักวิชาการหลายท่านไว้
ดังนี้
1. ทฤษฎีการบริหารแบบระบบราชการ (Bureaucratic Management) ทฤษฎีนี้บางครั้งก็เรียก
ว่าทฤษฎีองค์การแบบราชการเป็นทฤษฎีที่ เวเบอร์ (Weber) นักสังคมวิทยาและนักรัฐศาสตร์ชาว
เยอรมัน ผู้คิดค้นขึ้นตั้งแต่ต้นคริสต์ศตวรรษที่ 19 โดยมีความเชื่อว่าบุคคลทั้งหลายมีทั้งขี้เกียจและ
ขยัน การที่ผู้บริหารจะให้กลุ่มบุคคลร่วมมือปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ดีนั้นจะต้องมีองค์การ
หรือหน่วยงานแบบ “ระบบราชการ” จะต้องมีการจัดองค์การให้มีการลดหลั่นในการบังคับบัญชามี
กฎเกณฑ์กำหนดการปฏิบัติงาน มีการกำหนดตำแหน่งหน้าที่ ตัวบุคคลผู้ดำรงตำแหน่ง และมีการ
เลือกบุคคลเข้าปฏิบัติงานโดยหลักคุณวุฒิและยึดความสามารถเป็นสำคัญ แนวคิดของเวเบอร์
(Weber) จึงก่อให้เกิดทฤษฎีองค์การแบบระบบราชการ หรือการบริหารแบบระบบราชการขึ้น ทฤษฎีนี้
ประกอบด้วยหลัก 6 ประการ คือ
1.1 หลักกฎหมายและเหตุผล (Legal and Rationale)
1.2 หลักสายการบังคับบัญชา (Hierarchy)
1.3 หลักระบบคุณธรรม (Merit System)
1.4 หลักการกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างมีแบบแผน (Formal)
1.5 หลักการฝึกอบรมและพัฒนา (Training)
1.6 หลักการไม่ยึดตัวบุคคล (Impersonal)
2. ทฤษฎีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) การบริหารแบบวิทยา
ศาสตร์เป็นการบริหารงานที่มีระบบ มีเหตุผล มีการกำหนดมาตรฐานการทำงานไว้แน่นอน เลือกวิธีที่ดี
ที่สุดในการทำงาน และกำหนดเครื่องมือควบคุมในการทำงานไว้อย่างเหมาะสม เทเลอร์ (Taylor)
วิศวกรชาวเยอรมัน เป็นผู้คิดค้นการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ขึ้น เมื่อ ค.ศ. 1911 โดยมีความเชื่อ
ว่าคนแต่ละคนเปรียบเสมือนเครื่องมือที่ผู้บริหารสามารถปรับปรุงเพิ่มผลผลิตได้ ผู้บริหารจะต้องจัด
แบ่งงานแบ่งเวลากำหนดหน้าที่ของแต่ละคน และสังเกตการปฏิบัติการอย่างมีระบบ เพื่อหาวิธีทำงานที่
ดีที่สุดเพียงวิธีเดียวสำหรับใช้ในการเพิ่มผลผลิตโดยใช้จ่ายน้อยแต่ได้ผลมากที่สุด วิธีการบริหารแบบ
วิทยาศาสตร์และหลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ตามแนวความคิดของ เทเลอร์ (Taylor) มี 4
ประการ คือ
2.1 พัฒนาระบบการทำงานให้เป็นระเบียบ
2.2 เลือกคนงานที่มีความรู้ความสามารถสูง
2.3 ฝึกอบรมให้คนงานทำงานอย่างถูกวิธี
2.4 จัดให้มีการประสานสัมพันธ์กันอย่างดี ระหว่างคนงานกับฝ่ายบริหาร
18
3. ทฤษฎีการบริหารการจัดการ (Administrative Management) เฟโย (Fayol) นักบริหาร
และนักอุตสาหกรรมชาวฝรั่งเศส ได้คิดทฤษฎีการบริหารการจัดการขึ้นเมื่อ ค.ศ. 1916 โดยเน้นถึง
เกณฑ์การบริหารที่เป็นสากลอันจะนำไปใช้กับการบริหารทุกอย่างได้อย่างกว้างขวาง เริ่มแรกเขาได้ตี
ความหมายของการบริหารว่ามีส่วนประกอบของปัจจัย 5 ประการคือการวางแผน การจัดองค์การ การ
สั่งการ การประสานงาน และการควบคุมงาน หลังจากนั้นจึงได้เสนอหลักการเพื่อเป็นแนวทางในการ
บริหารไว้ 14 ประการคือ
3.1 จัดแบ่งงานตามความชำนาญอย่างมีสัดส่วน
3.2 กำหนดอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบไว้ให้ชัดเจน
3.3 ต้องมีวินัย เพื่อเป็นหลักในการทำงานให้ราบรื่น
3.4 ต้องมีเอกภาพในการบังคับบัญชาเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้ว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชา
และเป็นผู้สั่งการ
3.5 ให้มีเอกภาพในการอำนวยการเพื่อให้งานดำเนินไปตามแผนและบรรลุวัตถุประสงค์
3.6 ให้ผู้ปฏิบัติงานยึดผลประโยชน์ส่วนตัวรองจากประโยชน์ส่วนรวม
3.7 ให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนได้รับค่าตอบแทน
3.8 ให้มีการรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง
3.9 จัดให้มีสายการบังคับบัญชา
3.10 ให้มีระเบียบข้อบังคับอย่างเคร่งครัดเพื่อให้งานอยู่ในกรอบ
3.11 ให้มีความเสมอภาคในการจัดหน่วยงาน
3.12 ผู้บริหารต้องสร้างความมั่นใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
3.13 ผู้บริหารต้องมีความคิดริเริ่มในการทำงาน
3.14 ผู้บริหารต้องรู้จักสร้างทีมงาน
หลักการของทฤษฎีนี้คล้ายคลึงกับหลักการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ คือเน้นถึงวิธีการ
ทำงานที่ดีที่สุด และเอาใจใส่ในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ต่างกันตรงที่การบริหารงานแบบจัด
การเน้นการทำงานของผู้บังคับบัญชา ส่วนการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์เน้นที่การทำงานของผู้ใต้
บังคับบัญชา ถ้าผู้บริหารนำเอาทฤษฎีทั้งสองประเภทมาใช้ควบคู่กัน โดยเน้นการทำงานทั้งของผู้บังคับ
บัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา จะช่วยให้การบริหารงานบรรลุเป้าหมายได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ
4. ทฤษฎีการบริหารงานตามหลักมนุษยสัมพันธ์ (Human Relation Management) การ
บริหารงานตามหลักมนุษยสัมพันธ์ หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าการบริหารงานตามหลักพฤติกรรม ได้รับ
การสนใจอย่างจริงจังเมื่อปลายคริสต์ศตวรรษที่ 19 เป็นต้นมา บรรดานักจิตวิทยา นักมนุษยวิทยา
และนักสังคมวิทยา ได้ให้ความสนใจในการทำงานของคนงานในด้านต่างๆ และเชื่อว่าคนเป็นองค์-
ประกอบสำคัญของการบริหารงานมากกว่าวิธีการจัดการ เพราะคนมีชีวิตจิตใจ เคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลง
ได้ ต้องการขวัญและกำลังใจในการทำงาน การที่คนจะทำงานมีประสิทธิภาพหรือไม่ขึ้นอยู่กับสิ่งเหล่านี้
นักทฤษฎีกลุ่มนี้จึงได้ศึกษาเรื่องคนมากกว่าการจัดการ การบริหารตามหลักมนุษยสัมพันธ์ได้รับการ
ยกย่องมากและเป็นต้นกำเนิดทฤษฎีนี้
19
5. ทฤษฎีการบริหารงานแบบระบบ (System Approach) ทฤษฎีการบริหารงานแบบระบบ
เป็นระบบการบริหารงานที่ถือว่าปัจจัยต่าง ๆ ที่ประกอบกันเข้าเป็นองค์การนั้น ต่างมีความสัมพันธ์
และมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน สามารถส่งผลกระทบซึ่งกันและกันได้ แคส และโรเซนวิก (Kast and
Rosenzweig) ได้ให้คำจำกัดความทฤษฎีระบบว่า ระบบเป็นการจัดการให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
ระหว่างปัจจัยอิสระหรือปัจจัยย่อยตั้งแต่สองปัจจัยขึ้นไป และปัจจัยอิสระหรือปัจจัยย่อย รวมทั้งตัว
ระบบดังกล่าว จะต้องมีขอบเขตที่กำหนดไว้ชัดเจนในอันที่จะแบ่งแยกออกจากสภาพแวดล้อมอื่นๆ
ดังนั้นเราอาจสรุปความหมายของระบบได้ว่า ระบบเป็นกระบวนการของความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัย
อิสระตั้งแต่สองปัจจัยขึ้นไปจนเกิดเป็นกระบวนการซับซ้อน และระบบหนึ่ง ๆ จะต้องมีขอบเขตของ
ความสัมพันธ์ซึ่งจะเป็นตัวแบ่งแยกระบบออกจากสภาพแวดล้อม
6. ทฤษฎีการบริหารโดยสถานการณ์ (Contingency Management) เป็นการผสมผสานหลัก
การและทฤษฎีการบริหารต่างๆ มาใช้ให้เหมาะกับเหตุการณ์หนึ่ง โดยไม่ยึดแนวการบริหารแบบใด
แบบหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ให้เหตุการณ์เป็นตัวกำหนดว่าจะใช้หลักการบริหารแบบไหน ทองศรี กำภู ณ
อยุธยา ได้สรุปหลักการบริหารโดยสถานการณ์ไว้ 3 ประการดังนี้
6.1 การบริหารโดยสถานการณ์ยึดถือความเป็นไปได้สถานการณ์หนึ่ง ๆ เป็นหลัก
6.2 เนื่องจากเหตุการณ์ต่างๆ เปลี่ยนแปลงได้ การบริหารโดยสถานการณ์จึงไม่ควรยึด
สถานการณ์อันใดอันหนึ่งตายตัวเพื่อจะเป็นแบบอย่างการบริหารเกินไป แต่ให้มีความยืดหยุ่นพร้อมที่
จะพิจารณาสถานการณ์ใหม่ ๆ ต่อไป เพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้เรื่อย ๆ
6.3 การบริหารโดยสถานการณ์ จะคำนึงถึงงานวิทยาการหรือสิ่งแวดล้อมและความ
ต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลัก เพื่อให้เกิดผลงานมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้
ในการทำงาน และต้องคำนึงถึงความจำเป็นในระยะยาวที่มีความเหมาะสมกับสถานการณ์โดยยึดหลัก
โครงสร้างวิทยาการ ตลอดจนปัจจัยด้านจิตวิทยาเป็นหลักในการพิจารณาด้วย
สำหรับแนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารในแง่กระบวนการนั้น พิจารณาการปฏิบัติหน้าที่ส่วน
ราชการโดยการกระทำเป็นทีละขั้นตอน (Step by Step) ที่ต่อเนื่องกันอย่างมีระเบียบไม่ว่าจะเป็นการ
วางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน การสั่งการ และการควบคุม ซึ่งต้องมีความสัมพันธ์ต่อ
เนื่องกันทุกด้าน (ธงชัย สันติวงษ์ 2541 : 17)
แผนภาพที่ 2 แสดงรูปแบบกระบวนการบริหารองค์การ (Management Process)
ข้อมูลย้อนกลับ
ธงชัย สันติวงษ์ (2541 : 77 – 78) ได้กล่าวว่าประสิทธิภาพการบริหารจัดการขององค์การ
ทั่วไป จะมีส่วนประกอบที่ใช้จัดโครงสร้างองค์การ ซึ่งจะประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 เรื่องคือ
การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน การจัดทรัพยากร การสั่งการ การควบคุม
20
1. การสร้างประสิทธิภาพในการใช้คนทำงานที่มีปริมาณมาก หรือก็คือการพิจารณาสร้าง
ประสิทธิภาพในการเตรียมงานขององค์การที่มีปริมาณงานมาก และมีความสลับซับซ้อน ประกอบด้วย
งานมากมายหลายอย่าง ให้มีการแบ่งให้คนและฝ่ายต่าง ๆ ทำอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการพิจารณาจัด
แบ่งงานตามความถนัด (Job Specialization) จะเป็นหัวข้อเรื่องสองเรื่องที่ไปด้วยกันและต้องชั่ง
น้ำหนักด้วยแนวคิดทั้งสองนี้คู่กันไป
2. การจัดระบบรูปแบบเป็นทางการ (Formalization) หรือให้คนหมู่มากที่เข้ามาทำงานทำ
หน้าที่ต่างกัน มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อผลประโยชน์ตามเป้าหมายองค์การที่วางไว้
3. การรวมศูนย์อำนาจการบริหารงาน (Centralization) หรือให้การทำงานขององค์การมีการ
กำกับทิศทางการดำเนินการไปในทิศทางเดียวกัน สำหรับองค์การในฐานะหน่วยงานรวม
เครื่องมือหรือสื่อที่ใช้ควบคุมให้ระบบและกระบวนการดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพตามที่
กำหนด คือการใช้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) เช่นการรายงานผลการดำเนินงานด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะ
เป็นตัวเลขทางการเงิน บัญชี ข้อความที่ได้จากการตรวจสอบที่ชี้ให้เห็นข้อแตกต่างที่เกิดขึ้นและสิ่งบอก
เหตุต่างๆ ที่สามารถสังเกตเห็นได้ สิ่งเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ในแง่การบริหารองค์การให้มีประสิทธิผล
คือทำให้ทราบถึงสาเหตุความเป็นไป การควบคุมให้มีการทำงานให้ได้ผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ รวม
ทั้งการป้องกันระมัดระวังมิให้เกิดความผิดพลาดขึ้นอีก และยังสามารถยกระดับการทำงานให้มี
สมรรถนะสูงขึ้น
กล่าวโดยสรุปการบริหารให้มีประสิทธิภาพและสมรรถนะสูงสุดโดยพิจารณาถึงวิธีการในเชิง
ระบบ (System) ก็ดี และเชิงกระบวนการ (Process) ก็ดี นำมาใช้เป็นประโยชน์ซึ่งในแง่ของระบบ
(System) ด้วยการพิจารณาลักษณะของการผนึกความเป็นปึกแผ่นระหว่างส่วนประกอบต่างๆ ภายใน
องค์การ การจัดระเบียบของวิธีการต่างๆ ที่เป็นการส่งเข้าและนำออก (Input – Output Process) อย่าง
เป็นกระบวนการ ในสภาพที่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันของทรัพยากรที่รับเข้าสู่ระบบและทรัพยากรที่
ออกจากระบบสู่สิ่งแวดล้อมภายนอก
ส่วนในแง่ของกระบวนการ (Process) จะพิจารณาจากข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) โดยการ
ควบคุม การรายงาน หรือการสื่อสาร ในลักษณะของความต่อเนื่องหมุนเวียนเรื่อยไป ซึ่งจะมีความ
สำคัญต่อประสิทธิผลของการบริหาร อันถือว่าเป็นกระบวนการทางสังคม (Social Process) อย่างหนึ่ง
เพราะเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างคนและสังคม ซึ่งจะอำนวยให้ผู้บริหารนำ
องค์การไปสู่สภาพความสมดุลย์ (Equilibrium) กับสิ่งแวดล้อม (Environment) คือการบรรลุเป้าหมาย
ที่กำหนด และการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับระบบภายนอก รวมทั้งการนำมาใช้แก้ปัญหาต่าง ๆ ในการ
บริหารองค์การให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
องค์การถือได้ว่าเป็นเครื่องมือสำคัญในการแก้ไขปัญหาข้อจำกัดต่างๆ ของมนุษย ์ และช่วย
สร้างประสิทธิผลขององค์การ เพื่อช่วยให้ทุกฝ่ายสามารถตอบสนองความพึงพอใจร่วมกันได้อย่างดี
ที่สุด ดังนั้นแนวคิดเกี่ยวกับองค์การและการบริหารในเชิงระบบและกระบวนการ (System and
Process) จึงเป็นการพิจารณาการบริหารในลักษณะของระบบและกระบวนการที่มีความต่อเนื่องกัน
21
สมพงษ์ เกษมสิน (2523: 16) ได้สรุปความหมายของการบริหารไว้ว่าหมายถึงการใช้ศาสตร์
และศิลปะนำเอาทรัพยากรบริหารมาประกอบกันตามกระบวนการบริหาร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึง คูณซ์ (Koontz อ้างถึงใน สมพงษ์ เกษมสิน 2523 : 13 – 14) ได้ให้
ความหมายของคำว่าบริหารไว้ว่าการบริหารหมายถึงการดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
โดยการอาศัยปจั จยั ทงั้ หลาย ได้แก ่ คน เงนิ วัตถ ุ สงิ่ ของ เป็นอุปกรณ์ในการบริหารงานนั้น จากคำ
จำกัดความดังกล่าวจะเห็นได้ว่า การบริหารมักเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับสิ่งต่อไปนี้
1. การจัดดำเนินงานและการจัดกิจกรรม
2. ทรัพยากร
3. วัตถุประสงค์
เมื่อนำแนวคิดเกี่ยวกับระบบเข้ามาเกี่ยวข้องกับการบริหาร จะเห็นได้ว่าความหมายของการ
บริหาร (Administration) หรือการจัดการ (Management) ก็ตาม ย่อมจะหลีกเลี่ยงขอบข่ายองค์
ประกอบทั้ง 3 ประการไม่ได้ สิ่งเหล่านั้นก็คือ สิ่งนำเข้า (Input) ซึ่งตามทฤษฎีระบบจะครอบคลุมถึง
ทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นสิ่งที่จะต้องถูกกระทำด้วยกรรมวิธีต่าง ๆ ทางการบริหารเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
หรือเกิดผลผลิตตามต้องการ ส่วนกระบวนการ (Process) นั้นครอบคลุมถึงวิธีต่าง ๆ ในการบริหาร
เช่นการวางแผน การจัดหน่วยงาน การอำนวยการ การประสานงาน การควบคุมงาน การบริหารงาน
โดยยึดวัตถุประสงค์ การพัฒนาองค์การ เป็นต้น สำหรับผลผลิตขั้นสุดท้าย (Output) หมายถึงความมี
ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล คุณภาพและกำไร เป็นต้น ดังนั้นจึงอาจสรุปได้ว่าการบริหารเป็นการจัด
ดำเนินงานโดยวิธีการต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
หน้าที่ของผู้บริหารก็คือจะต้องจัดให้มีสภาพภายใน และสภาพภายนอกที่เหมาะสม เพื่อให้
สามารถทำงานบรรลุได้ตามเป้าหมาย สภาพภายนอกหมายถึงนโยบายของรัฐบาล ภาวะเศรษฐกิจ ฯลฯ
ซึ่งผู้บริหารไม่สามารถจะเข้าไปจัดการหรือแก้ไขได้โดยตรง แต่ผู้บริหารสามารถทำได้คือการพยายาม
เข้าใจ ตามให้ทันกับเหตุการณ์ และปรับตัวเองให้เข้ากับเหตุการณ์ดังกล่าว ดังนั้นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหาร
สามารถจัดการโดยตรงก็คือ สภาพในหน่วยงานของตนนั่นเอง ในการนี้ผู้บริหารจำต้องวางแผนงาน
ต่างๆ ซึ่งจะมอบหมายให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาทำตลอดจนคัดเลือกและฝึกอบรมจัดวางความสำคัญของ
งานต่าง ๆ ภายในองค์การและรวมทั้งการวัดผลงานต่าง ๆ ด้วย
จากการศึกษาของ ชนะศักดิ์ ยวุ บรู ณ  (2540 : 105) พบว่าปัญหาการบริหารงานขององค์การ
บริหารส่วนตำบลเกี่ยวกับโครงสร้างนั้น เจ้าหน้าที่ขององค์การบริหารส่วนตำบลยังขาดความรู้ความ
เข้าใจ พื้นฐานเกี่ยวกับระบบงานและขาดแคลนวัสดุอุปกรณ์ ทั้งยังไม่เข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเอง
กำนันยังมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ทำให้บทบาทของฝ่ายสภาด้อยกว่าฝ่ายบริหาร เกิด
ความขัดแย้ง หรือไม่ลงรอยกัน ทั้งยังปฏิบัติงานประจำวันยังไม่เป็นระบบ การติดต่อสื่อสารระหว่าง
อำเภอกับองค์การบริหารส่วนตำบลยังไม่คล่องตัว ขาดการประสานงานกันระหว่างองค์การบริหารส่วน
ตำบลที่ใกล้เคียงกัน
กฤษณพงษ์ จุฑะกนก (2539) ทำการศึกษาเรื่องบทบาทของพัฒนากรในองค์การบริหารส่วน
ตำบล เป็นการศึกษาเชิงคุณภาพพบว่าบทบาทของพัฒนากรส่วนใหญ่จะทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงาน
22
และรับผิดชอบการเบิกจ่ายเงินขององค์การบริหารส่วนตำบลเกี่ยวกับการวางแผนโครงการ วิธีการ
ทำงานส่วนใหญ่ใช้ความสนิทชิดเชื้อ หรือความมีสัมพันธภาพส่วนตัวกับตัวผู้บริหาร อบต.
เสรี ซาเหลา (2527) ศึกษาถึงบทบาทของสภาตำบลในการวางแผนและปฏิบัติงานตามแผน
พัฒนาตำบล โดยได้กล่าวถึงแนวทางที่จะทำให้สภาตำบลมีบทบาทในการพัฒนาท้องถิ่นของตนอย่างมี
ประสิทธิภาพหรือขีดความสามารถมากขึ้น โดยควรจะให้สภาตำบลเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการ
ประสานงานตลอดจนวิธีการดำเนินการเพราะสภาตำบลมีความรู้ความเข้าใจดีว่าจะดำเนินการใดก่อน
ในเขตพื้นที่ของตน
ชิต นิลพานิช (2527 : 49) ชี้ให้เห็นว่ากรรมการสภาตำบลมีความรู้ต่ำไม่สามารถทำแผน
พัฒนาตำบลหรือกำหนดโครงการได้ถูกต้องตามหลักวิชาการ ทำให้โครงการมีข้อบกพร่องไม่สามารถ
ดำเนินการได้หรือไม่มีคุณภาพ นอกจากนี้การประสานงานกับหน่วยงานของทางราชการ หน่วยงาน
ราชการไม่เห็นความสำคัญในการประสานงานกับสภาตำบล โครงการที่ทำในเขตตำบลไม่ผ่านสภา
ตำบลหรือแจ้งให้ทราบ
จากแนวคิดทฤษฎีต่าง ๆ เกี่ยวกับการบริหารที่กล่าวมา ผู้วิจัยสรุปได้ว่าการบริหารงานที่ดีนั้น
ผู้บริหารจะต้องคำนึงถึงสภาพองค์การ ทางเลือกในการใช้วิธีบริหารและการนำข้อมูลรายงานต่างๆ ได้
แก่การจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน การควบคุม ซึ่งเป็นข้อมูลที่สำคัญที่จะต้องนำ
มาวิเคราะห์ร่วมกัน เพื่อปรับเปลี่ยนแผนหรือปรับปรุงการทำงานก่อนลงมือตัดสินใจสั่งการบริหารงาน
ภายในองค์การของตน
บรรยากาศองค์การกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ปัจจุบันแนวความคิดเกี่ยวกับบรรยากาศองค์การเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง ว่าเป็นแนว
ความคิดที่สามารถใช้ศึกษาถึงผลกระทบทางด้านพฤติกรรมต่าง ๆ ของบุคคลในองค์การได้อย่างลึกซึ้ง
ซึ่งเป็นผลมาจากการศึกษาทางพฤติกรรมศาสตร์ที่พบว่า มนุษย์ไม่ได้ตัดสินใจจากสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นอยู่
จริง แต่จะตัดสินใจต่อสิ่งที่รับรู้ ดังนั้นหากต้องการพัฒนาองค์การแล้ว สิ่งที่นักพัฒนาองค์การจะต้อง
พิจารณาเปลี่ยนแปลงเป็นอันดับต้นๆ ก็คือ บรรยากาศองค์การ
ความหมายของบรรยากาศองค์การ
ดูบริน (Dubrin 1984 : 331) ชี้ให้เห็นว่าองค์การมีบุคลิกภาพ และบรรยากาศองค์การเป็น
สิ่งวัดบุคลิกภาพดังกล่าว แต่ละองค์การมีลักษณะพิเศษขององค์การเอง ซึ่งเกิดจากการมีปฏิสัมพันธ์
ทางสังคมระหว่างสมาชิกในองค์การ และระหว่างองค์การกับผู้เกี่ยวข้อง
บราว์น และโมเบิร์ก (Brown and Moberg 1980 : 667) กล่าวว่าบรรยากาศองค์การ คือ
กลุ่มลักษณะต่าง ๆ ที่บุคลากรในองค์การสามารถรับรู้ได้
ลิทวิน และสตรินเจอร์ (Litwin and Stringer 1968) ได้ให้ความหมายของบรรยากาศองค์การ
ว่าหมายถึง องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมซึ่งสามารถรับรู้โดยบุคลากรในองค์การทั้งทางตรงและทาง
อ้อม มีประสิทธิผลต่อการจูงใจและการปฏิบัติงานในองค์การ
23
ฮาลพิน และครอฟท์ (Halpin and Croft 1966 : 150 - 151) ได้ให้ความหมายบรรยากาศ
องค์การว่าเป็นสภาพแวดล้อมขององค์การซึ่งรับรู้โดยบุคลากรในองค์การ ทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่ง
มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ
ปิยธิดา ตรีเดช (2540 : 121) กล่าวว่า บรรยากาศองค์การ หมายถึง ตัวแปรชนิดต่าง ๆ
เมื่อนำมารวมกันแล้วมีผลกระทบต่อระดับการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในองค์การ
อรุณ รักธรรม (2523 : 31) กล่าวว่าบรรยากาศองค์การ หมายถึง จุดของค่านิยม เจตคติและ
ขนบธรรมเนียมประเพณี ซึ่งมีผลกระทบต่อวิถีทางที่คนมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในการปฏิบัติงาน
ให้บรรลุผลสำเร็จ
จากความหมายบรรยากาศองค์การดังได้กล่าวมาแล้ว จึงสรุปได้ว่าบรรยากาศองค์การ
หมายถึง การรับรู้ของเจ้าหน้าที่ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อสิ่งแวดล้อมในองค์การ โดยบรรยากาศ
องค์การจะมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของโรงพยาบาล
องค์ประกอบของบรรยากาศองค์การ
บราว์น และโมเบิร์ก (Brown and Moberg 1980 : 667) กล่าวว่าบรรยากาศองค์การ
ประกอบด้วย
1. โครงสร้างขององค์การ หมายถึง เค้าโครงหรือรูปแบบขององค์การใดองค์การหนึ่งที่แสดง
ถึงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบต่าง ๆ ขององค์การ ได้แก่ ปรัชญา นโยบาย สายการบังคับ
บัญชา และแนวทางการปฏิบัติ
2. กระบวนการที่ใช้ในองค์การ หมายถึง วิธีการหรือเทคนิคต่าง ๆ ที่นำมาใช้ในการปฏิบัติ
งาน เพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน และทำให้องค์การเกิดความคล่องตัว ได้แก่ การจัด
ระบบงาน การติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจ การควบคุม การจูงใจด้วยเงินเดือน การพิจารณาความดี
ความชอบ การฝึกอบรม โอกาสความก้าวหน้าในวิชาชีพ การจัดเวร สถานที่ และเครื่องมือเครื่องใช้
ในการปฏิบัติงาน เป็นต้น
3. พฤติกรรมผู้นำ หมายถึง ท่าทีของผู้บังคับบัญชาที่แสดงออกถึงการชักจูงผู้ใต้บังคับบัญชา
ให้ร่วมมือร่วมใจกันปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสำเร็จตามเป้าหมาย โดยคำนึงถึงความ
ต้องการ ความไว้วางใจ เคารพในความคิดเห็นและความรู้สึกของผู้ใต้บังคับบัญชา
4. พฤติกรรมผู้ร่วมงาน หมายถึง ท่าทีของผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานที่แสดงถึง
ลักษณะของการมีสัมพันธภาพที่ดีในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่การกำหนดเป้าหมาย
ร่วมกัน การยอมรับบทบาทของแต่ละฝ่าย การสนับสนุนการทำงานร่วมกัน ความสามัคคีในหมู่คณะ
การแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน
ฮาลพิน และครอฟท์ (Halpin and Croft 1966 : 150 - 151) ได้ศึกษาวิเคราะห์เกี่ยวกับ
บรรยากาศองค์การของโรงเรียนประถมศึกษา พบว่าองค์ประกอบของบรรยากาศโรงเรียนประกอบด้วย
พฤติกรรมผู้นำ 4 แบบ และพฤติกรรมของผู้ร่วมงาน 4 แบบ ดังนี้
1. บรรยากาศองค์การที่ประเมินพฤติกรรมผู้นำ
24
1.1 ห่างเหิน (Aloofness) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรมผู้นำ
ว่าบริหารงานโดยคำนึงถึงกฎ ระเบียบและนโยบายอย่างเคร่งครัดมากกว่าคำนึงถึงจิตใจของผู้ปฏิบัติ
งาน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ปฏิบัติงานมีน้อย
1.2 มุ่งผลงาน (Product Emphasis) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรม
ผู้นำว่าบริหารโดยคำนึงถึงผลงานมาก ผู้นำจะควบคุม ตรวจตรา สั่งการการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด
ผู้ปฏิบัติงานต้องทำตามคำสั่งผู้นำอย่างเคร่งครัดโดยไม่มีการโต้แย้งใด ๆ
1.3 เป็นแบบอย่าง (Trust) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรมผู้นำว่า ผู้นำ
พยายามที่จะกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานทำงาน โดยมิได้ควบคุม ตรวจตรา สั่งการโดยตรง แต่จะใช้วิธีการ
ทำงานต่าง ๆ ของตนให้ดีที่สุดจนเป็นแบบอย่างที่ผู้อื่นยึดถือปฏิบัติ
1.4 กรุณาปราณี (Consideration) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรมผู้นำ
ว่าผู้นำปฏิบัติงานโดยแสดงออกถึงความเป็นผู้มีความเมตตากรุณาช่วยเหลือผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างดี
2. บรรยากาศองค์การที่ประเมินจากพฤติกรรมผู้ร่วมงาน
2.1 ขาดความสามัคคี (Disengagement) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรม
ของผู้ร่วมงานว่ามักทำงานโดยขาดความสามัคคี ปฏิบัติงานลักษณะต่างคนต่างทำ ขาดการประสาน
งาน ทั้ง ๆ ที่งานนั้นต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจกันทำงาน
2.2 อุปสรรค (Hindrance) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรมของผู้ร่วม
งานว่า มักทำงานขาดความคล่องตัวหรือขาดความสามารถ มีงานมากเกินไป รู้สึกอึดอัดใจที่ต้องทำ
ตามกฎระเบียบที่เห็นว่าไม่จำเป็นและก่อให้เกิดความยุ่งยากมากกว่าอำนวยความสะดวก
2.3 ขวัญ (Esprit) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรมของผู้ร่วมงานว่า
ทำงานโดยมีขวัญและกำลังใจที่ดี มีความรักในหมู่คณะ มีความภาคภูมิใจที่ได้เป็นสมาชิกในกลุ่ม และ
ได้รับความสำเร็จในการปฏิบัติงานสูง
2.4 มิตรสัมพันธ์ (Intimacy) เป็นความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่อพฤติกรรมของผู้ร่วม
งานว่า ทำงานโดยแสดงออกถึงความสนุกสนาน มีความสัมพันธ์กันดี ซึ่งอาจไม่เกี่ยวกับความสำเร็จ
ในการปฏิบัติงาน
โฟร์แฮนด์ (Forehand อ้างใน Gibson, 1973 : 317 -319) ได้ชี้ให้เห็นว่าบรรยากาศของ
องค์การนั้น จะประกอบด้วยกลุ่มของคุณลักษณะที่พรรณนาถึงองค์การใดองค์การหนึ่ง โดยทำให้เกิด
ความแตกต่างจากองค์การอื่นและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนในองค์การนั้น คุณลักษณะในที่นี้
ประกอบด้วย ขนาดและโครงสร้าง แบบความเป็นผู้นำ ความซับซ้อนของเป้าหมายและสายใยของการ
ติดต่อสื่อสาร ข้อสมมติฐานของ โฟร์แฮนด์ (Forehand) มีคุณลักษณะเหล่านี้และคุณลักษณะอื่นๆ
จะเกี่ยวข้องระหว่างกันและเป็นสิ่งกำหนดบรรยากาศขององค์การโดยส่วนรวม ได้แก่
1. ขนาดและโครงสร้างขององค์การ โดยทั่วไปเรามักจะคิดว่า องค์การขนาดใหญ่มีความ
มั่นคงและความเป็นทางการ ถึงแม้ว่าขนาดขององค์การโดยส่วนรวมจะมีความสำคัญ แต่พบว่าบุคคล
ในองค์การมีความสำคัญในแง่ของจิตวิทยา ระดับของบุคลากรคนใดคนหนึ่งตามสายการบังคับบัญชา
25
ภายในองค์การ จะมีผลกระทบต่อบุคคลมากกว่า ไม่ว่าเขาจะทำงานอยู่ในภาคองค์การขนาดใหญ่
ขนาดกลาง หรือขนาดเล็กก็ตาม
โครงสร้างขององค์การจะมีความสำคัญเหมือนกันและเกี่ยวพันกับขนาดด้วย องค์การที่มีขนาด
ใหญ่ขึ้น ระยะห่างระหว่างผู้บริหารสูงสุดและบุคลากรระดับล่างจะห่างไกลกันมากขึ้นตาม ระยะทางก่อ
ให้เกิดสิ่งกีดขวางทางจิตวิทยาในลักษณะที่ว่า บุคลากรที่อยู่ห่างไกลจากจุดตัดสินใจ อาจจะมีความ
เข้าใจด้วยตัวเองว่ามีความสำคัญน้อย และระยะทางก่อให้เกิดบรรยากาศของความเป็นทางการหรือไม่
คำนึงถึงตัวบุคคลมาก เพราะว่าการเกี่ยวพันกับบุคคลอื่นทางสังคมจะกระทำได้ยาก
2. แบบของความเป็นผู้นำ (Leadership Style) แบบภาวะผู้นำมีหลายแบบที่ใช้กันตามธุรกิจ
โรงพยาบาล สถาบันการศึกษา และหน่วยงานของรัฐบาล พฤติกรรมของผู้นำจะเป็นแรงกดดันที่สำคัญ
ต่อการสร้างบรรยากาศที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อผลงาน และการตอบสนองความพอใจของผู้ปฏิบัติงาน
3. ความซับซ้อนของระบบ (System Complex) ภายในสภาพแวดล้อมที่เป็นระบบนั้น
องค์การจะแตกต่างกันในเรื่องของจำนวนและลักษณะการเกี่ยวข้องกันระหว่างส่วนต่างๆ ของระบบ
การเกี่ยวข้องจะแตกต่างกันไปตามปัจจัย เช่น เป้าหมายและเทคโนโลยี เป็นต้น
4. เป้าหมาย (Goal Direction) องค์การย่อมจะแตกต่างกันในเป้าหมายที่กำหนดขึ้นมา
ความแตกต่างกันในเป้าหมายจะเป็นการแยกประเภทขององค์การอย่างหนึ่ง เช่น องค์การธุรกิจที่ให้
บริการกับสาธารณะ เป็นต้น แม้กระทั่งระหว่างองค์การธุรกิจด้วยกันเป้าหมายกำไรถือว่าเป็นเป้าหมาย
ที่สำคัญ ความแตกต่างก็จะมีอยู่ในรูปของการให้น้ำหนักเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายอื่น ๆ เช่น ความ
สัมพันธ์ที่มีกับสหภาพแรงงาน และการให้ความสนับสนุนสถาบันการศึกษา
5. เครือข่ายของการติดต่อสื่อสาร (Communication Network) เป็นองค์ประกอบสำคัญ
อย่างหนึ่งของบรรยากาศองค์การ เพราะว่าเครือข่ายการติดต่อสื่อสารภายในองค์การนั้น จะแสดง
ให้เห็นถึงสถานภาพ การจัดระเบียบเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่ และการเกี่ยวข้องระหว่างกันของกลุ่ม การ
ติดต่อสื่อสารจากเบื้องบนมาสู่เบื้องล่าง จากเบื้องล่างไปสู่เบื้องบนหรือตามแนวราบภายในองค์การ
นั้น ๆ ซึ่งจะทำให้ทราบถึงปรัชญาในการบริหารโดยส่วนรวมภายในองค์การนั้น
เจียมจิตต์ จุดาบุตร (2539) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การ ความทนทาน
แรงจูงใจกับความสามารถในการปฏิบัติงานของพยาบาลประจำการ โรงพยาบาลจิตเวช ได้ผลสรุปดังนี้
1. บรรยากาศองค์การในโรงพยาบาลจิตเวช มีแนวโน้มเป็นแบบผสม รองลงมาเป็นแบบปิด
และแบบเปิด ตามลำดับ ส่วนความทนทานและแรงจูงใจของพยาบาลอยู่ในระดับสูง
2. บรรยากาศองค์การมิติมิตรสัมพันธ์ ความยึดมั่นผูกพัน และความสามารถในการควบคุมมี
ความสัมพันธ์ทางบวกระดับต่ำกับความสามารถในการปฏิบัติงานของพยาบาล ส่วนบรรยากาศองค์การ
มิติอื่น ๆ ความท้าทาย แรงจูงใจ ไม่มีความสัมพันธ์กับความสามารถในการปฏิบัติงาน
3. บรรยากาศองค์การมิติมิตรสัมพันธ์ และความสามารถในการควบคุมเป็นตัวแปรที่สามารถ
พยากรณ์ความสามารถในการปฏิบัติงานของพยาบาลได้อย่างมีนัยสำคัญ
26
สุธิดา รัตนวาณิชย์พันธ์ (2538) ได้ศึกษาบรรยากาศองค์การกับความพอใจในงานของ
พยาบาลโรงพยาบาลชุมชน จังหวัดในภาคตะวันออกของประเทศไทย โดยศึกษาจากกลุ่มตัวอย่างที่เป็น
พยาบาลในโรงพยาบาลชุมชน 20 โรงพยาบาล ผลการศึกษาสรุปได้ว่าโรงพยาบาลชุมชนขนาด 10
เตียง มีบรรยากาศการทำงานเป็นบรรยากาศแบบปิดมากที่สุด ร้อยละ 50.00 ส่วนโรงพยาบาลชุมชน
ขนาด 30 เตียง ส่วนใหญ่มีบรรยากาศแบบเปิด แบบอิสระ และแบบปิดเท่ากันคือร้อยละ 28.60 ใน
ส่วนของโรงพยาบาลชุมชนขนาด 60 – 90 เตียง พบบรรยากาศแบบอิสระมากที่สุด คือร้อยละ 40.00
อัมเรศม์ ชาวสวนกล้วย (2534) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การ ความรู้สึก
ว้าเหว่ ความทนทานกับความสามารถในการปฏิบัติงานของพยาบาลประจำการ โรงพยาบาลสังกัดทบวง
มหาวิทยาลัย ผลการวิจัยสรุปได้ดังนี้
1. บรรยากาศองค์การของพยาบาลประจำการมีแนวโน้มเป็นแบบผสม อันดับรองมีแนวโน้ม
เป็นแบบปิดและแบบเปิดตามลำดับ
2. บรรยากาศองค์การมิติมิตรสัมพันธ์ มิติเป็นแบบอย่าง มิติกรุณาปรานีและความสามารถ
ควบคุมตนเอง มีความสัมพันธ์ทางบวกระดับต่ำกับความสามารถในการปฏิบัติงานของพยาบาลประจำ
การอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ ส่วนบรรยากาศมิติขาดความสามัคคี มิติอุปสรรค มิติขวัญ มิติห่างเหิน
มิติมุ่งผลงาน ความว้าเหว่จากวิชาชีพ ความว้าเหว่ส่วนบุคคล ความยึดมั่น ความท้าทายไม่มีความ
สัมพันธ์กับความสามารถในการปฏิบัติงานของพยาบาลประจำการ
วุฒินนท ์ วิมลศิลป์ (2533) ได้ศึกษาบรรยากาศองค์การกับความพอใจในงานของครูโรงเรียน
เพื่อพัฒนาชนบท โดยศึกษาจากข้าราชการครูโรงเรียนมัธยมเพื่อพัฒนาชนบทในเขตการศึกษา 10
จำนวน 338 คน ผลการศึกษาพบว่าครูมีการรับรู้บรรยากาศองค์การอย่างเหมาะสมอยู่ในเกณฑ์ดี เมื่อ
เรียงลำดับความเหมาะสมของบรรยากาศองค์การต่าง ๆ ลดหลั่นกันลงไปตามลำดับ คือมาตรฐานงาน
เอกลักษณ์องค์การ ความอบอุ่น การตัดสินใจ โครงสร้างงาน ภาวะผู้นำ การติดต่อสื่อสาร และความ
ขัดแย้ง ครูมีความพึงพอใจในงานอยู่ในระดับสูง บรรยากาศองค์การมีความสัมพันธ์ทางบวกกับความ
พึงพอใจในงานอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ
จากที่ได้กล่าวมาข้างต้นสรุปได้ว่า การศึกษาบรรยากาศองค์การจะต้องคำนึงถึงมิติต่างๆ ที่มี
ความเหมาะสมของแต่ละองค์การ ซึ่งมีความมากน้อยของมิติต่าง ๆ แตกต่างกันตามลักษณะของแต่ละ
องค์การ โครงสร้างขององค์การ องค์ประกอบของบุคคลในองค์การและยังขึ้นอยู่กับสถานการณ์
ภายนอกในแต่ละช่วงเวลา ทั้งหมดมีผลต่อความพึงพอใจในการทำงานของผู้ปฏิบัติและก่อให้เกิด
ประสิทธิภาพในการทำงานเป็นลำดับจากแนวคิดข้างต้นมาใช้ศึกษาบรรยากาศในองค์การ ย่อมได้
คำตอบที่เหมือนกัน ด้วยเหตุดังกล่าวผู้วิจัยจึงใช้แนวคิดของบราว์น และโมเบิร์ก (Brown and Moberg
: 1980) เป็นแนวทางการศึกษาครั้งนี้
27
ภาวะผู้นำกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ความหมายของผู้นำ
คำว่า “ผู้นำ” (Leader) และ “ภาวะผู้นำ” (Leadership) นั้น ได้มีนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญ
หลายท่านได้ให้คำนิยามความหมายที่มีความคล้ายคลึงและแตกต่างกันออกไปหลายท่าน ดังต่อไปนี้
คูณซ์ และ วิทซริทซ์ (Koontz and Wiehrich 1988 : 437) ให้คำนิยามของภาวะผู้นำว่าเป็น
อิทธิพล ศิลปะ หรือกระบวนการของการใช้อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อที่เขาเหล่านั้นจะพยายามอย่างเต็มใจ
และกระตือรือร้นในการทำงานให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
ชมิทช์ (Schmidt 1984 : 282) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำไว้อย่างกว้าง ๆ ว่าหมายถึง
ความสัมพันธ์ระหว่างคนคนหนึ่ง (ผู้นำ) กับกลุ่ม (ผู้ตาม) และความสัมพันธ์ดังกล่าวนี้เกิดจากการที่
ผู้นำและกลุ่มผู้ตามมีผลประโยชน์ร่วมกัน และประพฤติตนอยู่ภายใต้การอำนวยการ หรือการกำหนด
แนวทางของผู้นำ
มิลตั้น (Milton 1981 : 292) กล่าวว่าภาวะผู้นำคือการที่ผู้นำใช้อิทธิพลในความสัมพันธ์ที่
มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่างๆ เพื่อให้บุคคลแต่ละคนหรือกลุ่มใช้ความพยายามทำกิจกรรม
ต่าง ๆ ให้บรรลุเป้าหมายตามสถานการณ์ที่กำหนด
อาร์กิริส (Argyris 1976 : 315) ซึ่งเป็นนักวิชาการด้านจิตวิทยา ได้กล่าวว่าภาวะผู้นำนั้นเป็น
การที่บุคคลหนึ่งได้นำเทคนิคทางจิตวิทยามาประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเทคนิคเหล่านั้นอาจจะ
มีคุณสมบัติพิเศษบางประการที่บุคคลทั่วไปไม่มี เช่นการมีความรู้ ความคิด ความสามารถ คุณสมบัติ
พิเศษเหล่านี้จะก่อให้เกิดอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลอื่นได้ และมีความสามารถในการใช้อิทธิพล
เพื่อชักจูงผู้อื่นให้แสดงพฤติกรรมไปในทางที่ให้ความร่วมมือร่วมใจกับตน เป็นศิลปะของการสร้าง
ศรัทธาให้เกิดกับผู้อื่น โดยมีการกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) ขึ้นมาเพื่อดำเนินการให้เหมาะสมกับแต่ละ
สถานการณ์ และแต่ละบุคคล
ฟิดเลอร์ (Fiedler 1965 : 118) กล่าวว่าภาวะผู้นำหมายถึงความสัมพันธ์ส่วนบุคคลซึ่งมี
บุคคลหนึ่งคอยอำนวยการ ประสานงาน และดูแลควบคุมคนอื่น ๆ ในการปฏิบัติงานร่วมกัน มีอำนาจ
เหนือบุคคลอื่นๆ ซึ่งอำนาจเหนือบุคคลอื่นๆ นี้จะช่วยให้ผู้นำสามารถปฏิบัติงานซึ่งเขาไม่สามารถที่จะ
ปฏิบัติเพียงผู้เดียวให้เป็นผลสำเร็จได้
แทนเนนเบาม์ และคณะ (Tannenbuam and Orters 1961 : 24) กล่าวว่า ภาวะผู้นำคือการ
ที่ผู้นำใช้อิทธิพลในความสัมพันธ์ที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสภาพการณ์ต่างๆ เพื่อปฏิบัติการและ
อำนวยการ โดยใช้กระบวนการติดต่อซึ่งกันและกัน เพื่อมุ่งให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้
ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์ (2540 : 195) กล่าวว่า ผู้นำหมายถึงบุคคลผู้มีความรู้ ความสามารถ ใน
เรื่องใดเรื่องหนึ่งหรือรอบรู้งานในหน้าที่ และสามารถใช้ศาสตร์และศิลปะในการจูงใจให้คนอื่นๆ คล้อย
ตามทำตามและร่วมมืออย่างศรัทธานับถือตามแนวทางที่ให้กระทำด้วยความเต็มใจอย่างประสาน
สัมพันธ์กันจนงานสำเร็จบรรลุเป้าหมายของกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่ง
เน็กลีย์ และลินท์ (Neagley and Lynn อ้างใน กวี วงศ์พุฒ 2538 : 15) ได้ให้ความหมาย
ของคำว่า “ผู้นำ” ไว้ 6 ประการคือ
28
1. ผู้นำคือศูนย์กลางของกลุ่ม (Central Figure) ซึ่งหมายถึงการที่ผู้นำเป็นศูนย์กลางของกลุ่ม
เป็นผู้นำที่มีบุคลิกภาพที่เหมาะสมกว่าบุคคลอื่น ๆ ในกลุ่ม สามารถดึงดูดความสนใจของกลุ่มและนำ
ความสนใจนั้นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อกลุ่ม
2. ผู้นำคือผู้กำหนดเป้าหมายของกลุ่ม (Group Goal Determines) ซึ่งหมายถึงผู้นำกลุ่มโดย
เป็นผู้ตัดสินใจในการกำหนดเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายปลายทางในการดำเนินการของกลุ่ม
3. ผู้นำคือผู้ที่กลุ่มเป็นผู้เลือกหรือผู้ที่เป็นที่นิยมของกลุ่ม (Sociometric Choice) ซึ่งหมายถึง
บุคคลที่ได้รับการคัดเลือกจากสมาชิกภายในกลุ่ม เพราะได้รับความนิยมเนื่องจากเห็นว่ามีความ
สามารถและคุณสมบัติพิเศษที่จะนำกลุ่มได้
4. ผู้นำคือผู้ที่มีพฤติกรรมผู้นำ (Leadership Behavior) ซึ่งหมายถึงบุคคลที่แสดงหรือ
ประพฤติปฏิบัติเป็นผู้นำในเรื่องต่าง ๆ เสมอ โดยอาจจะอาสาสมัครนำเองก็ได้ หรือแสดงตนเป็นผู้นำ
ในขณะที่กำลังร่วมกิจกรรมภายในกลุ่มก็ได้
5. ผู้นำคือผู้ที่ปฏิบัติตามบทบาท (Role-Image) ซึ่งหมายถึงบุคคลที่แสดงพฤติกรรมให้เป็น
ไปตามบทบาทซึ่งกลุ่มของเขาคิดว่าน่าจะแสดงบทบาทเช่นนั้น เป็นความเห็นพ้องต้องกันของสมาชิก
6. ผู้นำคือผู้ก่อให้เกิดความผสมกลมกลืนเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายของกลุ่มที่ตั้งไว้ เป็น
ผู้ตั้งใจและพยายามทำความเข้าใจความคิดเห็นของสมาชิก คำนึงถึงความสามัคคีเป็นที่ตั้ง
สมคิด บางโม (2538 : 219) กล่าวว่าคำว่า “ผู้นำ” ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า Leader
บุคคลทั่วไปเข้าใจว่าผู้นำคือบุคคลที่ได้รับตำแหน่งเป็นหัวหน้าของกลุ่มหรือของสำนักงาน ผู้นำใน
ความหมายนี้เป็นผู้นำโดยตำแหน่ง ระบุตามตำแหน่ง เป็นอำนาจจากภายนอกกลุ่มสั่งการมาว่าบุคคล
ผู้นี้เป็นผู้นำ แท้จริงเป็นหัวหน้ามากกว่าผู้นำ
กรองแก้ว อยู่สุข (2537 : 132) กล่าวว่าภาวะผู้นำคือความสามารถที่จะใช้อิทธิพลนำกลุ่ม
ไปสู่วัตถุประสงค์ อิทธิพลนั้นอาจได้รับมาอย่างเป็นทางการ เช่นได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าหน่วย
ผู้จัดการ ผู้อำนวยการ ฯลฯ ได้มีการกำหนดขอบเขตของการใช้อำนาจหน้าที่นั้น ๆ ซึ่งในทุกองค์การจะ
กำหนดไว้เป็นแผนภูมิและลายลักษณ์อักษรให้บุคลากรทราบทั่วกัน
เสนาะ ติเยาว์ (2535 : 6 – 8) กล่าวว่าผู้นำคือผู้ที่สามารถทำให้ผู้อื่นไปสู่จุดหมายปลายทาง
ได้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายโดยเสียค่าใช้จ่ายต่ำสุด โดยใช้วิธีการจูงใจและอาศัยบุคลิกภาพของ
ตัวเอง ที่ทำให้งานสำเร็จด้วยลักษณะต่าง ๆ คือการใช้อำนาจ การกำหนดเป้าหมายทัศนะต่อองค์การ
การทำหน้าที่ผู้นำโดยอาศัยความร่วมมือของผู้อื่น ความสัมพันธ์กับผู้อื่นและการวางตัวที่เหมาะสม
พจน์ เพชระบูรณิน (2530 : 31) กล่าวว่า ผู้นำหมายถึงบุคคลที่มีความสามารถที่จะทำให้
บุคคลอื่นให้ความร่วมมือ และช่วยเหลือด้วยความเต็มใจ
กิติมา ปรีดีดิลก (2529 : 250) ให้คำจำกัดความว่าผู้นำคือบุคคลที่มีอำนาจหรืออิทธิพลที่จะ
ดึงดูดและจูงใจให้ผู้อื่นประพฤติปฏิบัติตามความคิดเห็นและคำสั่งของตนเองได้
จากการศึกษาของภูษิตา อินทรประสงค์ (2543) ศึกษาวิจัยเชิงสำรวจ ศึกษาในผู้บริหาร
โรงพยาบาลชุมชน 268 แห่ง เพื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของปัจจัยที่มีผลต่อประสิทธิผลการบริหาร
29
งานของผู้บริหารโรงพยาบาลชุมชน พบว่า ปัจจัยหลักคือการทำงานเป็นทีม ปัจจัยรองคือความสามารถ
ในการบริหารสภาพแวดล้อมภายในหน่วยงาน ลักษณะภาวะผู้นำ ความสามารถในการให้คุณให้โทษ
การสร้างความผูกพันและยอมรับการมีส่วนร่วม และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารโรงพยาบาลชุมชน
กับผู้ใต้บังคับบัญชาตามลำดับ และการมีส่วนร่วมในกลุ่มผู้บริหารโรงพยาบาลชุมชนที่มีขนาดเตียง
แตกต่างกัน เป็นตัวแปรที่ดีที่สุดในบรรดาตัวแปรอิสระทั้งหมด
แซคคาร์ดิ (Saccardi : 1996) ได้ทำการศึกษาคุณลักษณะของผู้บริหารโรงพยาบาลที่มีผล
กระทบต่อความไว้วางใจ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะของผู้บริหาร
โรงพยาบาลกับความไว้วางใจ ตามการรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยทำการศึกษาผู้บริหารระดับสูงของ
โรงพยาบาลต่าง ๆ ในประเทศสหรัฐอเมริกา จำนวน 200 คน พบว่าลักษณะผู้บริหารที่มีอำนาจในการ
ปกครองและให้การสนับสนุน มีผลทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความไว้วางใจและมีส่วนร่วมในองค์การสูง
โดยกล่าวถึงลักษณะของผู้บริหารไว้ดังนี้
1. ผู้บริหารที่มีอำนาจในการปกครอง จะมีลักษณะที่แสดงถึงการมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น มี
การแสดงออกถึงความเอาใจใส ่ สร้างแรงบันดาลใจให้งานบรรลุผลสำเร็จ
2. ผู้บริหารที่ให้การสนับสนุนมีลักษณะให้ความอบอุ่น เป็นกันเอง ให้การยอมรับและเห็น
คุณค่าของบุคคลอื่น
ไลเคิรซ์ (Likert : 1967) ได้ทำการศึกษาถึงความเป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญกับงาน และให้
ความสำคัญกับคนในแบบจำลองของเขา แบบจำลองนี้แสดงให้เห็นถึงระบบความเป็นผู้นำ 4 อย่างคือ
1. ผู้นำแบบเผด็จการ ผู้บริหารจะตัดสินใจและสั่งการทุกอย่างแต่เพียงผู้เดียว
2. ผู้นำเผด็จการแบบมีศิลป์ ผู้บริหารนั้นยังคงสั่งการอยู่ แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถที่จะ
วิจารณ์คำสั่งได้
3. ผู้นำแบบปรึกษาหารือ ผู้บริหารจะกำหนดเป้าหมายหรือสั่งการหลังจากได้ปรึกษาหารือกับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถตัดสินใจด้วยตนเองได้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร
4. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม เป็นแบบของการบริหารที่เป้าหมายและการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ที่
เกี่ยวพันกับงานจะกระทำโดยกลุ่ม ในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารไม่เพียงแต่ใช้ผลตอบแทน
ทางด้านเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ผู้บริหารจะพยายามให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่ามีคุณค่า และมีความสำคัญ
จากผลการศึกษาพบว่าผู้บริหารที่ใช้ระบบผู้นำแบบเผด็จการ และเผด็จการแบบมีศิลป์ ทำให้ผู้
ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมต่ำ องค์การจะมีประสิทธิภาพต่ำ ในทางตรงกันข้ามผู้บริหารที่ใช้ระบบผู้นำ
แบบปรึกษาหารือและผู้นำแบบมีส่วนร่วมนั้น จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงพฤติกรรมการมีส่วนร่วม
สูง ซึ่งจะส่งผลให้ประสิทธิภาพขององค์การอยู่ในระดับที่สูงด้วย
จากแนวความคิดและผลการวิจัยที่กล่าวมาข้างต้นภาวะผู้นำคือการที่บุคคลหนึ่งหรือผู้นำได้แก่
ผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการ หัวหน้ากลุ่มงาน หัวหน้าฝ่ายที่มีหน้าที่ในการกำหนดทิศทางการบริหาร
ซึ่งบุคคลทั้งหลายเหล่านี้จะต้องพยายามที่จะใช้กำลังสมอง กำลังกาย กำลังใจ และกำลังความสามารถ
ที่มีอยู่ เพื่อจูงใจหรือดลใจให้ผู้ตามกระทำการอย่างใดอย่างหนึ่งให้เป็นไปตามความประสงค์ของตน
30
และเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม และการจูงใจหรือดลใจเช่นนั้นจะต้องไม่เป็นการบังคับฝืนใจบุคคลใด
บุคคลหนึ่ง ส่งผลให้การดำเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ร่วมกัน เป็น
บุคคลที่มีความสามารถมีอิทธิพลที่จะทำให้ผู้อื่นสามารถให้ความร่วมมือและให้ความช่วยเหลือด้วย
ความเต็มใจ อันนำไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามความต้องการของ
องค์การ
แรงจูงใจในการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ความหมายของแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน
เซเลอนิค และคณะ (Zaleanick and Others 1958 : 231) กล่าวว่าในการปฏิบัติงานดีหรือ
ไม่นั้นจะต้องได้รับการตอบสนองความต้องการทั้งด้านภายนอกและภายใน หากได้รับการตอบสนอง
แล้วย่อมหมายถึงการมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
ความต้องการภายนอก ได้แก่
1. รายได้ตอบแทน
2. ความมั่นคงปลอดภัยในการปฏิบัติงาน
3. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ
4. ตำแหน่งหน้าที่
5. การให้งานที่ถนัด
ความต้องการภายใน ได้แก่
1. การเข้าหมู่คณะ
2. การแสดงความรู้สึกเกี่ยวกับการจงรักภักดี ความเป็นเพื่อนและความรัก
บุญทัน ดอกไธสง และเอ็ด สาระภูมิ (2528 : 107 – 108) กล่าวว่าแรงจูงใจ (Motivation)
ของ มาสโลว์ (Maslow) เป็นลักษณะของความรู้สึกที่แสดงออกถึงเป้าหมายที่สำคัญของนักบริหาร
คือการกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติงานตามจุดประสงค์ขององค์การ ซึ่งไม่ใช่ของง่ายและไม่มีสูตรสำเร็จ
รูป เป็นที่ทราบกันอย่างดีว่าคนที่มาทำงานในองค์การของรัฐนั้น มีหลายประเภท จำเป็นอย่างยิ่งที่จะ
ต้องมีเทคนิคเพื่อการแนะนำงาน ผลจากการศึกษาได้พบว่าคนมาสมัครงานนั้นมีความต้องการอย่างอื่น
ด้วยนอกจากเงินค่าจ้าง การแสดงความยินดีต่อการทำงานสำเร็จและการแสดงบทบาทของการมีส่วน
ร่วม รวมถึงความมั่นคงของงาน มีอัตราสูงกว่าการจ่ายเงินในการกำหนดความพอใจต่องาน จากการ
ทดลองทางจิตวิทยาพบว่าคนเราทำงานไม่เพียงแต่ความต้องการปัจจัยสี่เท่านั้น แต่มีความต้องการนอก
เหนือจากงาน (off the job) เช่นการรับรู้ว่าได้รับความสำเร็จ มีความภูมิใจต่อความชำนาญ และความรู้
ความต้องการสัมพันธ์ทางสังคม และมีความปรารถนาจะช่วยเหลือคนอื่นเมื่อเขาต้องการให้ช่วย และ
ความต้องการให้เพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชายอมรับ และต้องการรู้จุดยืนของเจ้านาย โดยมาสโลว์
(Maslow) ได้แบ่งแรงจูงใจตามลำดับความต้องการของมนุษย์ไว้ 5 ประการ ดังนี้
31
1. ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน (Basic
Needs) ของมนุษย์ เป็นเรื่องเกี่ยวกับความต้องการในการดำรงชีวิต ได้แก่อาหาร น้ำ อากาศ ที่อยู่
อาศัย เครื่องนุ่งห่ม ยารักษาโรคและการสืบพันธุ์
2. ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย (Security Needs) จากภยันตรายและความมั่นคงใน
ด้านอาชีพเป็นจุดสูงสุดของความปรารถนาอย่างหนึ่งของมนุษย์โดยไม่จำกัดเวลาและสถานที่
3. ความต้องการทางสังคม (Social Needs) เป็นความต้องการของคนที่เกิดขึ้นหลังจากมี
ความพอใจในสิ่งที่ช่วยจรรโลงชีวิตของเราให้มีกินมีใช้และปลอดภัย เช่นการยกย่องยอมรับ และความ
รัก เป็นต้น
4. ความต้องการความภาคภูมิใจ (Esteem Needs) มี 2 ประการ คือ
4.1 เป็นความต้องการเกี่ยวกับศักดิ์ศรีของตนเอง (Self Esteem) ในงานและความเป็น
อิสระแก่ตนเอง (Independent)
4.2 เป็นความต้องการด้านชื่อเสียง (Reputation) สถานภาพของสังคม (Social Status)
และการยกย่องนับถือ (Recognition)
5. ความต้องการที่จะมีความสำเร็จในชีวิต (Self Fulfillment) ความต้องการที่ตระหนักถึง
ศักยภาพ (Potentialities) ให้ก้าวหน้าอยู่เสมอ
จากการศึกษาของขวัญใจ มีทิพย์ (2543) เรื่องปัจจัยจูงใจที่มีผลต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติ
งาน โดยศึกษาเฉพาะกรณีกองพันปฏิบัติการพิเศษ 1 (คอมแมนโด) กองทัพอากาศ พบว่าปัจจัยจูงใจ
ที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพ ได้แก่โอกาสความก้าวหน้าในหน้าที่การงานและผลประโยชน์ตอบแทนมี
ความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการพิเศษ
ชลิยา ด่านทิพารักษ์ (2543) ศึกษาวิจัยเรื่องแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของพยาบาลในศูนย์
ป้องกันและควบคุมโรคมะเร็งส่วนภูมิภาค สถาบันมะเร็งแห่งชาติ กรมการแพทย์ พบว่า
1. พยาบาลศูนย์ป้องกันและควบคุมโรคมะเร็งส่วนภูมิภาค สถาบันมะเร็งแห่งชาติ กรมการ-
แพทย์ ส่วนมากมีแรงจูงใจในการทำงานระดับปานกลาง
2. การเปรียบเทียบระดับแรงจูงใจในการทำงานตามปัจจัยภูมิหลัง ได้แก่ เพศ อายุ ตำแหน่ง
ในการปฏิบัติงานปัจจุบัน สถานภาพครอบครัว ประสบการณ์การทำงาน ระยะเวลาปฏิบัติงาน สถานที่
ปฏิบัติงาน ประสบการณ์ฝึกอบรม และรายได้ ไม่พบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ
0.05
3. พยาบาลที่มีตำแหน่งปัจจุบันเป็นพยาบาลวิชาชีพมีระดับแรงจูงใจด้านความต้องการความ
ผูกพันสูงกว่าพยาบาลเทคนิคอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 ส่วนด้านอื่นๆ ไม่พบความ
แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05
4. พยาบาลที่สำเร็จการศึกษาตั้งแต่ปริญญาตรีขึ้นไป มีระดับแรงจูงใจด้านความต้องการความ
ผูกพันสูงกว่าพยาบาลที่สำเร็จการศึกษาต่ำกว่าปริญญาตรีอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 ส่วน
ด้านอื่น ๆ ไม่พบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05
32
5. พยาบาลที่มีภูมิลำเนาในสถานที่ปฏิบัติงาน มีระดับแรงจูงใจด้านความต้องการความผูกพัน
และด้านความต้องการอำนาจสูงกว่าพยาบาลที่มีภูมิลำเนานอกสถานที่ปฏิบัติงานอย่างมีนัยสำคัญทาง
สถิติที่ระดับ 0.05 ส่วนด้านอื่น ๆ ไม่พบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05
ธีระ แพสถิตถาวร (2542) ศึกษาวิจัยเรื่องปัจจัยจูงใจที่มีผลต่อการให้บริการศุลกากรในเขต
อุตสาหกรรมส่งออก พบว่า ปัจจัยจูงใจภายในมีความสำคัญมาก และปัจจัยจูงใจภายนอกมีความสำคัญ
ปานกลางและมีปัญหาน้อยต่อการให้บริการศุลกากรในเขตอุตสาหกรรมส่งออก และพบว่าไม่มีความ
สัมพันธ์ระหว่างเพศ อายุ ระดับการศึกษา อายุราชการกับปัจจัยจูงใจที่มีผลต่อการให้บริการศุลกากรใน
เขตอุตสาหกรรมส่งออก
จารุภรณ์ เภาระทัต (2528) ศึกษาวิจัยเรื่อง ปัจจัยบางประการที่มีผลกระทบต่อการจูงใจใน
การทำงาน ศึกษาเฉพาะกรณีเจ้าหน้าที่สถาบันวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยขอนแก่น ผลการศึกษาวิจัย
พบว่าการที่เจ้าหน้าที่สถาบันวิจัยและพัฒนา ทำงานด้วยความขยันขันแข็งและมีประสิทธิภาพสูงนั้นเป็น
เพราะได้รับการตอบสนองปัจจัยที่ก่อให้เกิดการจูงใจค่อนข้างสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัจจัยลักษณะของ
งานซึ่งน่าสนใจ ท้าทายให้โอกาสแก่เจ้าหน้าที่ในการแสดงความสามารถและโอกาสในความสามารถ
ความรู้สึกของเจ้าหน้าที่ สถาบันวิจัยและพัฒนาที่มีต่อปัจจัยที่ก่อให้เกิดการจูงใจในทุกปัจจัยอยู่ใน
ระดับปานกลางค่อนข้างสูงทั้งสิ้น แต่ในด้านปัจจัยค้ำจุนกลับปรากฎว่าความรู้สึกของเจ้าหน้าที่สถาบัน
วิจัยและพัฒนาที่มีต่อการตอบสนองปัจจัยค้ำจุนโดยทั่วไปอยู่ในระดับปานกลางค่อนข้างต่ำ โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งปัจจัยเกี่ยวกับสภาพการทำงานและความรู้สึกเกี่ยวกับเงินเดือนและค่าตอบแทน ซึ่งมีผลให้มี
อัตราการลาออกและโอนย้ายสูง
ศรีประภา ถมกระจ่าง (2527) ศึกษาวิจัยเรื่องการเปรียบเทียบการจูงใจในการทำงานของ
ข้าราชการฝ่ายปฏิบัติการ และฝ่ายช่วยอำนวยการ ศึกษาเฉพาะกรณีของข้าราชการในสำนักงบประมาณ
ผลการวิจัยสรุปได้ว่าสภาพการจูงใจในการทำงานของข้าราชการฝ่ายปฏิบัติการของสำนักงบประมาณ
อยู่ในระดับค่อยข้างสูง และสภาพการจูงใจในการทำงานของข้าราชการฝ่ายช่วยอำนวยการของสำนัก
งบประมาณอยู่ในระดับปานกลาง ซึ่งแสดงว่าข้าราชการฝ่ายช่วยอำนวยการของสำนักงบประมาณมีการ
จูงใจในการทำงานที่ต่ำกว่าข้าราชการฝ่ายปฏิบัติการของสำนักงบประมาณ นอกจากนี้ในการศึกษาวิจัย
ยังพบว่าฝ่ายปฏิบัติการและข้าราชการฝ่ายอำนวยการของสำนักงบประมาณที่มีเพศต่างกัน ระดับการ
ศึกษาต่างกัน และระยะเวลาในการปฏิบัติงานในหน่วยงานต่างกัน จะไม่มีความแตกต่างในเรื่องของ
สภาพการจูงใจ
จากแนวคิดทฤษฎีและผลงานวิจัยนี้พบว่าทฤษฎีแรงจูงใจของ มาสโลว์ (Maslow) เป็นการจัด
ลำดับความต้องการของมนุษย ์ ซึ่งอาจไม่เป็นจริงเสมอไป เพราะความปรารถนาของมนุษย์แต่ละคน
และลักษณะของความรู้สึกที่แสดงออกถึงเป้าหมายที่สำคัญของแต่ละคนแตกต่างกัน แต่อย่างไรก็ตาม
ทฤษฎีดังกล่าวก่อให้เกิดความเข้าใจในพฤติกรรมและความต้องการของมนุษย  ซึ่งเป็นประโยชน์แก่
ผู้บริหารที่จะนำมาใช้ในการกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การให้เกิดพฤติกรรมที่คาดหวังในแต่ละสถาน-
การณ์ขององค์การเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
33
การประสานงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ความหมายของการประสานงาน (Coordination)
การประสานงานเป็นแนวความคิดซึ่งแสดงถึงความเป็นเอกภาพขององค์การ และเป็นความ
พยายามที่จะให้มีพลังร่วมกันทั้งองค์การ และระหว่างองค์การ (Interorganization) ความหมายใน
เรื่องนี้มีนักวิชาการหลายท่านได้แสดงความคิดเห็นไว้ที่สำคัญ ๆ ได้แก่
แมก ฟาล์แลนด์ (Mc Faland อ้างถึงใน เรืองอุไร ช่วยชู 2540 : 13) ได้ให้ความหมายว่า
การประสานงานเป็นกระบวนการและแบบแผนการดำเนินงานของกลุ่มและเอกภาพของการกระทำให้
บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน
จอร์จ (George อ้างถึงใน เรืองอุไร ช่วยชู 2540 : 13) กล่าวว่าการประสานงานคือความ
พยายามที่จะประสานจังหวะทำงานอย่างมีระเบียบ เพื่อทำให้ปัจจัยที่จะเกี่ยวกับเวลาและทิศทางของ
การบริหารงาน และทำให้ผลการปฏิบัติงานมีลักษณะกลมกลืนและเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เพื่อให้
บรรลุวัตถุประสงค์ของงาน
ประทาน คงฤทธิศึกษากร (2529 : 29) ได้ให้ความหมายของการประสานงานว่าหมายถึง
การที่คนในองค์การเดียวกันหรือหลายองค์การได้ทำงานร่วมกันเป็นไปตามวัตถุประสงค์และแผนที่ได้
กำหนดไว้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน หรือหมายถึงการช่วยกันทำงานภายใต้วัตถุประสงค์หรือแผนอันเดียว
กัน ทำให้เกิดความสำเร็จตามกำหนดระยะเวลาและเกิดผลดีมีประสิทธิภาพ
การประสานงานแบ่งได้เป็น 2 กรณี คือการประสานงานภายในองค์การและการประสานงาน
ภายนอกระหว่างองค์การหรือหน่วยงานต่าง ๆ
1. การประสานงานภายในองค์การ หมายถึงการทำงานร่วมกันระหว่างเจ้าหน้าที่หน่วยงาน
ต่าง ๆ ภายในกระทรวง ทบวง กรม นั้น ๆ มีข้อพิจารณาดังนี้คือ
1.1 เจ้าหน้าที่ในองค์การจะต้องทราบ และเข้าใจถึงวัตถุประสงค์และนโยบายของ
องค์การโดยชัดแจ้งทุกคน โดยทุกคนต้องทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์และนโยบายนั้น ๆ
1.2 จะต้องจัดให้มีการให้ความรู้ความเข้าใจในสายการบังคับบัญชาของหน่วยงาน
1.3 ต้องทำความเข้าใจว่าใครมีหน้าที่รับผิดชอบอะไร และใครจะต้องทำงานสัมพันธ์
กับหน่วยงานใดและใคร
1.4 กรณีเกิดปัญหาหรือต้องการประสานงานพิเศษ อาจจัดให้มีการประชุมหรือมีการ
แต่งตั้งคณะกรรมการในองค์การนั้น ๆ เพื่อระดมสมองทำงานร่วมกัน
1.5 เพื่อประโยชน์ในการประสานงาน ควรจัดให้มีการฝึกอบรมหรือสัมมนาระหว่าง
เจ้าหน้าที่ด้วยกันให้มีการเพิ่มพูนความรู้และความเป็นกันเองระหว่างผู้ปฏิบัติงาน
1.6 ผู้บังคับบัญชาต้องควบคุมผลักดันให้มีการทำงานประสานงานกันในองค์การนั้นโดย
การออกคำสั่ง ควบคุม กำกับ ดูแล ติดตามผลให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้
2. การประสานงานระหว่างองค์การหรือหน่วยงานต่างๆ หมายถึงการทำงานร่วมกันระหว่าง
เจ้าหน้าที่ของหน่วยงานต่างกระทรวง ทบวง กรม ซึ่งมีข้อพิจารณาดังนี้
34
2.1 จะต้องกำหนดวัตถุประสงค์และนโยบายตลอดจนแผนขึ้น เพื่อให้ทราบแน่ชัดว่ามี
หน่วยงานใดบ้างที่จะรับผิดชอบต่อแผนและนโยบายนี้
2.2 อาจจัดขึ้นในรูปของคณะกรรมการซึ่งแต่งตั้งจากหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้ทราบถึง
นโยบายหรือวิธีการต่าง ๆ ที่จะต้องทำงานประสานงานกันอย่างไร
2.3 ใช้วิธีการรวมหน่วยงานเข้าด้วยกัน จะทำให้เกิดการประสานงานกันได้ดีเป็นพิเศษ
และการรวมหน่วยงานต่างๆ จะเป็นประโยชน์ต่อการควบคุมให้มีการปฏิบัติให้เป็นไปตามนโยบายและ
มุ่งให้การดำเนินงานอยู่ภายใต้การตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาของคนๆ เดียว และจะทำให้การบริหาร
งานมีเอกภาพมากที่สุด
2.4 การใช้ระบบงบประมาณ ในการกำหนดให้มีการประสานงานในกรณีที่ต้องการให้
หน่วยงานหรือองค์การที่จะต้องดำเนินการร่วมกันเพื่อให้ประหยัดงบประมาณ เช่นกรุงเทพมหานครมี
หน้าที่ในการทำถนนและทางเท้า เพื่อป้องกันมิให้มีการขุดเจาะถนนและทางเท้า เพื่อการดำเนินงาน
ของหน่วยงานอื่น เช่นการประปา โทรศัพท์ ก็กำหนดโครงการโดยหน่วยงานทั้งสามจัดวางโครงการ
ดำเนินงานควบคู่กันไปในคราวเดียวกัน ทั้งนี้โดยวิธีการงบประมาณมิให้หน่วยงานใดใช้งบประมาณใน
การติดตั้งหรือขุดเจาะ วิธีการนี้จะทำให้ประหยัดงบประมาณและเกิดความเรียบร้อยในการทำงานได้
2.5 การฝึกอบรมหรือสัมมนาจะทำให้ข้าราชการจากหน่วยงานต่างๆ รู้จักคุ้นเคยกันสร้าง
สัมพันธภาพอันดี ทำให้มีความเข้าใจ ร่วมมือร่วมใจในการทำงานและจะทำให้การประสานงานดีไปด้วย
สมาน รังสิโยกฤษฎ์ และสุธี สุทธิสมบูรณ์ (2540 : 81) ให้ความหมายของการประสานงาน
ว่าเป็นการจัดระเบียบการทำงานเพื่อให้งานและเจ้าหน้าที่ฝ่ายต่าง ๆ ร่วมมือเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ไม่
ทำงานซ้ำซ้อนกัน ขัดแย้งกันหรือเหลื่อมล้ำกัน ทั้งนี้เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่นสอดคล้อง
กับวัตถุประสงค์และนโยบายขององค์การนั้นอย่างสมานฉันท์และมีประสิทธิภาพ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง
หมายถึงความร่วมมือร่วมใจในการปฏิบัติจัดระเบียบงานให้เรียบร้อยและสอดคล้องกลมกลืนเพื่อให้
งานสมดุลย์และสำเร็จตามเป้าหมายในเวลาที่กำหนด
สมพงษ์ เกษมสิน (2523 : 153) กล่าวว่า การประสานงานหมายถึงความร่วมมือร่วมใจใน
การปฏิบัติ จัดระเบียบงานให้เรียบร้อย และสอดคล้องกลมกลืนกันเพื่อให้งานสมดุลย์และสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด
ผุสดี สัตยมานะ (2521 : 57) อธิบายการประสานงานว่าหมายถึงการจัดระเบียบการทำงาน
เพื่อให้ส่วนต่าง ๆ เข้ามาร่วมกันและให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายต่าง ๆ ร่วมมือปฏิบัติการเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน
ไม่ทำงานซ้ำซ้อน ขัดแย้งกันหรือเหลื่อมล้ำกัน ทั้งนี้เพื่อให้งานดำเนินไปอย่างราบรื่น สอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์นโยบายขององค์การนั้น ๆ
จากความหมายของการประสานงานต่างๆ ดังกล่าวมาแล้วข้างต้น ผู้วิจัยสรุปได้ว่าการประสาน
งาน (Coordination) หมายถึงการที่จะทำให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ การกำหนดวิธีการและระเบียบ
แบบแผน การกำกับดูแลให้การปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่มีความสอดคล้องกันอย่างเป็นระบบ ทั้งนี้เพื่อ
ให้งานดำเนินไปด้วยความราบรื่นและบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
35
หลักการประสานงาน
สมพงษ์ เกษมสิน (2523 : 45 – 48) ได้กล่าวไว้ว่าการประสานงานเป็นส่วนหนึ่งของการ
บริหาร โดยเกี่ยวข้องกับเรื่องที่สำคัญดังต่อไปนี้
1. การประสานงานกับการประสานนโยบาย การประสานงานเป็นอุปกรณ์อันสำคัญ ในอันที่จะ
ก่อให้เกิดเอกภาพของการบริหารงาน (Unity of Administration) ตามความมุ่งหมายหลักของการ
บริหารองค์การ เพราะการจัดระเบียบและแบ่งงานนั้นจะต้องดำเนินไปตามความมุ่งหมายและวัตถุ-
ประสงค์ของนโยบายและแผน ดังนั้นการประสานงานจึงเป็นการปฏิบัติงานที่รวมเอานโยบายหรือ
วัตถุประสงค์เข้าด้วยกัน
2. การประสานงานเป็นเรื่องเกี่ยวกับคน งาน และจิตใจ ทั้งนี้ก็เพราะว่าการประสานงานนั้น
มิได้เพียงแต่หมายความว่าจัดให้มีการประสานงานกันเท่านั้น หากแต่ต้องชักจูง “คน” คือผู้ปฏิบัติงาน
ทุกฝ่ายให้เข้ามาร่วมกันทำงานอย่างเป็นกลุ่ม (Team Work) โดยนัยนี้จึงเห็นได้ว่าข้อตกลงที่สำคัญยิ่ง
ของการประสานงานคือ “ความร่วมมือ” ซึ่งเป็นเรื่องของจิตใจในการทำงานร่วมกัน
3. ธาตุแท้ของการประสานงานคือเวลา (Time) เวลาจัดว่าเป็นหัวใจของการประสานงาน
เพราะจังหวะและระยะเวลาตลอดจนการกำหนดแผนงานและการคาดคะเนนับว่ามีความสำคัญต่อการ
ประสานงาน มีตัวอย่างเป็นอันมากเช่นการประกอบรถยนต์ในโรงงานที่ใช้สายพาน (Assembly Line)
จะเห็นได้ว่าการกำหนดเวลาของชิ้นส่วนประกอบแต่ละชิ้น แต่ละช่วงให้เหมาะสมพอกันนั้นช่วยให้การ
ดำเนินงานประสานสอดคล้องกัน งานก็ดำเนินไปด้วยความเรียบร้อย
4. การประสานงาน เป็นเรื่องเกี่ยวกับเทคนิคการบริหารซึ่งมีลักษณะเป็นส่วนที่ใส่เข้าไป
(Input) กับส่วนที่เป็นผลออกมา (Output) สำหรับส่วนที่ใส่เข้าไปได้แก่ทรัพยากรทางการบริหาร
(Resource of Administration) เช่นคน (People) เงิน (Money) อันเป็นสำคัญ นอกจากนั้นยังมีผู้ให้
ความเห็นเพิ่มเติมว่าทรัพยากรทางการบริหารนั้นควรจะมีอำนาจหน้าท ี่ (Authority) เวลา (Time)
ความตั้งใจทำงาน (Will) และความสะดวกต่าง ๆ (Facilities) รวมอยู่ด้วย ทั้งนี้เพื่อหวังที่จะให้ได้ผล
ออกมาอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นการประสานงานที่ดีต้องอาศัยการใช้เทคนิคในทางบริหารรูปแบบ
ต่างๆ เช่นการจัดให้มีการวางแผน (Planing) ที่ดี จัดให้มีแผนผังขององค์การ (Organization) แผน
ผังเกี่ยวกับหน้าที่การงาน (Functional Chart) แผนผังเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของงาน (Process of
Work Flow Chart) สิ่งเหล่านี้จะเป็นเครื่องช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปตามระเบียบแบบแผนและ
ลักษณะงาน การขัดแย้งก็จะลดน้อยลง ขณะเดียวกันการประสานงานก็จะดีขึ้นด้วย
5. การประสานงาน เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสื่อข้อความ หลักการสำคัญประการหนึ่งในการ
บริหารงานคือบุคคลหรือหน่วยงานอื่นจะให้ความร่วมมือประสานงานกับเราได้ ต่อเมื่อเขามีความเข้าใจ
ในวัตถุประสงค์หรือความต้องการนั้น ๆ กระจ่างดีแล้ว ลักษณะของการสื่อข้อความที่ดีจะต้องเป็นการ
สื่อข้อความสองทาง (Two-way Communication) ทั้งนี้เพื่อจะให้เกิดความเข้าใจอันดีต่อกัน
6. การประสานงานเป็นการประสานความคิดเห็น การน้อมนำหรือผสานความคิดเห็นของ
สมาชิกในกลุ่มหรือผู้ร่วมงาน ให้มีความสอดคล้องต้องกัน เป็นปัจจัยสำคัญของการประสานงาน ดังนั้น
36
การใช้ภาวะผู้นำของนักบริหารที่ผสานความคิดเห็นของกลุ่มจึงเป็นเรื่องสำคัญ และมิใช่เพียงแต่ตะล่อม
ให้ผู้อื่นมีความคิดเห็นสอดคล้องตามเท่านั้น
7. การประสานงานมีอยู่ทุกระดับชั้น การประสานงานย่อมมีอยู่ทุกระดับชั้นของการบังคับ-
บัญชา ทั้งในรูปพิธีการ (Formal) และไม่เป็นพิธีการ (Informal) การประสานงานจะทวีความสำคัญ
ยิ่งขึ้น ถ้าองค์การขยายใหญ่โตขึ้นและการประสานงานก็ควรต้องจัดให้มีขึ้นทุกระดับชั้น เพราะการขาด
ความร่วมมือประสานงานแม้เพียงในระดับใดระดับหนึ่งก็ย่อมจะมีผลกระทบกระเทือนไปถึงส่วนรวม
ได้ด้วยเสมอ
สมพงษ์ เกษมสิน (2523 : 324 – 330) ยังได้กล่าวถึงเทคนิคของการประสานงานภายใน
องค์การว่ามีเทคนิคที่สำคัญดังนี้
1. การจัดแผนผังและกำหนดหน้าที่การงาน (Organization Structure and Function) หมาย
ถึงการจัดแบ่งแยกงานให้เป็นไปตามลักษณะเฉพาะของงาน รวมถึงการกำหนดหน้าที่ให้ชัดเจน เพื่อ
ป้องกันการปฏิบัติก้าวก่ายและซ้ำซ้อนกัน เพื่อทำให้การดำเนินการในหน้าที่นั้นสอดคล้องกัน
2. จัดให้มีระบบติดต่อที่มีประสิทธิภาพ (Efficiency Communication System) อาจกล่าว
ได้ว่าการติดต่อหรือการสื่อข้อความเป็นมรรคของการประสานงานและมีความสำคัญอย่างแยกไม่ออก
ดังนั้นจึงควรจัดให้ระบบการติดต่อให้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ ป้องกันอย่าให้ไหลไปรวมอยู่ ณ
ที่หนึ่งที่ใดโดยเฉพาะ เพราะจะทำให้งานคั่งค้าง นอกจากนี้ควรจัดสายการบังคับบัญชา (Chain of
Authority) ให้มีลักษณะที่อำนวยประโยชน์ต่อการประสานงานด้วย จะทำให้การดำเนินการเป็นไป
อย่างมีประสิทธิภาพ
3. การให้มีคณะกรรมการ (Committee) การจัดการให้มีการประชุมหารือเพื่อกำหนดเป็น
ระเบียบวิธีการบริหารของฝ่ายต่างๆ ให้เป็นไปในลักษณะของการประสานงานที่ดีโดยคณะกรรมการนี้
อาจเป็นคณะกรรมการที่อำนวยประโยชน์โดยตรง หรือโดยปริยายแก่การประสานงานก็ได้
4. การใช้วิธีการงบประมาณ (Budgeting) วิธีการงบประมาณการบัญชีที่คุมการใช้จ่าย หรือ
วิธีการควบคุมอื่น ๆ ทางการเงิน (Financial Control) เป็นเครื่องมือสำหรับควบคุมให้การปฏิบัติงาน
ในส่วนต่าง ๆ ของแต่ละโครงการให้ประสานงานกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีเอกภาพ
5. การติดตามสอดส่องทั้งภายในและภายนอก (Follow up) การติดตามงานในหน่วยงาน
ที่มีหน้าที่รับผิดชอบว่ามีข้อขัดข้องผิดพลาดอย่างใดบ้าง เพื่อจะได้ดำเนินการแก้ไขได้ถูกต้องและจัด
ให้มีการประสานงานกัน
6. การติดต่ออย่างไม่เป็นทางการ (Informal Contact) ในการปฏิบัติงานนั้นในบางครั้งบาง
โอกาสหากใช้วิธีปฏิบัติตามแบบแผนเกินไปก็อาจทำให้การปฏิบัติงานล่าช้าหรืออาจไม่บังเกิดผลดีแก่
การปฏิบัติงาน เพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าอันจะเกิดจากการติดต่ออย่างเป็นทางการและเพื่อก่อให้เกิด
การประสานงานที่ดี การใช้การติดต่ออย่างไม่เป็นทางการก็ช่วยให้การดำเนินงานสามารถก้าวหน้าไปได้
เร็ว
7. การใช้เจ้าหน้าที่ติดต่อเฉพาะ (Liassm Officer) งานบางประเภทมีลักษณะเป็นพิเศษ
หรืองานซับซ้อนจะต้องใช้บุคคลที่มีความสามารถตรงกับลักษณะงาน และมีความสามารถในการติดต่อ
37
ซึ่งจะช่วยให้การดำเนินงานของหน่วยงานดำเนินการต่อเนื่องและบรรลุวัตถุประสงค์โดยไม่มีอุปสรรค
ใด ๆ
8. การจัดให้มีการชุมนุมผู้ใต้บังคับบัญชา (Meeting) เพื่อช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องได้ทราบโดย
ชัดแจ้งถึงการกระทำเพื่อประโยชน์แก่การประสานงาน
9. จัดการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (Training) การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานในองค์การให้มี
ความรู้เกี่ยวกับการงาน ให้มีทัศนคติที่ดีมีความคิดสร้างสรรค์ มีกำลังใจรักงาน สิ่งเหล่านี้นับว่าสำคัญ
ต่อพนักงานในองค์การ อันจะนำไปสู่ความร่วมมือประสานงานที่ดี
10. จัดให้มีหน่วยแนะแนวทางวิชาการ (Technical Staff) เพื่อทำการศึกษาค้นคว้าข้อขัดข้อง
และหาวิธีการแก้ไขปรับปรุงให้มีการประสานงานในหน่วยงานที่ดี
11. จัดให้มีการมอบหมายหน้าที่ (Delegation of Authority) เป็นการกระจายงานแบ่งเบา
ภาระหน้าที่ของผู้บังคับบัญชา และยังเป็นการเสริมสร้างก่อให้เกิดความเข้าใจอันดีและสามัคคีในหมู่
ผู้ร่วมงาน อันเป็นประโยชน์แก่การประสานงานเป็นอย่างดี
12. จัดให้มีการบำรุงขวัญ (Morale) การจัดให้คนงานหรือผู้ร่วมงานได้มีขวัญในการทำงานที่ดี
เป็นหลักสำคัญอันหนึ่งที่จะก่อให้เกิดความร่วมมือและการประสานงานขึ้นได้เป็นอย่างดีมีประสิทธิภาพ
ในองค์การ
ชุบ กาญจนประกร (2526 : 86) กล่าวว่าในการประสานงานนั้น ปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อการ
ประสานงานก็นับได้ว่าเป็นสิ่งจำเป็นที่ควรจะนำมาเป็นประโยชน์ในการเตรียมหรือจัดให้มีขึ้น เพื่อนำมา
ซึ่งประโยชน์ในการประสานงาน โดยมีปัจจัยที่สำคัญดังต่อไปนี้
1. ผู้ที่จะประสานงานกันต้องมีความร่วมมือกัน เพราะการประสานงานเป็นการปฏิบัติของ
ทุกฝ่ายเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ถ้าหากการประสานงานในโครงการหรือแผนงานใด ๆ หน่วยงานต่าง ๆ
ไม่พร้อมใจให้ความร่วมมือกันด้วยดีแล้ว การประสานงานจะเกิดขึ้นได้ยาก
2. ต้องมีแผนหรือโครงการที่ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบอันแน่ชัด และในการนี้จะต้องมีผู้
บังคับบัญชาที่จะต้องคอยตรวจสอบการทำงานตามแผน หรือการประสานงานให้เป็นไปตามแผนหรือ
โครงสร้าง ตามคาบระยะเวลาที่กำหนดไว้หรือไม่ เพียงใด
3. การทำงานตามแผนในการประสานงานต้องมีทรัพยากร เช่นงบประมาณ เครื่องมือ
เครื่องใช้ที่มีประสิทธิภาพอยู่ในสภาพที่ใช้การได้ทันท่วงที ที่มีเจ้าหน้าที่พร้อมและสามารถใช้เครื่องมือ
นั้น ๆ เรื่องงบประมาณการเงิน วัสดุ และตัวบุคคลเป็นสิ่งจำเป็นในการประสานงาน
4. การประสานงานต้องอาศัยระบบการสื่อความหรือการติดต่อระหว่างเจ้าหน้าที่ระดับต่าง ๆ
และระหว่างองค์การหน่วยงานต่าง ๆ ที่จะต้องทำงานตามแผนในการประสานงานนั้น ระบบการติดต่อ
สื่อสารต้องถือเป็นความสำคัญที่จะให้ผู้ทำงานร่วมใจกันง่ายและสามารถทำงานได้บรรลุวัตถุประสงค์
และแผนที่วางไว้
5. สัมพันธภาพการรู้จักกัน ตลอดจนความคุ้นเคยของผู้ปฏิบัติงานเป็นสิ่งที่จะช่วยให้การ
ประสานงานเป็นไปด้วยความเรียบร้อยและมีความร่วมมือกันได้ดียิ่งขึ้น ดังนั้นการสร้างบรรยากาศของ
ความเป็นมิตรหรือการสร้างความสัมพันธ์ในรูปขององค์การรูปนัยจึงเป็นสิ่งจำเป็น
38
6. ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานที่ประสานงานกันต้องคอยกำหนด หรืออำนวยการให้การ
ทำงานของหน่วยงานต่าง ๆ ได้มีการประสานงานกัน และผู้บังคับบัญชาเท่านั้นที่จะต้องส่งเสริมขวัญ
หรือกำลังใจให้การทำงานของแต่ละหน่วยงานประสานงานให้จงได้
ทวีทอง หงส์วิวัฒน์ (2527 : 51 – 80) ด้านการประสานงานกับหน่วยราชการ สภาตำบล
ส่วนใหญ่มิได้รับการประสานงานกับหน่วยราชการต่าง ๆ ที่ไปปฏิบัติหน้าที่ในเขตตำบล ทั้งนี้อาจเนื่อง
จากให้ความสำคัญแต่สภาตำบลน้อยไป มักจะคิดว่าสภาตำบลเป็นของกระทรวงมหาดไทย จึงไม่ค่อย
ใช้ประโยชน์ในการพัฒนา มักจะคิดว่าจัดตั้งองค์การอย่อยของตนลงไปแทน บางครั้งโครงการ/แผน
พัฒนาต่าง ๆ ที่จะไปดำเนินการตำบลไม่ได้ผ่านสภาตำบลหรือให้สภาตำบลรับทราบ ซึ่งทำให้สภา
ตำบลไม่เห็นความสำคัญของตนเองในบทบาทหน้าที่และไม่สามารถช่วยประสานงานกับหน่วยราชการ
ได้
จากการศึกษาของนุจรินทร์ รัชชุกูล (2538) ได้ศึกษาการประสานงานภายในของสำนักงาน
คณะกรรมการส่งเสริมและประสานงานเยาวชนแห่งชาติพบว่าอายุและระดับการศึกษาที่มีความสัมพันธ์
อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติกับการประเมินความสำเร็จในการประสานงานภายในด้านปัจจัยที่มีความ
สัมพันธ์กับความสำเร็จในการประสานงานพบว่าความชัดเจนและความเหมาะสมของโครงสร้างองค์การ
แผนการดำเนินงานประจำปี กฎ ระเบียบ และข้อบังคับในการปฏิบัติงาน กับการประเมินความสำเร็จ
ในการประสานงานภายในนั้นพบว่ามีความสัมพันธ์กันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ การได้รับการฝึกอบรม
ด้านการประสานงานนั้นมีความสัมพันธ์กับการประเมินความสำเร็จในการประสานงาน การติดต่อ
สื่อสารที่ดีจะมีความสัมพันธ์กับการประเมินความสำเร็จในการประสานงาน การใช้ระบบคณะกรรมการ
การทำงานเป็นทีม และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีความสัมพันธ์กับการประเมินความสำเร็จในการ
ประสานงาน
สมชัย สุชาติเจริญยิ่ง (2535) ได้ศึกษารูปแบบการประสานงานและปัญหาอุปสรรคในการ
ประสานงานภายในและระหว่างกองสิ่งแวดล้อมโรงงาน กรมโรงงานอุตสาหกรรม กับกองวิเคราะห์ผล
กระทบสิ่งแวดล้อม สำนักงานคณะกรรมการสิ่งแวดล้อมแห่งชาติ พบว่า
1. รูปแบบของการประสานงานอย่างเป็นทางการภายในองค์การ ส่วนใหญ่ใช้การประชุมและ
หนังสือติดต่อกัน เนื่องมาจากการทำงานด้านการบริหารและจัดการสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องอาศัยความ
เห็นทางวิชาการโดยส่วนรวมจากนักวิชาการในสาขาที่เฉพาะ จึงต้องใช้ทั้งการประชุมและหนังสือติดต่อ
ประสานงานให้แล้วเสร็จตามเป้าหมาย
2. รูปแบบของการประสานงานอย่างเป็นทางการภายในองค์การ ส่วนใหญ่ใช้ความสัมพันธ์
ส่วนตัวติดต่อระหว่างเจ้าหน้าที่ระดับเดียวกัน เป็นเพราะต่างมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน และลักษณะ
งานอยู่ในกลุ่มหรือระดับเดียวกันที่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องและประสานงานกัน
3. รูปแบบทางการประสานงานอย่างเป็นทางการภายนอกองค์การ ส่วนใหญ่ใช้หนังสือติดต่อ
กันอย่างเดียว และ/หรือ ใช้การประชุมร่วมกับการใช้หนังสือติดต่อกันทั้งสองอย่าง ซึ่งเป็นเพราะ
ลักษณะของเรื่องหรือปัญหาที่เกิดขึ้น หากจำเป็นก็ต้องใช้ทั้งการประชุมและหนังสือในการติดต่อ
ประสานงาน
39
4. รูปแบบของการประสานงานอย่างไม่เป็นทางการภายนอกองค์การ ส่วนใหญ่มีการประสาน
งานกันโดยมีการใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัวติดต่อระหว่างเจ้าหน้าที่ระดับเดียวกัน นอกนั้นมีการใช้
โทรศัพท์ติดต่อหรือติดต่อโดยอาศัยความสัมพันธ์ส่วนตัวกับเจ้าหน้าที่ระดับสูงกว่า ซึ่งโดยภาพรวม
แล้วนับว่ามีการใช้มนุษยสัมพันธ์ในการติดต่อประสานงานกันอย่างไม่เป็นทางการในลักษณะต่าง ๆ กัน
ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเคยมีโอกาสพบรู้จักกันมาก่อนจากการแนะนำของเพื่อนข้าราชการ เป็นต้น
5. ปัญหาที่พบมากที่สุดในการประสานงานภายในองค์การ ส่วนใหญ่เห็นว่ามีปัญหาทางด้าน
มนุษยสัมพันธ์ ระบบการบริหารทรัพยากรด้านบุคคล วัสดุอุปกรณ์ เงินงบประมาณและระบบวิธีการ
บริหารงาน สิ่งแวดล้อม ปัญหาด้านการติดต่อสื่อสารข้อมูล และปัญหาเกี่ยวกับการประชุม เป็นต้น ซึ่ง
ปัญหาต่าง ๆ ส่วนมากเกิดจากปัญหาตัวบุคคลที่มีสถานภาพส่วนบุคคลแตกต่างกัน ปัญหาความ
บกพร่องในระบบการติดต่อสื่อสาร และการขาดการเอาใจใส่ของผู้บริหารในการจัดหรือร่วมประชุม ซึ่ง
ควรจะมีแนวทางแก้ไขปัญหาต่าง ๆ
6. ปัญหาที่พบมาที่สุดในการประสานงานภายนอกองค์การ ส่วนใหญ่มีปัญหาในการ
ประสานงานในด้านระบบการติดต่อสื่อสาร การขาดมนุษยสัมพันธ์ ปัญหาการเข้าร่วมประชุม และ
ปัญหาลักษณะงานที่ใกล้เคียงกันจนดูเหมือนจะซ้ำซ้อนกัน ซึ่งอาจเป็นเพราะการขาดการฝึกอบรม
สัมมนา การประชาสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานให้เข้าใจลักษณะงาน ขอบเขตงาน และลักษณะการ
ประสายงานกันให้เป็นที่เข้าใจต่อกัน และความบกพร่องในระบบการติดต่อสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพ
เพียงพอ
มานิต กุลดิลกสัมพันธ์ (2528) ได้ศึกษาปัญหาการประสานงานระหว่างตำรวจเทศกิจกับ
เขต ผลการวิจัยพบว่าปัจจัยการประสานงานคือความรู้ ความเข้าใจในนโยบาย วัตถุประสงค์ และ
เป้าหมาย การสื่อสารทั้งแบบพิธีการ และไม่เป็นพิธีการ การประชุมร่วมกัน และการคุ้นเคยกันใน
ลักษณะส่วนตัว เป็นปัจจัยสำคัญที่จะเกิดความสำเร็จในการประสานงาน
วิจิตรา ธนะวิศาล (2525) ได้ศึกษาการบริหารงานของสำนักงานจังหวัดเพชรบูรณ์ ผลการ
วิจัยพบว่าปัจจัยที่จะก่อให้เกิดความสำเร็จในการประสานงานคือการจัดแผนผังการกำหนดหน้าที่ การ
ติดต่อสื่อสาร การประสานความคิดเห็น การทราบนโยบายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน และการจัด
ให้มีคู่มือการปฏิบัติงาน
ฉะนั้น ผู้วิจัยจึงสรุปความเห็นจากแนวความคิดและทฤษฎีต่างๆ ได้ว่าการประสานงานมี
ประโยชน์ในการทำงานเป็นอย่างมาก ถ้าหากเจ้าหน้าที่หน่วยงานต่าง ๆ หรือภายในหน่วยงานเดียวกัน
มีความเข้าใจและร่วมกันทำงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่หน่วยงานวางไว้ โดยยึดหลักการ
ประสานงานถูกต้องแล้ว ย่อมนำมาซึ่งความสำเร็จในการปฏิบัติงานและมีประสิทธิภาพได้อย่างแท้จริง
การมีส่วนร่วมกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ความหมายของการมีส่วนร่วม
นิวสตอร์ม (Newstorm 1993 : 247) ให้คำนิยามของการมีส่วนร่วมว่าเป็นการเกี่ยวข้องทาง
จิตใจและอารมณ์ (Mental and Emotional Involvement) ของบุคคลหนึ่งในสถานการณ์กลุ่ม ซึ่ง
ผลของความเกี่ยวข้องดังกล่าวเป็นเหตุเร้าใจให้เกิดการกระทำ ซึ่งบรรลุจุดมุ่งหมายของกลุ่มนั้นกับ
40
ทั้งทำให้เกิดความรู้สึกรับผิดชอบกับกลุ่ม การมีส่วนร่วมตามความหมายนี้จึงประกอบด้วยปัจจัย 3
ประการ คือ
1. ความเกี่ยวข้องทางจิตใจและอารมณ์
2. การกระทำโดยเป็นการกระทำที่มากกว่าการยินยอมจะกระทำตามคำสั่ง แต่เป็นการกระทำ
ด้วยความยินยอมพร้อมใจ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลนั้นกับกลุ่ม
3. การร่วมรับผิดชอบ มีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบกับกลุ่ม ต้องการเห็นผลสำเร็จของงาน
โคเฮน และอัพฮอฟฟ์ (Cohen and Uphoff 1980 : 8) กล่าวถึง การมีส่วนร่วมในการพัฒนา
ชนบทว่า บุคคลอาจมีส่วนร่วมในการพัฒนา 4 ด้าน คือ มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ มีส่วนร่วมใน
การปฏิบัติ มสี ว่ นร่วมในผลประโยชน  และมีส่วนร่วมในการประเมินผล
เรลลี่ (Reilly 1979 : 108) กล่าวว่าการมีส่วนร่วมเป็นวิธีการที่บุคคลกำหนดสภาพแวดล้อม
ในการทำงาน โดยการเข้าไปตัดสินใจในส่วนที่มีผลกระทบกับตนเอง ทั้งนี้บุคคลอาจจะมีอิทธิพล
เฉพาะในกระบวนการตัดสินใจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำ หรือมีโอกาสต่อรองในส่วนที่ตนมีส่วน
ร่วม การมีส่วนร่วมจึงเกิดขึ้นเมื่อมีการตกลงร่วมกันทั้งสองฝ่ายในการที่จะกระทำกิจกรรมใดๆ ด้วย
ความสมัครใจ และได้ให้คำจำกัดความของการมีส่วนร่วมว่าประกอบด้วย 3 มิติ คือ
1. มิติของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
2. มิติของการมีส่วนเสียสละในการพัฒนาและลงมือปฏิบัติ
3. มิติของการมีส่วนร่วมในการแบ่งปันผลประโยชน์
คอตตอน (Cotton 1977 : 12) กล่าวว่าการมีส่วนร่วม เป็นกระบวนการของความร่วมมือ
เพื่อที่จะนำความสามารถที่บุคคลมีอยู่มาใช้ ซึ่งจะทำให้เกิดความมุ่งมั่นที่จะนำองค์การไปสู่ความสำเร็จ
การมีส่วนร่วมอาจเกิดขึ้นจากการที่บุคคลได้มีการทำกิจกรรมพัฒนาคุณภาพร่วมกัน การเป็นตัวแทนใน
รูปของคณะกรรมการของหน่วยงาน คณะกรรมการบริหารหรืออื่นๆ และได้ให้คำอธิบายของการ
พัฒนาแบบมีส่วนร่วม คือกระบวนการที่ให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินงาน
พัฒนาร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และนำความคิดสร้างสรรค์ มาใช้ในการแก้ไขปัญหาร่วมกับการใช้
วิทยาการที่เหมาะสม และสนับสนุนติดตามผลการปฏิบัติขององค์การและเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง
อาภรณ์พันธ์ จันทร์สว่าง (2522 : 16) ได้ให้ความหมายของการมีส่วนร่วมว่า เป็นผลจากการ
เห็นพ้องต้องกันในเรื่องของความต้องการ และทิศทางของการเปลี่ยนแปลงและความเห็นพ้องต้องกัน
นั้นจะต้องมีมากพอจนเกิดการริเริ่มโครงการเพื่อการปฏิบัติการนั้นๆ เหตุผลของการที่คนเราจะมาร่วม
กันได้ ควรจะต้องมีการตระหนักว่าปฏิบัติการทั้งหมด หรือการกระทำทั้งหมดที่กระทำโดยนามกลุ่ม
นั้นกระทำผ่านองค์การ ดังนั้นองค์การจะต้องเป็นเสมือนตัวนำให้บรรลุถึงการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการได้
ลักษณะของการมีส่วนร่วม
โคเฮน และอัพฮอฟ์ฟ (Cohen and Uphoff 1980 : 213 - 235) ได้แบ่งชนิดของการมีส่วน
ร่วมออกเป็น 4 ด้าน คือ การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การปฏิบัติ ผลประโยชน์ และการประเมินผล
ซึ่งมีความสอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาคุณภาพตามมาตรฐานโรงพยาบาล ดังมีรายละเอียด ดังนี้
41
1. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ กระบวนการตัดสินใจเป็นลักษณะของการแก้ไขปัญหา
ตามขั้นตอนทางวิทยาศาสตร์ที่มีการกำหนดปัญหา การวิเคราะห์สถานการณ์ การพิจารณาทางเลือก
ต่าง ๆ และการเลือกทางเลือก สำหรับการตัดสินใจในแนวทางของการมีส่วนร่วมในการรับรองคุณภาพ
โรงพยาบาล มุ่งไปที่การวิเคราะห์ประเด็นปัญหาคุณภาพของหน่วยงาน การวางแผน และการดำเนิน
การเพื่อให้เกิดการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งในการดำเนินการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลนั้น
จำเป็นต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน ทุกฝ่าย ทุกหน่วยงาน จึงจะสามารถบรรลุเป้าหมาย
ของการให้บริการที่ดีมีคุณภาพต่อผู้ใช้บริการ โดยมีการทำงานร่วมกันเป็นทีม มีการเรียนรู้ซึ่งกันและ
กัน เพื่อให้ผลการตัดสินใจมีความเหมาะสมที่สุด โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่หน่วยงานมีอยู่ ได้แก่
จำนวนบุคลากรในหน่วยงาน ศักยภาพของบุคลากร งบประมาณสนับสนุน อุปกรณ์ เครื่องมือ
เครื่องใช้ที่จำเป็น ตลอดจนข้อมูลข่าวสารต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมี 3 ช่วง คือ
1.1 การตัดสินใจในช่วงเริ่มต้น (Initial Decisions) การที่บุคลากรจะมีส่วนร่วมในการ
รับรองคุณภาพโรงพยาบาล ได้มากน้อยเพียงใดนั้น การริเริ่มการตัดสินใจเป็นขั้นตอนที่สำคัญ ดังนั้น
ทีมนำซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพ เช่น
คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาล คณะกรรมการอำนวยการพัฒนาคุณภาพ ควรเป็นแกนนำในการ
จัดเตรียมความพร้อมของบุคลากร เพื่อรองรับการนำกระบวนการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลมาใช้
โดยการให้ข้อมูลข่าวสาร การชี้แจงทำความเข้าใจให้บุคลากรในหน่วยงานต่าง ๆ เห็นความสำคัญของ
การรับรองคุณภาพโรงพยาบาล
1.2 การตัดสินใจช่วงดำเนินการ (Ongoing Decisions) บุคลากรที่ไม่ได้มีส่วนในการ
ตัดสินใจรับเอาการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลมาปฏิบัติ อาจจะถูกขอร้องให้เข้ามามีส่วนร่วมหลังจาก
ที่หน่วยงานได้นำกระบวนการรับรองคุณภาพมาใช้แล้ว ระยะนี้มีความสำคัญต่อผลสำเร็จ เพราะการ
รับรองคุณภาพโรงพยาบาล ยึดหลักของการพัฒนาคุณภาพโดยมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในการ
พัฒนางานที่ตนรับผิดชอบให้ดีขึ้น ดังนั้น ถ้าบุคลากรมีส่วนร่วมมากก็จะทำให้การรับรองคุณภาพ
โรงพยาบาลมีโอกาสประสบความสำเร็จสูง ทั้งนี้ผู้บริหารอาจส่งเสริมให้เกิดการมีส่วนร่วมมากขึ้นโดย
วิธีการจัดการประชุม การจัดฝึกอบรม การชี้แจงนโยบายคุณภาพของโรงพยาบาล การจัดทำวารสาร
หรือเอกสารเผยแพร่ความรู้และข้อมูลเกี่ยวกับการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
1.3 การตัดสินใจช่วงปฏิบัติการ (Operation Decisions) นอกเหนือจากการที่บุคลากร
แต่ละคนจะได้มีส่วนร่วมโดยตรงต่อการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลแล้ว แต่ละหน่วยงานอาจส่ง
บุคลากรในหน่วยงานของตนเข้าไปเป็นตัวแทนในการดำเนินงานพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาลได้
เช่น การส่งบุคลากรเข้าไปเป็นกรรมการ 5 ส. กรรมการควบคุมและป้องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล
กรรมการพัฒนาพฤติกรรมการบริการ กรรมการประสานงานการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล เป็นต้น
2. การมีส่วนร่วมในการปฏิบัติ การมีส่วนร่วมในการปฏิบัติเป็นการร่วมดำเนินการที่จะก่อให้
เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของ การมีส่วนร่วมในการปฏิบัติมี 3 วิธี คือ
2.1 การมีส่วนร่วมในด้านทรัพยากร เช่น การสละแรงงาน เงิน สิ่งของ และการให้
ข้อมูล ซึ่งการมีส่วนร่วมในด้านของแรงงานจะเป็นสิ่งที่ปฏิบัติง่ายที่สุด การสละแรงกายโดยการใช้ความ
42
สามารถและทักษะของตนอย่างเต็มที่ในการปฏิบัติงานเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายตามวัตถุประสงค์ของ
องค์การ การเสียสละเวลานอกเหนือจากงานประจำเพื่อทำกิจกรรมพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง การ
จัดเตรียมเครื่องมือ เครื่องใช้ หรืออุปกรณ์ต่างๆ ที่ใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อใช้ประโยชน์อย่างคุ้มทุน
และคุ้มค่า และการเสนอความคิดเห็นแนวทางการแก้ไขปรับปรุง หรือการให้ข้อมูลเพื่อการพัฒนา
คุณภาพในหน่วยงาน
2.2 การมีส่วนร่วมในการบริหารและการประสานงาน ได้แก่การเข้าร่วมเป็นกรรมการ
เป็นผู้ประสานงาน การให้ข้อคิดเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดจากการทำกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ การมีส่วนร่วม
ในการเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับการจัดทำคู่มือหรือแนวทางปฏิบัติ
2.3 การมีส่วนร่วมในการขอความร่วมมือโดยการส่งเสริม กระตุ้น แนะนำผู้ร่วมงานใน
การปฏิบัติตามแนวทางเพื่อการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล ตลอดจนการประสานงานให้ความช่วย
เหลือกับหน่วยงานอื่น ๆ และการมีส่วนร่วมในการเข้าเป็นผู้ปฏิบัติ จะเน้นถึงการปฏิบัติเพื่อการแก้ไข
ปัญหา และตอบสนองความต้องการของผู้ใช้บริการ การทำงานร่วมกันเป็นทีม และปฏิบัติตามแนวทาง
ที่เป็นมาตรฐาน การปรับปรุงกระบวนการทำงานหรือระบบการทำงานอย่างไม่สิ้นสุด การจัดสิ่ง
แวดล้อมในหน่วยงานให้มีความปลอดภัย น่าอยู่ การมีส่วนร่วมในการป้องกันและควบคุมปัจจัยเสี่ยง
ต่าง ๆ การบันทึกรายงานอุบัติการณ์หรือเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น
3. การมีส่วนร่วมในผลประโยชน์ ในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลนั้น ควรมีการจัดตั้ง
หน่วยบริการเพื่ออำนวยความสะดวกต่อบุคลาการในการปฏิบัติงาน โดยจัดสภาพแวดล้อมในการ
ทำงานที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน มีสถานที่ทำงานสะอาด เป็นระเบียบ เพื่อช่วยส่งเสริมสุขภาพและ
คุณภาพชีวิตในการทำงานให้ดีขึ้น มีการส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร โดยการจัดฝึกอบรม
อย่างสม่ำเสมอ เพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะให้มีความต่อเนื่องทันเหตุการณ์ การฝึกอบรมนั้น เริ่ม
ตั้งแต่ก่อนประจำการ โดยให้บุคลากรได้รับการปฐมนิเทศทั้งในระดับโรงพยาบาลและระดับหน่วยงาน
รับทราบนโยบาย ระเบียบ กฎ ข้อบังคับ แนวทางปฏิบัติงานในหน่วยงาน ตลอดจนผลประโยชน์ที่จะ
ได้รับระหว่างปฏิบัติงาน เช่น สวัสดิการเรื่องที่พัก ค่ารักษาพยาบาล ค่าเล่าเรียน ทุนการศึกษา การ
พิจารณาความดีความชอบ วันหยุดพักผ่อนประจำปี การดูงานทั้งในและนอกสถานที่ เพื่อเพิ่มพูน
ความรู้ ทักษะในการทำงานของตน
4. การมีส่วนร่วมในการประเมินผล ในการประเมินผลการดำเนินการรับรองคุณภาพโรง-
พยาบาลนั้น ผู้บริหารสูงสุด จะมีส่วนร่วมในการพิจารณางบประมาณเพื่อวางแผนในการจัดสรร
ทรัพยากรหรือวางแผนระยะยาว ซึ่งผู้ปฏิบัติไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในส่วนนี้ แต่จะเกี่ยวข้องกับการประเมิน
ผลในกิจกรรมการพัฒนาคุณภาพในหน้าที่ที่ปฏิบัติ บุคลากรทุกคนในองค์การ ควรมีความรับผิดชอบ
ในการประเมินผลการปฏิบัติงานในหน่วยงานของตนเอง
อคิน ระพีพัฒน์ (2527 :29) ได้กำหนดช่วงของการมีส่วนร่วมดังนี้ คือ
1. การค้นหาปัญหา สาเหตุของปัญหา ตลอดจนแนวทางในการแก้ไขปัญหา
2. การตัดสินใจเลือกแนวทางและวางแผนพัฒนาแก้ไขปัญหา
3. การปฏิบัติงานในกิจกรรมพัฒนาตามแผน
43
4. การประเมินผลกิจกรรมพัฒนา
จากคำนิยามและลักษณะของการมีส่วนร่วมดังกล่าวข้างต้น ผู้วิจัยขอสรุปคำจำกัดความของ
การมีส่วนร่วมและลักษณะของการมีส่วนร่วมในงานวิจัยครั้งนี้ คือการที่สมาชิกในองค์การได้เข้าทำ
กิจกรรมต่าง ๆ ที่องค์การกำหนดขึ้น โดยมีลักษณะดังต่อไปนี้
ร่วมคิด คือ ร่วมประชุมหารือในการวางแผนโครงการ ดำเนินการติดตามตรวจสอบและดูแล
เพื่อให้กิจกรรมโครงการได้บรรลุวัตถุประสงค์
ร่วมตัดสินใจ คือ เมื่อมีการประชุมหารือแล้ว จะต้องร่วมในการตัดสินใจเลือกกิจกรรม
หรือแนวทางที่เห็นว่าดีที่สุด หรือเหมาะสมที่สุด
ร่วมปฏิบัติตามโครงการ และร่วมติดตามและประเมินผล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการมีส่วนร่วม
วิลเลี่ยม (William 1990 : 115) ได้ทำการศึกษางานวิจัยพื้นฐานเกี่ยวกับการมีส่วนร่วม
และทำการรวบรวมประโยชน์ที่ได้รับจากการมีส่วนร่วมของบุคคลภายในองค์การได้ ดังนี้
1. เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วมของบุคลากรภายในองค์การ จะทำให้การบริหาร
งานขององค์การมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยองค์การสามารถเพิ่มผลผลิตได้มากขึ้น ในขณะเดียวกัน
ค่าใช้จ่ายหรือการใช้ทรัพยากรมีน้อยลง
2. เป็นการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน การมีส่วนร่วมเป็นการเปิดโอกาสในการแก้ไขปัญหา
ร่วมกัน และทำให้บุคลากรภายในองค์การยอมรับแนวทางในการแก้ปัญหามากขึ้น จึงทำให้เกิดแรง
จูงใจที่จะดำเนินตามแผนที่วางไว้ได้
3. เป็นการกระจายอำนาจ การที่บุคลากรในองค์การได้เข้ามามีส่วนร่วมจะเป็นเหมือนการ
กระจายอำนาจทำให้เกิดความเท่าเทียมกันในการควบคุมกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงได้
4. เป็นการเพิ่มสัมพันธภาพในหน่วยงานระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน
การมีส่วนร่วมจะทำให้บุคลากรภายในองค์การมีความเต็มใจและความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตน
เองได้กระทำ และตั้งใจในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมายขององค์การ อีกทั้งยังทำให้การ
สื่อสารมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย
44
ตารางที่ 1 แสดงประโยชน์ที่ได้รับจากการมีส่วนร่วม
ผู้ที่ได้รับ
ประโยชน์
ผลที่ได้รับ
ฝ่ายบริหาร 1. เพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์การ (Efficient)
2. เป็นการเพิ่มแรงจูงใจให้กับบุคลากร (Motivation)
3. เป็นแรงกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Facilitation of Change)
ฝ่ายพนักงาน 1. เกิดการกระจายอำนาจ (Power Balance)
2. ลดแรงต้านจากการเปลี่ยนแปลงทำให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น
(Control Impact)
ฝ่ายบริหาร/
ฝ่ายพนักงาน
1. ความผูกพันธ์ในองค์การ (Commitment)
2. เพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสาร (Communication)
3. เกิดความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน
(Good Industrial Relations)
ที่มา : William 1990
ปัญหาและอุปสรรคต่อการมีส่วนร่วม
ลอร์เลอร์ (Lawler 1986 : 98) ได้กล่าวไว้ว่าการมีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพนั้น ขึ้นอยู่กับ
องค์ประกอบ 4 อย่าง คือ
1. การใช้อำนาจที่เหมาะสม หมายถึงรูปแบบของการใช้อำนาจในการสั่งการหรือการตัดสินใจ
ซึ่งจะใช้รูปแบบใดนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะองค์การหรือลักษณะงานที่ทำเป็นสำคัญ
2. การให้ข้อมูลข่าวสารที่ทั่วถึง เนื่องจากข้อมูลข่าวสารเป็นสิ่งที่สำคัญในองค์การที่จะประสบ
ความสำเร็จ เพราะความสำเร็จนั้นจะต้องเกิดจากการร่วมมือและประสานกันทำงาน ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็น
ผลสืบเนื่องจากการที่บุคคลในองค์การได้รับข่าวสารข้อมูลที่ตรงกัน จึงทำให้สามารถปฏิบัติงานไปใน
ทิศทางเดียวกันได้
3. การให้รางวัลจะเป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้บุคลากรปรารถนาที่จะเข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น
4. การที่บุคลากรมีความรู้ ความสามารถในสิ่งที่จะเข้าไปมีส่วนร่วม เพราะถ้าหากบุคลากร
ขาดความรู้และทักษะแล้ว โอกาสที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมก็จะน้อยลง
การมีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพนั้นจะต้องประกอบด้วยองค์ประกอบครบทั้ง 4 อย่างข้างต้น
หากเราขาดองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่ง จะทำให้เกิดผลดังนี้ คือ
1. หากองค์การใดมีการใช้อำนาจที่เหมาะสม แต่บุคลากรขาดความรู้ความสามารถ ขาดการ
ให้รางวัล สิ่งเหล่านี้จะนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดได้
45
2. หากองค์การใดมีบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถดี แต่มีการใช้อำนาจไม่เหมาะสมสิ่ง
เหล่านี้จะนำไปสู่ความคับข้องใจ ทั้งนี้เนื่องจากบุคลากรไม่สามารถใช้ความสามารถที่มีอยู่ได้อย่างเต็มที่
3. หากองค์การใดมีการให้รางวัลแต่มีการใช้อำนาจไม่เหมาะสม บุคลากรขาดความรู้ความ
สามารถ ขาดข้อมูลข่าวสาร สิ่งเหล่านี้จะนำไปสู่ความคับข้องใจที่เกิดเนื่องจาก บุคคลจะขาดแรงจูงใจ
เพราะไม่แน่ใจว่ารางวัลที่ได้รับนั้นเกิดจากผลการกระทำใด
4. หากองค์การใดมีการใช้อำนาจที่เหมาะสม บุคลากรมีความรู้ ความสามารถดี ได้รับข่าว
สารข้อมูลอย่างทั่วถึง แต่ไม่มีรางวัลให้ สิ่งเหล่านี้จะเป็นอันตรายต่อองค์การได้เนื่องจากคุณสมบัติที่
ครบถ้วนของบุคลากรนั้นอาจนำองค์การไปสู่ความล้มเหลวได  ถ้าหากเกิดความไม่พอใจในองค์การ
นิวสตอร์ม (Newstrom 1993) ได้ศึกษาพบว่า ปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการมีส่วนร่วม
ประกอบด้วย
1. ลักษณะขององค์การ โครงสร้างองค์การ วัฒนธรรมองค์การ เนื่องจากถ้าหากลักษณะ
องค์การมีโครงสร้างเป็นแบบที่มีระบบขั้นตอนในการปฏิบัติมาก เช่น ระบบราชการ ลักษณะโครงสร้าง
เช่นนี้จะเป็นอุปสรรคต่อการมีส่วนร่วมได้
2. นโยบายองค์การที่ขาดความชัดเจน จะทำให้บุคลากรไม่แน่ใจในเป้าหมาย แนวทางการ
ปฏิบัติ จึงเกิดความลังเลใจที่จะเข้าไปมีส่วนร่วม
3. ภาวะผู้นำ
4. ลักษณะงาน
5. ความแตกต่างระหว่างบุคคล
จากการศึกษาของวิไล อำมาตย์มณี (2539) ทำการวิจัยเชิงปฏิบัติการแบบมีส่วนร่วมเรื่อง
การพัฒนาการพยาบาลเป็นทีมในหอผู้ป่วย โรงพยาบาลเชียงรายประชานุเคราะห์ พบว่าอิทธิพลของ
วัฒนธรรมในองค์การ การใช้ลักษณะการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานในทุกระดับในการเลือกทางปฏิบัติ
จากปัญหาโดยการร่วมวิเคราะห์ปัญหา หาแนวทางในการแก้ปัญหาร่วมกัน ร่วมกับการให้ความรู้และ
คำแนะนำทำให้เกิดการยอมรับและเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่จะมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีม
ได้ เมื่อสิ้นสุดการวิจัยได้ทำการประเมินผลการปฏิบัติจริงและประเมินความพึงพอใจของผู้ปฎิบัติงาน
พบว่าอยู่ในระดับมาก และมากที่สุดเป็นส่วนใหญ่
ศิริวรรณ โกมุติกานนท  (2536) ได้ศึกษาเรื่องสภาพจริงและความคาดหวังของการทำงาน
เป็นทีมตามการรายงานของทีมสุขภาพ โรงพยาบาลในสังกัดสำนักการแพทย ์ กรุงเทพมหานคร โดยใช้
พยาบาลวิชาชีพ 40 คน และบุคลากรสุขภาพสาขาอื่น 40 คน พบว่าอุปสรรคและปัญหาในการทำงาน
เป็นทีม คือนโยบายมิได้กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละวิชาชีพให้ชัดเจน ไม่มีการกำหนด
เป้าหมายของการทำงานร่วมกัน รองลงมาคือการขาดการมีส่วนร่วมในการทำงาน มีปัญหาขัดแย้ง ไม่
ยอมรับบทบาทซึ่งกันและกัน ขาดความเข้าใจในลักษณะขอบเขตในการทำงาน ไม่มีการประชุมปรึกษา
หารือร่วมกัน ไม่มีการเรียนรู้พฤติกรรมของสมาชิก ไม่มีเวลาเพียงพอ จึงทำให้การทำงานร่วมกันไม่
ประสบผลสำเร็จ
46
จุรี เพ็ชรรัตน์ (อ้างถึงใน วันชัย พิริยะวดี 2545 : 51) ได้ศึกษาการบริหารงานแบบมีส่วน
ร่วม กับความพึงพอใจในงานของเจ้าหน้าที่ บุคลากรและอาสาสมัครในองค์การอาสาสมัคร พบว่า
กลุ่มตัวอย่างมีส่วนร่วมในการแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร การได้รับการแบ่งปันอำนาจ และการได้รับแบ่งปัน
อิทธิพล มีการกระจายในระดับต่ำ ปานกลาง และสูงใกล้เคียงกัน
จากแนวความคิดและผลการวิจัยการมีส่วนร่วมที่กล่าวมาแล้วข้างต้น สรุปได้ว่าการมีส่วนร่วม
อันได้แก่การเข้าร่วมประชุม, การเข้าร่วมสัมมนา, การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่เป็น
กระบวนการของความร่วมมือและเป็นเครื่องมือที่ดีในการที่จะนำพลังจากกลุ่มบุคคลมาใช้เพื่อให้งาน
พัฒนาประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้
พฤติกรรมการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพในการให้บริการ
ความหมายของพฤติกรรมการปฏิบัติงาน
มานิตย์ มานิตย์เจริญ (2528 : 985) ได้ให้ความหมายของ “พฤติกรรม” ว่าหมายถึงการ
ปฏิบัติตัว กิริยาอาการ ความคิด และความรู้สึกที่แสดงออกต่อสิ่งแวดล้อม
บลูม (Bloom 1975 : 197) ได้กล่าวถึงพฤติกรรมว่าเป็นกิจกรรมทุกประเภทที่มนุษย์กระทำ
อาจจะเป็นสิ่งที่สังเกตได้หรือไม่ได้ และระดับการเรียนรู้ต่าง ๆ โดยแบ่งตามลักษณะของพฤติกรรม
ด้านความรู้ เจตคติ และการปฏิบัติคือ
1. พฤติกรรมด้านความรู้ (Cognitive Domain) หมายถึง การมีประสบการณ์เกี่ยวกับข้อ
เท็จจริง หรือหลักฐานต่างๆ ซึ่งเกิดจากการศึกษา หรือการตรวจสอบ ความรู้ที่จัดเป็นความสามารถ
ทางสติปัญญา จำแนกตามลำดับจากง่ายไปหายาก ดังนี้
1.1 ความรู้ (Knowledge) เป็นพฤติกรรมขั้นต้นเกี่ยวกับความจำได้หรือระลึกได้ถึงเรื่อง
ที่ได้รับไปแล้ว
1.2 ความเข้าใจ (Comprehension) เป็นกิจกรรมที่ต่อเนื่องจากความรู้ ต้องมีความรู้
มาก่อนจึงจะเข้าใจ ความเข้าใจนี้แสดงออกมาในรูปของการแปลความ ตีความ และคาดคะเน
1.3 การนำไปใช้ (Application) เป็นการที่จะนำความรู้ ความเข้าใจ จากกฎเกณฑ์
และวิธีการต่างๆ ของเรื่องนั้นไปใช้ในสถานการณ์ที่ไม่เหมือนเดิมได้
1.4 การวิเคราะห์ (Analysis) เป็นความสามารถของบุคคลในการแยกแยะเรื่องราวที่
สมบูรณ์ ให้กระจายออกเป็นส่วนย่อย ๆ และมองเห็นหลักการผสมผสานระหว่างส่วนที่ประกอบกัน
ขึ้นเป็นปัญหา หรือสถานการณ์อย่างใดอย่างหนึ่ง
1.5 การสังเคราะห์ (Synthesis) เป็นความสามารถและทักษะที่จะนำองค์ประกอบ
หรือส่วนต่างๆ เข้ามารวมกัน เพื่อให้ภาพลักษณ์ที่สมบูรณ์ เป็นขบวนการที่เกี่ยวข้องกับการ
พิจารณาส่วนย่อยแต่ละส่วน และจัดเป็นหมวดหมู่เพื่อก่อให้เกิดความกระจ่างในสิ่งเหล่านั้น
1.6 การประเมินค่า (Evaluation) เป็นความสามารถในการตัดสินคุณค่าของเนื้อหา
วัสดุ วิธีการวินิจฉัยตีราคาสิ่งของต่าง ๆ โดยมีกฎเกณฑ์และมาตรฐานเป็นเครื่องช่วยประกอบการ
วินิจฉัย ซึ่งกฎเกณฑ์ที่ใช้ช่วยประเมินค่านี้ อาจเป็นกฎเกณฑ์ที่บุคคลสร้างขึ้นหรือมีอยู่แล้วก็ได้
47
2. พฤติกรรมด้านเจตคติ (Affective Domain) หมายถึง ความสนใจ ความรู้สึก ท่าทีความ
ชอบ ความไม่ชอบ การให้คุณค่า การปรับ การเปลี่ยน หรือปรับปรุงค่านิยมที่ยึดถืออยู่ พฤติกรรม
ด้านนี้ยากต่อการอธิบาย เพราะเกิดขึ้นภายในจิตใจของบุคคล แบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้
2.1 การรับรู้ (Receiving) หรือการให้ความสนใจ เป็นขั้นที่กระตุ้นให้บุคคลทราบว่ามี
เหตุการณ์หรือสิ่งเร้าบางอย่างเกิดขึ้น และบุคคลนั้นมีความยินดีหรือมีภาวะจิตใจพร้อมที่จะรับ หรือให้
ความพอใจต่อสิ่งเร้านั้น ในการยอมรับนี้ประกอบด้วยความตระหนัก ยินดีที่ควรรับ และ การเลือกรับ
2.2 การตอบสนอง (Responding) เป็นขั้นที่บุคคลถูกจูงใจให้เกิดความรู้สึกผูกพันต่อสิ่ง
เร้าซึ่งเป็นเหตุให้บุคคลเกิดปฏิกิริยาตอบสนอง พฤติกรรมขั้นต้นนี้ประกอบด้วยความยินยอม ความ
เต็มใจ และความพอใจที่จะตอบสนอง
2.3 การให้ค่านิยม (Valuing) เป็นขั้นที่บุคคลมีปฏิกิริยาให้เห็นว่าบุคคลนี้ยอมรับว่า
เป็นสิ่งที่มีคุณค่าสำหรับตัวเอง การเกิดค่านิยมนั้นประกอบด้วย การยอมรับ ความชอบและผูกมัด
ค่านิยมเข้ากับตนเอง
2.4 การจัดกลุ่มคุณค่า (Organization) เป็นขั้นที่บุคคลจัดระบบของค่านิยมต่างๆ ให้
เข้ากับกลุ่ม โดยพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมเหล่านี้ ในการจัดกลุ่มประกอบด้วยการ
สร้างแนวความคิดเกี่ยวกับค่านิยม และการจัดระบบของค่านิยม
2.5 การแสดงลักษณะตามค่านิยมที่ยึดถือ (Characterization by a Value) พฤติกรรม
ขั้นนี้ถือว่าบุคคลมีค่านิยมหลายชนิด และจัดอันดับค่านิยมเหล่านั้นจากมากสุดไปถึงน้อยสุด และ
พฤติกรรมเหล่านี้จะเป็นตัวที่คอยควบคุมพฤติกรรมของบุคคล พฤติกรรมขั้นนี้ประกอบด้วยการวาง
แนวทางของการปฏิบัติ และแสดงลักษณะที่จะปฏิบัติตามแนวทางที่กำหนด
3. พฤติกรรมด้านการปฏิบัติ (Psychomotor Domain) เป็นพฤติกรรมที่ใช้ความสามารถใน
การแสดงออกของร่างกาย ซึ่งรวมถึงการปฏิบัติที่อาจแสดงออกในสถานการณ์หนึ่งๆ หรืออาจจะเป็น
พฤติกรรมที่คาดคะเนว่าอาจจะปฏิบัติในโอกาสต่อไป พฤติกรรมด้านนี้ถือเป็นพฤติกรรมขั้นสุดท้าย ซึ่ง
ต้องอาศัยพฤติกรรมด้านพุทธิปัญญา หรือความรู้ ความคิด และพฤติกรรมด้านเจตคติเป็นส่วน
ประกอบ เป็นพฤติกรรมที่สามารถประเมินได้ง่าย แต่ขบวนการที่ก่อให้เกิดพฤติกรรมต้องอาศัยเวลา
และการตัดสินใจหลายขั้นตอน ถือว่าพฤติกรรมการปฏิบัติของบุคคลเป็นเป้าหมายขั้นสุดท้ายที่ช่วยให้
บุคคลมีสุขภาพดี
ลักษณะของพฤติกรรม สามารถจำแนกได้เป็น 2 ลักษณะ ดังนี้
1. พฤติกรรมเปิดเผย (Overt Behavior) หรือพฤติกรรมภายนอกเป็นการกระทำที่สามารถ
มองเห็นได้ เป็นพฤติกรรมที่แสดงออกโดยการกระทำ
2. พฤติกรรมปกปิด (Covert Behavior) หรือพฤติกรรมภายใน ซึ่งหมายถึงความระลึกรู้
ต่างๆ ที่อยู่ภายในตัวบุคคล แต่เป็นสิ่งที่สามารถจะประมาณได้จากพฤติกรรมภายนอก เช่น ความรู้สึก
ความคิด อารมณ์ การรับรู้ การตัดสินใจ ทัศนคติ ความต้องการ เป็นพฤติกรรมที่ไม่สามารถสังเกต
เห็นได้นอกจากใช้เครื่องมือวัด
48
สิ่งที่กำหนดพฤติกรรม นั้นกำหนดได้ เป็น 2 ประเภท ดังนี้คือ
1. ลักษณะนิสัยส่วนตัว ได้แก่ ความเชื่อ หมายถึงการที่บุคคลคิดถึงอะไรก็ได้ในแง่ข้อเท็จจริง
ซึ่งไม่จำเป็นต้องถูกหรือผิดเสมอไป ความเชื่ออาจมาจากการเห็น การบอกเล่า การอ่าน รวมทั้งการ
คิดขึ้นมาเอง
ค่านิยม หมายถึง สิ่งที่คนนิยมยึดถือประจำใจที่ช่วยตัดสินใจในการเลือก
ทัศนคติ หรือเจตคติ มีความหมายเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคล คือทัศนคติ แนว
โน้มหรือขั้นเตรียมพร้อมของพฤติกรรมถือว่าทัศนคติมีความสำคัญในการกำหนดพฤติกรรมในสังคม
บุคลิกภาพ เป็นสิ่งที่กำหนดว่าบุคคลหนึ่ง ๆ จะปฏิบัติอย่างไรในสถานการณ์หนึ่ง ๆ
2. กระบวนการอื่น ๆ ทางสังคม สิ่งที่กระตุ้นพฤติกรรม และความเข้มข้นของสิ่งที่กระตุ้น
พฤติกรรม แม้ว่าลักษณะนิสัยของบุคคลอันได้แก่ ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติ บุคลิกภาพ จะมี
อิทธิพลต่อพฤติกรรมก็จริง แต่พฤติกรรมจะไม่เกิดขึ้น ถ้าไม่มีสิ่งกระตุ้นพฤติกรรม ซึ่งเป็นปัจจัยที่
เกิดจากภายในบุคคล ได้แก่ การสะสมความรู้จากประสบการณ์ต่าง ๆ ที่เคยได้รับ หรืออาจได้รับจาก
ภายนอก เช่น จากข่าวสาร คำบอกเล่าของบุคคล เป็นต้น
สถานการณ์ หมายถึง สิ่งแวดล้อมที่เป็นบุคคลและไม่ใช่บุคคล ซึ่งอยู่ในสภาวะที่บุคคล
กำลังจะมีพฤติกรรม

ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน (ตอนที่ 1)
ประสิทธิภาพในการให้บริการของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานทั่วไป โรงพยาบาลตากสิน (ตอนที่ 2)